是什么阻擋了移動互聯(lián)時代o2o的發(fā)展

時間：2022-05-07 21:39:02 | 來源：行業(yè)動態(tài)

時間：2022-05-07 21:39:02 來源：行業(yè)動態(tài)

10個O2O領(lǐng)域，20多個“已故”項目，三種不同的死因…

這三個O2O殺手分別是：買不起的流量、承擔(dān)不起的物流成本、惹不起的傳統(tǒng)企業(yè)。

除了找錢，一個落地的O2O項目，考驗的是創(chuàng)始團隊的系統(tǒng)能力：如何引流，如何處理龐大數(shù)據(jù)，如何設(shè)計可持續(xù)運營模式。

在過去兩年時間里，每天都有O2O創(chuàng)業(yè)公司獲得融資，也有O2O創(chuàng)業(yè)項目中止、倒閉。在餐飲外賣、教育、旅游等領(lǐng)域，“生者”少，“死者”多，一片哀鴻。

這些O2O死亡案例，是否存在共性，有著怎樣的偶然與必然？對新入場和準(zhǔn)備入場的O2O玩家，“先烈們”留下了怎樣的教訓(xùn)？

買不起的流量

2015年初，拒宅網(wǎng)、找好玩兒、徒步狗旅行、果凍旅行等旅游O2O扎堆死亡，呵護網(wǎng)、36號教室、助考幫等教育O2O先后關(guān)閉，房屋網(wǎng)、程途網(wǎng)、億言堂等房產(chǎn)O2O落寞而去。

這些行業(yè)掀起O2O死亡潮，都具有一個相同的邏輯鏈條：因消費頻次高，招引巨頭殺入，壟斷流量入口，抬高推廣費用——導(dǎo)致“草根”燒光資金，悲情出局。

在生鮮O2O領(lǐng)域，天天果園、京東、順豐優(yōu)選打起了激烈的價格戰(zhàn)，“1分錢買30元的水果，換一個App下載”。此舉一出，北京、上海先后倒閉數(shù)十家生鮮O2O草根創(chuàng)業(yè)公司。

在重慶，某房地產(chǎn)企業(yè)向業(yè)主推出“送兩箱高端礦泉水，換一個App下載”的活動。須知，該款礦泉水零售價12元，一箱144元，推廣一個App安裝竟然需要288元。這直接導(dǎo)致多個本地社區(qū)O2O創(chuàng)業(yè)項目被迫中止。

創(chuàng)業(yè)者們幾乎已達(dá)成一個共識，當(dāng)一些大的平臺或巨頭攜數(shù)據(jù)和用戶占有某個行業(yè)入口資源，就會使絕大多數(shù)草根創(chuàng)業(yè)者陷入困局。這樣的行業(yè)被稱為O2O的“流量黑洞”。

承擔(dān)不起的物流成本

在toC的餐飲、生活服務(wù)、百貨O2O領(lǐng)域，一些創(chuàng)業(yè)公司拿到了流量，卻被自己的賬單打敗。

2014年4月，藍(lán)某某從阿里辭職，在杭州創(chuàng)辦“呆鵝早餐”，專營自制早餐的外賣O2O。

一開始，一切都很美。呆鵝的餐食生產(chǎn)、線上設(shè)計、線下推廣都很不錯，彰顯著創(chuàng)業(yè)團隊的成熟?？墒?，隨著“粉絲”越來越多，覺得有些不對勁了。

——配送成本太高了。

當(dāng)需要配送的辦公樓越來越多，區(qū)域越來越大，物流人力成本就會陡增。如果在辦公樓一層自建或外包自提柜為配送減壓，也需要巨大的資金投入。

最終算出一份賬單：以純利10%計算，做1000萬元利潤，需要1億元銷售額；以20元/份早餐計算，1個工作日需要銷售2.5萬份早餐；實現(xiàn)此目標(biāo)，需要深耕2~3年，并需要投入自提柜……簡單說，本就微薄的利潤都被物流吃了。

如果提高客單價呢？因為早餐的價格彈性太低，銷量會迅速下滑，得不償失。2014年的平安夜，無奈的藍(lán)某某宣布“呆鵝”中止。

正是基于此，外賣O2O死亡案例層出不窮：飯是鋼、壹外賣、蹭飯網(wǎng)等拼命地發(fā)展用戶數(shù)量，卻被不斷激增的配送成本反噬，燒光了全部資金。

事實上，美團、大眾點評、京東等大平臺，客單價低的商品服務(wù)也不賺錢，純粹賺吆喝，但是有客單價高，能盈利的商品服務(wù)支撐。正是看破這一點，栗明選擇了急流勇退。

顯然，一個解決之道就是開源，選擇做客單價高的O2O，利用價格彈性“硬吃”物流成本，比如做江湖菜的加班狗、做蛋糕的尊尼美克、做火鍋的來一火。

另一個解決之道就是截流，從toC向toB靠攏，以提高用戶密度的方式化降低配送成本。

一個典型案例就是做現(xiàn)榨果汁O2O的王見木窄。從一開始，種子用戶就被刻意地集中在重慶主要商圈、主要金融類公司身上，用戶發(fā)展也呈現(xiàn)“以點帶片”。關(guān)鍵是，果汁的飲用時段是富有彈性的，給予了足夠多的配送時間；再配以數(shù)學(xué)模型的調(diào)配，王見木窄的20名物流人員就能配送5000名用戶，配送成本不再成為掣肘。

可悲的是，這些經(jīng)驗教訓(xùn)都是建立在成百上千的O2O死亡案例上的——大家曾迷信數(shù)據(jù)管理、技術(shù)平臺能夠不分商品服務(wù)的價格區(qū)間，實現(xiàn)物流成本的最優(yōu)化，直到快書包、飯是鋼等知名平臺的夢碎，才猛然驚醒。

惹不起的傳統(tǒng)企業(yè)

O2O的價格區(qū)間傾向似乎意味著互聯(lián)網(wǎng)思維并非萬能，亦有無法被其革新的領(lǐng)域。但是，有些創(chuàng)業(yè)者偏不信這個邪，擁入到傳統(tǒng)企業(yè)擅長的領(lǐng)域，結(jié)果就被前輩“教訓(xùn)”了。

在安徽安慶，創(chuàng)業(yè)者劉某某曾經(jīng)制造了很大的動靜：他創(chuàng)辦的“不打烊”瞄準(zhǔn)電商O2O做本地銷售，憑借“半小時送貨”迅速打開市場，五個月就斬獲10萬活躍用戶，2014年10月還被評為安徽省電子商務(wù)示范企業(yè)稱號。

可是，劉某某明顯挑錯了對手。即便是在安慶，超市、便利店數(shù)量已達(dá)到飽和程度。不打烊上線后，當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)在服務(wù)半徑內(nèi)也搞起了“7×24”與送貨上門，很輕松地就秒殺了不打烊，時隔劉某某獲獎不到半年。

如今，為償還債務(wù)，劉某某賣掉了自己的房子、車子，還離了婚。不知道他是否已經(jīng)明白，他根本不是實體便利店、超市的對手。

一個問題是，O2O究竟不能改變哪些領(lǐng)域呢？

簡單說，就是沒有必要O2O的領(lǐng)域：比如針對實體百貨商場、超市的平臺O2O，當(dāng)O2O公司愿意向?qū)嶓w店提供補貼，后者是愿意其商品上架線上平臺的；但是，一旦補貼消失了，實體店就會全部撤場，要么回歸線下銷售，要么干脆自己開天貓、淘寶店或微店，把O2O公司徹底拋棄。

有一種流行的說法：打敗全聚德的不會是阿里、騰訊，但有可能是大董、外婆家這樣的“ 互聯(lián)網(wǎng)”餐廳。

看著那一排排的O2O死亡名單，狂妄的互聯(lián)網(wǎng)人是要反省了。