《致前行者Ⅱ》丨汽車數字“解碼”

時間：2023-02-19 19:14:02 | 來源：電子商務

時間：2023-02-19 19:14:02 來源：電子商務

精彩提要:

1.“疫情的發(fā)生對國內的供應鏈來說不一定全是壞事。疫情讓供應鏈深度國產化了,更集中,更安全,對今后成本的控制也是好事。”

2.“考驗一個汽車能不能活下去,不是以新舊去劃分。”

3.“很多的新造車勢力表現還是非常不錯的,值得我們傳統(tǒng)造車企業(yè)去學習。”

以下為《致前行者Ⅱ》楊瀾對話原一汽-大眾董事、黨委書記、總經理,現任中國第一汽車集團有限公司黨委常委、副總經理劉亦功以及 IBM 中國汽車行業(yè)首席架構師任志宏精彩內容:

“4萬多員工沒有一個感染的”

楊瀾:在汽車行業(yè)整體下行又加上疫情沖擊的雙重影響下,一汽-大眾居然連續(xù) 16 個月達到了國內乘用車產銷量的第一名,究竟是哪件事情做對了,哪一個決定做對了?

劉亦功:我覺得一汽-大眾今天能夠逆勢上揚,應該有內外部兩個因素:一汽-大眾我們是五地六廠,員工 4 萬多人,能夠很好的去按照當地政府的要求去做好防疫工作。

楊瀾:我聽說 4 萬多員工沒有一個感染的。

劉亦功:對,所以這是非常不容易的。我們自己也在復工復產方面做了很多的指導手冊,德國疫情嚴重之后,德國大眾專門拿過去做借鑒,這也是我們值得驕傲的。另一個就是我們的供應商和經銷商這種體系,他們也能夠快速復工復產,跟我們一道去完成生產的組織和銷售,這也是很重要的。比如說,我們國內疫情嚴重的時候,我們有將近 160 個零件,我們叫風險零件,后來國外疫情嚴重之后,又有將近 70 種零件分布在幾十個國家。

進不來,怎么去替代,怎么去及時地供貨,專門成立了項目組,保證了我們整個生產的有序。最明顯就是溫州長江是給我們做開關的,也是因為在溫州疫情嚴重,很多用工都是湖北的,回不來,那么當時我接到這個電話之后,基本一周時間我們就組織了 156 個(工人),從佛山工廠,專機送到溫州長江。這一百多個小伙就在那里邊,差不多一個多月生產了 80 多萬件吧,就是各類開關,從一汽-大眾整車來講,也保證了 8 萬輛車的生產。

楊瀾:這一次的疫情導致了很多中小型企業(yè)供應商的經營困難,甚至是倒閉。從你的角度來看,真的是這么嚴重嗎?

劉亦功:對于這次疫情,我們也受到了一些影響,但是整個的供應鏈還是影響不大,還是比較完備的。我們也專門建立了一個融資平臺,讓供應商能夠在資金上能夠得到保障。同時呢,我覺得這一次疫情的發(fā)生,對我們國內的供應鏈,也不一定是壞事情,在整個的疫情期間,我們在供應鏈深度國產化上,也做了大量的工作,我們的配套,當地的配套或者在國內的配套更多,更集中,對我們整個產業(yè)鏈的安全,今后成本的控制,我認為是好事情。

楊瀾:因為疫情期間大家都轉向線上,我看到一汽-大眾也有了 66 直播天團,整個的管理層也是被動員起來了,你對于大家的表現怎么樣評價?

劉亦功:從營銷這個角度,我們是最快地去建立我們在線上直播,采取這種新的媒介方式去宣傳和去營銷。我們是第一個建了一個自己的直播中心,設施還是挺先進的。我們也搞了一個活動叫人人都是推銷員,很多員工都有自己的抖音的帳號,網紅,很多都有。就是線上的這種直播,它也順應了未來營銷數字化,這是我們的一種嘗試。

“不能為了數字化而數字化”

楊瀾:我前一段時間看到麥肯錫的一個報告就是說數字化轉型,其實這樣一個趨勢在疫情之前就已經非常的顯著了,但是疫情加速了,也許有的人會說在這樣一個疫情之年,能夠生存下去為一個主要的策略,而您還是堅持要創(chuàng)變,怎么來理解這樣一個想法?

劉亦功:我們考慮就是把創(chuàng)變作為我們 2020 年的關鍵詞,主要就是考慮要數字化變革。今年的創(chuàng)變聚焦這三個方面。戰(zhàn)略的創(chuàng)變,使我們工作更聚焦,戰(zhàn)略更清晰,經營創(chuàng)變主要是在營銷領域,是在數字化這方面,叫加強鍵或者叫快進鍵。另一個體系方面,從研發(fā)、質保、管理、財務采購,全體系的,通過數字化的這種變革,提升我們管理的效能,

楊瀾:一汽-大眾也在做一個透明的工廠,讓預定車輛的用戶,可以第一時間知道這個車已經進到什么樣的環(huán)節(jié),像這樣的一個生產過程的一種轉變,是基于一種什么考慮來做的?

劉亦功:這是我們整個供應鏈數字化轉型很重要的一個點,我們首先要關注用戶,所以我們一定要把用戶的訂單流程,把它進行數字化的一種轉變,因此今年我們就是開展叫 OTD 項目,叫直面用戶的數字化訂單管理系統(tǒng),比如說我是由用戶提需求,你要不就是在 4S 店直接拿現成的車,那可能很快,要不就等,那么現在我們通過這個訂單管理系統(tǒng),把各個部門整個整個,包括供應商、包括經銷商,整個都串起來,你選完之后馬上你就知道什么時間能提車,我們進行實時監(jiān)控,并且我們在訂單下了之后,上線之前還可以進行更改,比如有個小音箱,你想不想要,它可以在上面進行選。

我們通過這樣的訂單管理系統(tǒng),他在手機上可以隨時看到這個車走到哪兒了,使我們用戶的黏性提高了,用戶選擇性更高了。

楊瀾:汽車行業(yè)是一個高度綜合性的,供應鏈非常復雜的行業(yè),這是一個牽一發(fā)而動全身的事情,這個體系已經相當的完整,相當的成熟,但是有的時候,反而成為了一種負擔,你要改變它的時候會遭遇到一些阻力,在這個方面,你們是怎么做的?

劉亦功:在這個點上,供應商和我們也是一致的,我一直強調我們的供應鏈要目視化,怎么能目視化?就要用數字化的管理手段去管理它。那么通過這樣一個供應鏈的數字化管理平臺,把所有的供應商串在一起,減少了我們整個的供貨風險,也提升了供貨質量。并且我們現在管理的越來越透明,越來越系統(tǒng)。

一汽-大眾做數字化布局是全方位的,其中包括生產的數字化,E-lane 是其中一塊,我們叫數字化的生產管理系統(tǒng),在德國大眾集團,我們是首創(chuàng),我們通過大數據的算法,把我們零件運輸的裝載率,到貨頻次,做到最優(yōu)。那么最后的效果,物流的面積,節(jié)約了大約 80%,人員節(jié)約了 50%,給我們的收益也非常大。

楊瀾:一汽-大眾 4 萬員工,那每個人的認知程度或者工作習慣都是不一樣的,怎么樣讓數字化的這樣一個理念成為公司上下,從管理層到普通員工的一個共同的認知,這是怎么做的?

劉亦功:我們首先對經理人員做了大量的數字化培訓,并且我們公司也專門成立了一個數字化的委員會,就是想在公司數字化戰(zhàn)略和數字化體系創(chuàng)新方面,去系統(tǒng)地思考,并且我們也有很多落地的事例,像剛才說的 OTD。

必須要看到成效,因為數字化不能為了數字化而數字化,必須管理整個流程應該是很穩(wěn)定的,你才能做數字化,原來沒有做的很規(guī)范或者流程很清晰的時候,你單獨靠數字化是不行的。

“新勢力造車值得傳統(tǒng)車企學習”

楊瀾:2021 年是一汽-大眾成立 30 周年了,作為一個中德的合資公司,可以說是一個成功的范本,國產汽車的這種工作的精神,和德國的這種技術,是怎么樣結合在一起的?

劉亦功:一汽-大眾成立接近 30 年,之所以能夠有這么好的發(fā)展,首先是有大的國家的經濟的發(fā)展和汽車市場的發(fā)展。另一個我覺得作為一個合資企業(yè),文化不同,優(yōu)勢不同,雙方要互相信任,互相理解,然后發(fā)揮各自的優(yōu)勢是非常關鍵的。我們引進的都是德國的產品和技術,但是它在中國生產,必須要進行本土化,要能適應中國用戶的這種需求。所以,一汽-大眾最早提出我們叫全價值鏈的本土化,現在又提出了全價值鏈的共創(chuàng),我們也希望有更大的視角,更高的胸懷,共同發(fā)展、共同創(chuàng)造、共同雙贏的未來發(fā)展的格局。

汽車行業(yè)發(fā)展到今天,很多的新的造車勢力進入,新造車勢力表現還是非常不錯的,他們有他們好的模式,比如說他們商業(yè)模式,對于車聯(lián)網的理解等等,這都值得我們傳統(tǒng)造車企業(yè)去學習。

還是像我說的,滿足用戶的需求,就是考驗一個汽車能不能活下去最關鍵的因素,而不是以新舊去劃分。

楊瀾:一些國際和國內的互聯(lián)網公司也紛紛進入到造車的這個領域。你怎么看待你們之間的關系,是一種零合游戲還是一種競合的關系?

劉亦功:我覺得應該是一個融合的(關系),軟件公司去進到汽車行業(yè)來,我覺得只能加速汽車行業(yè)不斷更好的去進步,去滿足用戶的這種需求,最終受益的肯定是用戶。我們也愿意去和他們去合作。

楊瀾:您剛剛也提到了,其實在數字化的過程當中是需要很多的跨界的合作伙伴,那我也注意到 IBM 也是一汽-大眾數字化轉型的一個合作伙伴之一。你比較看重他們的優(yōu)勢是什么?

劉亦功:IBM 是我比較尊重的一個企業(yè),一汽-大眾和他有長期的合作。包括我們在 IT 系統(tǒng),在我們營銷,在工廠、智能,都有很深入的合作。

IBM行業(yè)專家洞見

*精彩提要:

1.“這次疫情實際上是企業(yè)數字化的一個壓力測試。”

2.“員工必須掌握這種數字技能,才能夠克服這樣的數字鴻溝。”

3.“企業(yè)如果在數字化時代不打算進行數字化轉型,可能結果就會消失在這個數字時代。”

一、疫情是壓力測試

楊瀾:剛才劉總也提到數字化的轉型是汽車行業(yè)必須要面對的一個歷史性的機遇或者是一個挑戰(zhàn)。從您的專業(yè)角度怎么來評價數字化轉型在今天這個時代,對于汽車行業(yè)的價值。

任志宏:數字化轉型,對于整個汽車行業(yè)甚至更廣泛的其他的工業(yè)企業(yè)來講,我想簡單的來講用三個詞來描述。

第一個作用實際上是生存。這次疫情實際上是企業(yè)數字化的一個壓力測試,企業(yè)如果在數字化時代不打算進行數字化轉型,可能結果就會消失在這個數字的時代。

第二個作用,是一個聚合、重塑的作用。實際上最開始我們都在猜消費者要什么,那現在呢,轉變成消費者說我要什么,你能不能提供給我,那掌握了這樣先機的企業(yè),其實在競爭中就會有非常大的優(yōu)勢。

第三個作用可以叫做規(guī)?；?。它的增長邏輯發(fā)生了變化。其實一汽-大眾在今年年初的時候總產量突破兩千萬輛,是一個非常大的數字,如果我們換一個視角,比方說滴滴,它到兩千萬客戶的時候只有幾年的時間。這里邊體現的差異就說,在經濟模式下兩個增長的邏輯發(fā)生了變化。傳統(tǒng)的汽車企業(yè)是線性增長,那數字時代,增長邏輯是一個指數邏輯,你要依靠網絡這樣的效益,才能夠使得你在數字世界里獲得更多的客戶。

二、轉型成功關鍵要素

楊瀾:在一汽-大眾的數字化轉型當中,我們發(fā)現就是員工愿意去做數字化的轉型的這樣一種動能是變得非常重要。所以您覺得有哪些要素決定了一個企業(yè)數字化轉型是否成功?

任志宏:員工的主動性或者是參與性是非常重要的,一汽-大眾這一點表現的特別突出,一句話來講就是領導講你要做什么,他變成了員工講我要做。整個數字化轉型的過程里邊,去褒獎那些勇于試錯的團隊或者個人,是他們另外一個非常自頂向下的保障,使得他們這個企業(yè)表現出非常大的差異。

其實我們談到汽車企業(yè)數字化轉型的關鍵要素呢,我們可以有 1+3,三個觀點,第一個觀點是所有企業(yè)的數字化轉型一定是以客戶體驗為中心,客戶體驗既是數字化轉型的因,也是數字化轉型的果。

那另外三個要素,第一個是新的工作方式,我們稱之為一個敏捷的工作方式;第二點是新的專業(yè)技能,特別像劉總在前面提到的,員工的數字技能的培育,是非常重要的工作環(huán)節(jié)。員工必須掌握這種數字技能,才能夠克服這樣的數字鴻溝,推進企業(yè)新的知識的創(chuàng)建;最后是新的業(yè)務焦點,我們會發(fā)現領先的數字化企業(yè),都在去嘗試甚至去夯實這樣新的業(yè)務基礎,成為新的營收來源。

三、汽車數字化的未來

楊瀾:作為 IBM 中國汽車行業(yè)的首席架構師,你對于汽車行業(yè)下一步的發(fā)展趨勢有一些什么樣的判斷?

任志宏:在汽車里面,人和車的關系是一個親密的合作伙伴,不論車的形態(tài)或者方式,你是作為自己的私有車輛還是說出行公司提供出行服務的載體,它都會跟你有非常密切的關系。

另外一個,從產業(yè)的角度去看,我們在談最近的數字革命或者是數字變化時,我們可以稱之為第四次工業(yè)革命。我們相信第四次工業(yè)革命以智能化和數字化為代表驅動之下,汽車產業(yè)依然可以從中獲得更好的養(yǎng)分,就是它的包容性的增長非常好,它那它就會變成人除了在家庭和單位之后,第三個空間,它跟人類的關系就會更加密切,它會變得更加智能。

這是一個改善的方向。另外一個方向是不斷的拓展平臺化的應用,因為我們講的數字化時代企業(yè)的增長落實,歸納到指數級的方式,數字平臺的構筑就變得非常重要。平臺會衍生出很多種類型,比如說業(yè)務平臺、技術平臺、數據平臺、體驗平臺,每一個企業(yè)都要找準自己的競爭優(yōu)勢。

IBM 作為數字技術的提供者,特別是在混合云的一個時代,我們成為這個平臺的主要的參與者和貢獻者來服務于不同的行業(yè)。

由網易科技和數字化引領企業(yè) IBM 聯(lián)合出品的《致前行者第二季-云時代“企”示錄》聚焦新冠疫情沖擊下的中國企業(yè),由楊瀾女士擔綱主持人,對話數字化改革道路上的前行者們,解析中國產業(yè)發(fā)展面臨的阻礙,剖析傳統(tǒng)企業(yè)“上云”的正確姿勢,以專業(yè)的視角解讀大時代下的危機與機遇。