企業(yè)管理兩大思維–戰(zhàn)略思考與人才管理

時(shí)間：2023-03-08 23:16:01 | 來源：電子商務(wù)

時(shí)間：2023-03-08 23:16:01 來源：電子商務(wù)

在過往的2015年起，中國經(jīng)濟(jì)無論從宏觀還是微觀來講都正在發(fā)生著改變，中國30多年GDP高速增長的奇跡正在接受著挑戰(zhàn)，GDP增長正在放緩，中國經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷考核。中國制造業(yè)在近兩年，更是經(jīng)歷著存與亡的考驗(yàn)，大企業(yè)倒閉時(shí)有發(fā)生，“倒閉潮”是否正在逼近?東南亞各國正在復(fù)制“中國模式”，人口紅利不會(huì)再是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的促因。面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，轉(zhuǎn)形迫在眉睫，中國政府政策改革不斷，精政簡政，引導(dǎo)各企業(yè)自主創(chuàng)新。我們企業(yè)又將如何置身事外?

段一，管理思路

我們知道春天的葉子總是綠色的，秋天的葉子會(huì)掉。春來秋去，這就是規(guī)律。經(jīng)濟(jì)也有其一定的規(guī)律，繁榮，衰退，蕭條，復(fù)蘇。人之所以進(jìn)步，智慧，成為百獸之首，是因?yàn)槿藭?huì)思考，學(xué)習(xí)，分析，與總結(jié)。我們除了繼承生物基因之類，我們更是繼承著人類數(shù)千萬人的知識(shí)，智慧結(jié)晶，我們站在巨人的肩膀上前行，使我們不用一個(gè)個(gè)去摸索，更容易剔選出更符合自身的經(jīng)驗(yàn)。

事必有因，企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了不同問題，有其必然性。我們?nèi)绾卧诮?jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)候擴(kuò)張，又如何在相對(duì)困難的時(shí)候及時(shí)調(diào)整，尋求出路。首先要認(rèn)知，其次要改變。我們要審時(shí)度勢，我們要清楚什么時(shí)候該做什么事情?

在理論界，多流行三角理論，我認(rèn)為經(jīng)營金三角理論也可分為：經(jīng)營、管理、人才。

1、經(jīng)營：就是“走對(duì)路”。產(chǎn)品定位，戰(zhàn)略大方向。首先經(jīng)營很重要，公司運(yùn)營什么產(chǎn)品和服務(wù)直接決定著企業(yè)的利潤回報(bào)。

2、管理：管理就是強(qiáng)化經(jīng)營的結(jié)果，資源轉(zhuǎn)化成利潤，通俗點(diǎn)說，就是“分對(duì)錢”。如何把工作高效的做到位，控制成本。如何讓大家都發(fā)揮出主觀能動(dòng)性，就是個(gè)分對(duì)錢的問題。

3、人才：就是“找到人”，找到合適的人執(zhí)行公司的指令，完成公司的目標(biāo)。

企業(yè)是以盈利為目的的組織。企業(yè)又如何提高利潤?

利潤增長有內(nèi)外兩因素

成本不變，銷售增長。

銷售不變，成本下降。

第一點(diǎn)， 我們很顯而意見，就是我們的經(jīng)營工作要做好，產(chǎn)品要定位，戰(zhàn)略大方向要順應(yīng)市場，銷售額要增加。

第二點(diǎn)， 關(guān)于第二點(diǎn)則要求我們的管理與人才需要找到一個(gè)最佳“熔合點(diǎn)”，協(xié)作一致，相互促進(jìn)，去提升工作的效率和效益。

但是管理是個(gè)大學(xué)問，管理就必然關(guān)乎到人員的管理，關(guān)乎到人員的管理。人員的管理，就是人心的管理，這也是工作的難點(diǎn)。關(guān)于如何做好管理工作，也有相對(duì)應(yīng)的銀三角。(責(zé)、權(quán)、利

上面我們說管理其實(shí)就是“分對(duì)錢”。利益如何共享，企業(yè)和員工如何分享利潤，企業(yè)是以盈利為目的，那么管理就應(yīng)該以價(jià)值為導(dǎo)向。你承擔(dān)多少責(zé)任，企業(yè)就賦予你多大權(quán)利，就分享多少利益，但是要做好管控和制度。首先責(zé)任第一，崗位職責(zé)要清楚，然后給予匹配的權(quán)利保證其職責(zé)的執(zhí)行和實(shí)施，然后匹配相應(yīng)的利益保證其崗位的主觀積極性，保證工作執(zhí)行的高效性。

把握好管理銀三角這三要素，做好管理工作，還必須做好制度和流程。

我把管理流程梳理成五條線索。

一、組織架構(gòu)圖

二、崗位職責(zé)

三、授權(quán)與監(jiān)督權(quán)

四、考核

五、分配

圍繞這五點(diǎn)來，我們應(yīng)該從始至終要貫徹循序漸進(jìn)，抓大放小，人性出發(fā)、利值導(dǎo)向的原則。我以為這五條線索也是相輔相成，循序漸進(jìn)，自底而上的一個(gè)過程，同時(shí)這順序也是不可以顛倒的，底部給上層提供了一個(gè)理論和執(zhí)行的一個(gè)依據(jù)。

一、組織架構(gòu)圖：誰管誰

首先組織架構(gòu)圖是一個(gè)大的框架，我們的建筑的基礎(chǔ)，直接決定著公司行為管理的成敗。像我們的行政劃分。直接影響著我們的工作的效率。工作效率我從2方面來理解，一是客觀影響，二是主觀影響。

客觀影響怎么講，就是假若每個(gè)人的心態(tài)都是積極的，不會(huì)故意拖延，那么我們的辦事效率就決定于我們的組織架構(gòu)的設(shè)，縱向執(zhí)行的效率直接取決于管理層級(jí)的多少，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，直接影響了指令傳達(dá)所消耗的時(shí)間。

主觀影響怎么講：我們假設(shè)組織結(jié)構(gòu)是精簡的，人性的弱點(diǎn)就是喜歡以自我為中心，因?yàn)榇笞匀坏姆▌t就是這樣，落后的小山羊就會(huì)被豹子吃掉。如果事不關(guān)己，就不會(huì)太重視?；蛘呷送鶗?huì)根據(jù)自己的喜好，來加工所聽取到的指令。這時(shí)候如果一種事情如果需要跨部門處理的話，部門協(xié)作就會(huì)出現(xiàn)因人際關(guān)系而影響的執(zhí)行力下降。

因而組織架構(gòu)可能會(huì)出現(xiàn)五大的問題

1、 橫向管理，半徑過大

2、 縱向管理，層級(jí)過多

3、 隸屬不清

4、 權(quán)責(zé)不對(duì)等

5、 戰(zhàn)略不匹配。

1、2項(xiàng)橫向管理，半徑過大都是會(huì)直接造成執(zhí)行效率的下降，3項(xiàng)隸屬不清，說的是多頭管理，責(zé)權(quán)不清，4項(xiàng)權(quán)責(zé)不對(duì)等，是為了防止重此輕彼，部門劃分不合理5項(xiàng)戰(zhàn)略不匹配：是指部門劃分應(yīng)該結(jié)合各企業(yè)的核心利益。例有些崗位如果對(duì)公司產(chǎn)生核心利益應(yīng)該破格區(qū)分。

1.1原則

針對(duì)于不合理的崗位調(diào)整與合并，應(yīng)該考慮的原則

1.1.1、關(guān)聯(lián)性 1.1.2、提高效率

崗位合并應(yīng)考慮，事務(wù)關(guān)聯(lián)性，并且目的是為了提高效率，如果組織變革并不能提高效率，能意味著無效。

1.2 效果

1.2.1 二級(jí)負(fù)責(zé)，三級(jí)管控

1.2.2 三級(jí)負(fù)責(zé)、四級(jí)管控

怎么理解，一級(jí)員工算一級(jí)，中層經(jīng)理算一級(jí)，上層總監(jiān)算一級(jí)，員工對(duì)工作負(fù)主要責(zé)任，經(jīng)理負(fù)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，總監(jiān)就是管控責(zé)任。就是說一件公事的處理的報(bào)批層級(jí)最多就是2層或3層。

1.3 組織架構(gòu)調(diào)整注意事項(xiàng)

1.3.1組織調(diào)整應(yīng)注意的事項(xiàng)

調(diào)整須穩(wěn)定

以利益捆綁為導(dǎo)向，合并后的部門都應(yīng)該有共同的利益，分享共同的成果，對(duì)于產(chǎn)生的情緒波動(dòng)問題應(yīng)該予以考量，比如：撤部門不撤崗。撤權(quán)不撤利

二、崗位職責(zé)：職務(wù)需做什么，哪些職務(wù)管哪些職務(wù)

這部分就是明確了各個(gè)人的工作的職責(zé)，你每天工作都要做哪些事情，你要對(duì)哪些事情負(fù)責(zé)，你應(yīng)該管理哪些人，做哪些事。

如果沒有組織架構(gòu)的界定，我們很難對(duì)這些事情有非常清楚的認(rèn)識(shí)。在模棱兩可的情況下，就會(huì)對(duì)事情出現(xiàn)推卸責(zé)任，由于每個(gè)人對(duì)自己的工作職責(zé)沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，也直接影響工作的效率。

2.1 崗位職責(zé)的確定原則

2.1.1 工作重點(diǎn)要突出：做到抓大放小，主要的職責(zé)與常規(guī)工作和臨時(shí)工作的要注意區(qū)別，做好權(quán)重分配。

2.1.2 標(biāo)準(zhǔn)要明確。 要明確做到多少是好，什么是沒做好，能量化就量化，不能量化就細(xì)化，但是要把握第一條,抓大放小。

2.1.3賞罰要分明，做好了要獎(jiǎng)，做壞了要罰，獎(jiǎng)要及時(shí)要心動(dòng)，罰要心痛，

2.1.4 責(zé)任要明確，確定工作的直接責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和間接責(zé)任。

2.2崗位職責(zé)的實(shí)施

2.2.1 必須達(dá)成共識(shí)， 職責(zé)的確定必須達(dá)成共識(shí)，如果指令是從上到下執(zhí)行，可能會(huì)產(chǎn)生情緒化的波動(dòng)，影響指令的執(zhí)行效果。(下邊執(zhí)行人會(huì)排斥，職務(wù)是你們劃分的，你們說要做什么我就做什么，做不做的好，我說了算)職責(zé)怎么確定應(yīng)該是雙方協(xié)量確定職責(zé)，達(dá)成共識(shí)。

2.2.2 職務(wù)人必須明確自己的崗位職責(zé)，做到爛熟于心，這樣才能做到每天帶著目標(biāo)去做工作。

崗位職責(zé)是作為組織架構(gòu)的詳細(xì)說明，作來管理考核的依據(jù)。也是屬于建筑的地基，做好這部分工作也是考核規(guī)律的重中之重。

三 、授權(quán)與監(jiān)督權(quán)：權(quán)利人怎么管，拿什么工具管

關(guān)于這部分，就是崗位人依據(jù)崗位職責(zé)，去落實(shí)工作。在落實(shí)工作中，需要什么手段和工具。要想管理好員工，無非主離不開權(quán)利和利益。

一定程度的授權(quán)和財(cái)務(wù)下放也是必要的。

3.1對(duì)產(chǎn)生費(fèi)用的部門和領(lǐng)導(dǎo)，在合理預(yù)算的前提下，要適當(dāng)放開一定的其財(cái)務(wù)權(quán)利。當(dāng)應(yīng)當(dāng)把握循序漸進(jìn)的原則，以免產(chǎn)生不良后果

3.2對(duì)于其他的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，要開放一定的行政權(quán)利，在一定前提下，使其能直接享受決定權(quán)。

關(guān)于財(cái)務(wù)控權(quán)的三關(guān)鍵點(diǎn)，當(dāng)我們設(shè)定了一個(gè)定的條件，比如在一定預(yù)算下。

1誰簽字，誰負(fù)責(zé)。

2區(qū)分可控綱用和不可控費(fèi)用。抓可控，放不可控費(fèi)用。

3額度控制 要循序漸進(jìn)，由少到多。

對(duì)授權(quán)的監(jiān)督

1要明確授權(quán)范圍 (人事權(quán)，財(cái)務(wù)權(quán)，和事務(wù)權(quán))

2明確授權(quán)的地雷區(qū)

3明確授權(quán)的期限。

4一面授權(quán)，一面監(jiān)督，可利用第三方監(jiān)督，下游對(duì)上游監(jiān)督。

四、考核：管的怎么樣，做的怎么樣

考核就是對(duì)崗位職責(zé)執(zhí)行效果的檢驗(yàn)。在好的情況下要怎么給出獎(jiǎng)勵(lì)和怎么樣使他們做的更好，在做的不好的情況下我們要給出什么措施。

人性的弱點(diǎn)就是自私，喜歡做加法。有責(zé)任的人，可以把工作做好，但是如果沒有足夠的動(dòng)機(jī)，很難讓人把一個(gè)人的工作做到極致。要想挖掘出每個(gè)人的潛力，激發(fā)每個(gè)人的熱情，應(yīng)該以價(jià)值為導(dǎo)向，做好激勵(lì)機(jī)制，使其努力高效工作，挖掘出他工作中的價(jià)值，做好加法考核，給出相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

4.1考核之中最忌諱最容易出現(xiàn)的問題

4.1.1 大而全 考核內(nèi)容很多，沒有考核重點(diǎn)，容易讓人氣餒，反正做不好，隨便你考吧，影響工作積極性。

4.1.2 做減法，一項(xiàng)沒做好，減多少。

4.1.3 沒有達(dá)成共識(shí)，考核自上而下。

4.2 考核應(yīng)該考慮的原則

4.2.1 焦點(diǎn)原則：做好核心一項(xiàng)的考核，使其目標(biāo)更明確，更容易達(dá)成，調(diào)動(dòng)工作積極性。

4.2.2 分段原則：把考核的內(nèi)容可做月考，季考，年考，也可以把除了重要考核以外的指標(biāo)，在其他月度做考核。

4.2.3 交叉原則：對(duì)于有重疊的職務(wù)可做交叉考核，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)考不一樣的指標(biāo)。

4.2.4 階梯原則：當(dāng)積極性調(diào)動(dòng)到一定程度，遇到新的阻力時(shí)，積極性可能出現(xiàn)氣餒時(shí)，對(duì)于考核達(dá)成到一定指標(biāo)后，給予更高的指標(biāo)，更高的獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)他們的潛力。

4.2.5 簡單原則：考核應(yīng)簡易易達(dá)到，給一個(gè)空洞的目標(biāo)，明知不可能達(dá)到目標(biāo)也不會(huì)激發(fā)太大的潛力。

4.2.6加法原則：人性的弱點(diǎn)是喜歡占便宜。盡可能做激勵(lì)考核。

4.2.7 共贏原則：當(dāng)考核出現(xiàn)要跨部門協(xié)同合作的時(shí)候，要注意用利益捆綁強(qiáng)化協(xié)同一致。

4.2.8 客戶原則：每個(gè)部門考核的好與壞的評(píng)定應(yīng)該由其下級(jí)部門給出。并且要注意隔離操作。

五、分配：做好了有哪些好處。

分配就是要如何做到公平，公正的做好職權(quán)分配和利益分配，大致的原則就是以價(jià)值為導(dǎo)向，可以采取嚴(yán)格的職務(wù)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)界定應(yīng)有的職權(quán)和利潤，同時(shí)對(duì)晉升采取嚴(yán)格的控制。

晉升原則：

1確定崗位的核心價(jià)值。應(yīng)有的薪酬，

2確定崗位的功能價(jià)值。具備的任職要求。

3 一票否決制，如果沒有完成某項(xiàng)，可以立刻否決。

上述內(nèi)容雖談的是原則，但說的是規(guī)律。所有的原則，最終的目的就是要調(diào)動(dòng)各自的主觀能動(dòng)性，使大家工作更積極。使每個(gè)人，每個(gè)部門都自覺的完成或主動(dòng)的去工作，去創(chuàng)造，靠的是什么，我們雖然不可能統(tǒng)一大家的思維，西游記中唐僧雖然不可以統(tǒng)一三徒的行為，但是可以統(tǒng)一大家的目標(biāo)，就是取西經(jīng)，位列仙班，至于路途中，猴子該打妖怪的打妖怪，老豬該搞氣氛的搞氣氛，該搞后勤的搞后勤。所謂重賞之下必有勇夫，就是共享利益，我們企業(yè)要盈利，工人需要工資，只有你努力工作，幫企業(yè)賺到錢，我們就可利益共享。但是運(yùn)用起來還是需要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，如果不能確定獎(jiǎng)勵(lì)必要可行，且易于施行，還是要謹(jǐn)慎，以免出現(xiàn)給出了獎(jiǎng)勵(lì)，增加了成本，還是無法達(dá)成結(jié)果。

段二，理論實(shí)踐

可以結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用好上述一些思路和工具，做好制度和流程。因地制宜，做好管控。

來源于：要點(diǎn)營銷策劃：