市場(chǎng)營(yíng)銷論文選題：庫柏電氣中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷策略研究

時(shí)間：2022-05-07 18:15:01 | 來源：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷

時(shí)間：2022-05-07 18:15:01 來源：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷

本文是一篇市場(chǎng)營(yíng)銷論文，本論文對(duì)于庫柏電氣中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷策略的研究?jī)H限于初步的研究，隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)、電氣設(shè)備市場(chǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，更多新的市場(chǎng)營(yíng)銷策略必然會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，需要在今后的學(xué)習(xí)和工作生涯中進(jìn)行更深入的研究。

第一章 緒論

1.1 研究背景

截止到 2008 年之前，國(guó)內(nèi)電氣行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為該行業(yè)中長(zhǎng)期將會(huì)樂觀增長(zhǎng)。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)、技術(shù)的不斷進(jìn)步，用電市場(chǎng)必將持續(xù)不斷增長(zhǎng)。用電市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)必將會(huì)帶來電網(wǎng)擴(kuò)建的需求和裝機(jī)容量增加等等無數(shù)個(gè)美好構(gòu)想。然而這一美好構(gòu)想?yún)s隨著 2008 年突然爆發(fā)的全球性金融危機(jī)的到來開始幻滅。之后令多數(shù)電氣行業(yè)內(nèi)人士都始料未及的是經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重受挫的程度之深，中國(guó)國(guó)內(nèi)電氣行業(yè)宏觀增速隨經(jīng)濟(jì)一起一路下滑。對(duì)電氣行業(yè)影響比較嚴(yán)重的原因還包括近一兩年來退熱的房地產(chǎn)業(yè)，以及因匯率下跌導(dǎo)致的進(jìn)出口貿(mào)易減少等等。尤其需要強(qiáng)調(diào)的是，房地產(chǎn)業(yè)開發(fā)減緩直接引發(fā)電氣中壓市場(chǎng)開發(fā)難度加大。連續(xù) 9 年的經(jīng)濟(jì)低迷，直接導(dǎo)致大量電氣行業(yè)中小型生產(chǎn)企業(yè)的生存空間受到擠壓，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。受宏觀環(huán)境影響，賣家定價(jià)權(quán)和討價(jià)還價(jià)的權(quán)利被進(jìn)一步削弱，低價(jià)中標(biāo)充斥在各個(gè)項(xiàng)目招標(biāo)會(huì)，各廠家迫不得已將價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)定位為市場(chǎng)營(yíng)銷的主流。在不斷萎縮的宏觀市場(chǎng)中，庫柏電氣這樣的跨國(guó)大型企業(yè)不得不在這樣一個(gè)無序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中面臨著如何依然保持一定的市場(chǎng)份額、維持相對(duì)合理利潤(rùn)的局面，庫柏和它的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)無法擺脫直面巨大的挑戰(zhàn)。

隨著市場(chǎng)需求的不斷變化，隨著電氣行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差異性變的越來越小、先進(jìn)的技術(shù)被抄襲速度越來越快。高質(zhì)量的產(chǎn)品不僅是電氣設(shè)備企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)變成了產(chǎn)品營(yíng)銷的基礎(chǔ)，而同行業(yè)中針對(duì)項(xiàng)目資源的爭(zhēng)奪也日趨白熱化。

有著 180 多年歷史的庫柏電氣面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境，如何使自己的營(yíng)銷策略更為合理，如何通過不斷的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新來打造企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，在逆勢(shì)中尋求突圍路徑，是擺在庫柏電氣營(yíng)銷管理人員面前的現(xiàn)實(shí)問題。

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1.2 研究目的

在產(chǎn)品的高同質(zhì)性和日益市場(chǎng)化的價(jià)格的背景下，電氣制造企業(yè)為了獲取訂單往往靠犧牲利潤(rùn)。有些電氣設(shè)備制造企業(yè)試圖從產(chǎn)品差異化來突破，卻很難獲得差異利潤(rùn)。走產(chǎn)品差異化路線必需依靠研發(fā)和市場(chǎng)推廣的大投入，一旦有企業(yè)獲得成功，行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的迅速模仿和復(fù)制也會(huì)使得這一差異優(yōu)勢(shì)迅速減弱。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的電氣設(shè)備市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)下行的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，庫柏如何求得生存，并保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，已成為擺在庫柏面前的十分緊迫的問題。

通過對(duì)庫柏電氣在中國(guó)的營(yíng)銷策略中存在的問題分析，本文認(rèn)為，庫柏電氣在產(chǎn)品定位上還不夠清晰，在產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、渠道策略上還存在改進(jìn)的余地，尤其在渠道策略上，作為其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的一部分，庫柏應(yīng)該把渠道商視為自己的員工，讓其參與渠道戰(zhàn)略的討論和制定是解決渠道戰(zhàn)略執(zhí)行不到位的根本。本文對(duì)于庫柏電氣的營(yíng)銷策略提出了一些改進(jìn)建議和保障措施。希望通過本文的研究，能為庫柏電氣的營(yíng)銷提供一點(diǎn)借鑒。

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第二章 庫柏電氣中國(guó)市場(chǎng)概述

2.1 庫柏公司簡(jiǎn)介

庫柏工業(yè)集團(tuán)創(chuàng)立于 1833 年，是一家擁有近 200 年歷史的全球性電力設(shè)備制造商，主要生產(chǎn)電子產(chǎn)品和工具，早在 1944 年庫柏便已成為紐約交易所最早上市的公司之一，并被列入標(biāo)準(zhǔn)普爾（S&P）指數(shù)。其總收入于 2007 年達(dá)到 58 億美金，其中美國(guó)本土以外的海外市場(chǎng)的銷售份額貢獻(xiàn)了約 34%。其總部位于美國(guó)休斯敦，在 23 個(gè)國(guó)家擁有制造基地，雇傭的員工人數(shù)超過 30000 名。庫柏旗下的七大事業(yè)部的產(chǎn)品和品牌，在全球均處于領(lǐng)先地位。作為庫柏工業(yè)集團(tuán)的主要支柱業(yè)務(wù)之一，庫柏電力系統(tǒng)總部位于威斯康辛州的沃基夏市，以市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和技術(shù)創(chuàng)新聞名遐邇，該事業(yè)部為世界各地的電網(wǎng)，工業(yè)及企事業(yè)單位，在配電和管理電力方面提供最經(jīng)濟(jì)有效的系統(tǒng)解決方案。庫柏采用當(dāng)今最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝監(jiān)控和質(zhì)量控制技術(shù)、嚴(yán)格按照國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，確保每一個(gè)產(chǎn)品都是最優(yōu)秀、最值得信賴。

2012 年，伊頓宣布斥資 130 億美元對(duì)美國(guó)電氣設(shè)備商庫柏工業(yè)集團(tuán)進(jìn)行并購后，庫柏電氣成為伊頓旗下的一個(gè)品牌。許多分析師認(rèn)為，傳統(tǒng)的電氣市場(chǎng)結(jié)構(gòu)被徹底顛覆，新的伊頓繼 ABB、西門子、阿爾斯通和施耐德后成為全球第五大電氣巨頭?！敖柚鷰彀毓镜娜蛴绊懥?、多元化品牌和國(guó)際分銷系統(tǒng)，加上伊頓公司原有的配電、電能質(zhì)量設(shè)備和系統(tǒng)，將重新書寫全球電氣行業(yè)的新篇章”。伊頓 CEO柯仁杰如是說。

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2.2 庫柏（中國(guó)）投資有限公司

2001 年成立的庫柏（中國(guó)）投資有限公司在中國(guó)地區(qū)的員工人數(shù)超過了 6000人。公司總部設(shè)立在上海，在其它大城市，如廣州、北京、成都等地也都設(shè)有相應(yīng)的辦事機(jī)構(gòu)。同時(shí)，在寧波、西安、上海、東莞、平頂山等地，也設(shè)立多家工廠。2005 年在其發(fā)展壯大后入駐上海張江高科技園東區(qū)。作為庫柏工業(yè)國(guó)際化部署戰(zhàn)略的要地，庫柏中國(guó)在服務(wù)本地市場(chǎng)的同時(shí)，也在大力推動(dòng)著全球的業(yè)務(wù)進(jìn)展。

庫柏工業(yè)旗下的庫柏亞洲股份有限公司上海代表處在 2001 年于中國(guó)上海成立，一年后又設(shè)立了全資分支機(jī)構(gòu)庫柏電氣（上海）有限公司。2003 年，隨著庫柏在中國(guó)取得的飛速發(fā)展和巨大成功，庫柏（中國(guó)）投資有限公司也緊隨其后成立起來，在 2005 年又遷入位于合慶工業(yè)園區(qū)的新亞洲總部。庫柏之所以能夠在中國(guó)立足，它一流的工業(yè)園是不可或缺的重要里程碑。新電氣產(chǎn)品的研發(fā)、低成本、高質(zhì)量的制造和采購，員工的培訓(xùn)和發(fā)展，都在工業(yè)園內(nèi)高效有序地進(jìn)行。

2004 年 6 月，上海庫柏電力電容器有限公司成立，由庫柏電氣和上海電力分銷有限公司共同投資，主要以 50KVA-1000KVA 電力電容器單元的生產(chǎn)和銷售為主，并為客戶提供成套電容器設(shè)備，對(duì)于中國(guó)電網(wǎng)質(zhì)量的改善和電網(wǎng)線路損耗的降低，做出了重要貢獻(xiàn)。如今在中國(guó)市場(chǎng)上，庫柏電氣形成了以上海為中心，以中壓配網(wǎng)產(chǎn)品為主，高壓產(chǎn)品為輔的亞太整體銷售模式。一方面通過在國(guó)內(nèi)直接投資建廠或者并購國(guó)內(nèi)企業(yè)以獲取優(yōu)質(zhì)資源，延遲產(chǎn)品線；新的市場(chǎng)和新業(yè)務(wù)將得到擴(kuò)展。庫柏電氣在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展遠(yuǎn)景是：成為中國(guó)電氣行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，配電領(lǐng)域最具有科技領(lǐng)先地位，最具知名度的電氣公司。

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第三章 庫柏電氣中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析 .................... 8

3.1 宏觀環(huán)境分析 ................... 8

3.1.1 政治法律環(huán)境分析 .................. 8

3.1.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 .................. 8

第四章 庫柏電氣中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析 .................... 15

4.1 庫柏電氣中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析 ................... 15

4.2 庫柏電氣中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析 ................ 16

第五章 庫柏電氣中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略調(diào)整及營(yíng)銷策略提升建議 ............. 25

5.1 營(yíng)銷戰(zhàn)略調(diào)整 ................... 25

5.2 營(yíng)銷策略提升建議 ....................... 26

第六章 庫柏電氣中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷策略實(shí)施的保障

6.1 完善營(yíng)銷績(jī)效考核機(jī)制

長(zhǎng)期以來，庫柏電氣對(duì)一線營(yíng)銷人員的考核主要采用“工資+年終獎(jiǎng)金”的方式。盡管近些年以來，庫柏電氣也運(yùn)用 KPI（Key Performance Indicator）積分考核，但是在應(yīng)用時(shí)，KPI 的得分與內(nèi)部人員沒有區(qū)別，考核的權(quán)重對(duì)于營(yíng)銷一線人員并不科學(xué)，所以 KPI 考核在考核內(nèi)勤人員時(shí)發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，但在考核一線營(yíng)銷人員時(shí)并沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。一旦庫柏缺失對(duì)一線營(yíng)銷人員的考核機(jī)制，嚴(yán)重影響營(yíng)銷人員的士氣，導(dǎo)致一線營(yíng)銷人員人才流失嚴(yán)重。

對(duì)于一線營(yíng)銷人員，庫柏在運(yùn)用 KPI 考核業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)，要注重過程管理的考核，讓一線營(yíng)銷人員知道平時(shí)應(yīng)該做什么，怎么做；收入是如何構(gòu)成的。也即讓一線營(yíng)銷人員明白自己的回報(bào)的計(jì)算方式，從而激發(fā)他們內(nèi)在的動(dòng)力。KPI 考核關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定，要注意月度關(guān)注過程，年度關(guān)注結(jié)果。在對(duì)營(yíng)銷人員考核的時(shí)候不能疏忽營(yíng)銷人員的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

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第七章 結(jié)論和展望

本文運(yùn)用現(xiàn)代營(yíng)銷理論研究了庫柏電氣公司在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。首先分析了國(guó)內(nèi)電氣設(shè)備市場(chǎng)的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境，運(yùn)用 PEST 模型和邁克爾.波特的五力模型分析了庫柏電氣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，重點(diǎn)分析了電氣設(shè)備市場(chǎng)購買者特征。接著對(duì)庫柏電氣在國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷戰(zhàn)略定位做了說明，歸納出庫柏電氣“高性價(jià)比合資開關(guān)柜品牌”這一市場(chǎng)定位。然后著重從 STP、產(chǎn)品組合、定價(jià)策略、促銷和營(yíng)銷渠道這四個(gè)方面對(duì)庫柏電氣公司在國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷現(xiàn)狀及策略進(jìn)行了分析，本文認(rèn)為，庫柏電氣目前還存在著產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)品組合的寬度和深度不足的問題。重點(diǎn)對(duì)庫柏電氣渠道策略存在的問題進(jìn)行了剖析，認(rèn)為庫柏在選擇、培養(yǎng)代理商方面，存在重選擇、輕培養(yǎng)的問題，并且對(duì)渠道商缺乏控制力，渠道策略急需改進(jìn)。庫柏必須建立一個(gè)更科學(xué)的營(yíng)銷績(jī)效評(píng)估機(jī)制，要避免只注重結(jié)果的考核，要注重對(duì)一線營(yíng)銷人員過程的考核；與 ABB、西門子和施耐德等老牌跨國(guó)電氣公司相比，庫柏在品牌建設(shè)方面還任重道遠(yuǎn)。隨著產(chǎn)品的同質(zhì)化，客戶日益增長(zhǎng)和多樣化的需求越來越難被傳統(tǒng)意義上的服務(wù)所滿足，必須提高全員服務(wù)意識(shí)；庫柏要學(xué)會(huì)利用直銷和分銷的優(yōu)勢(shì)，回避兩者的劣勢(shì)，打造立體營(yíng)銷渠道，方能更好的開展?fàn)I銷工作。

參考文獻(xiàn)（略）

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文章——2018-12-12發(fā)表