時間：2023-08-10 19:57:02 | 來源：網(wǎng)站運營
時間：2023-08-10 19:57:02 來源：網(wǎng)站運營
騰訊沒有夢想：“騰訊的停服，和大多數(shù)游戲的停服完全是兩回事。一般來說，游戲到了末期，玩家數(shù)量劇減，收入難以支撐運營成本，開發(fā)商才會在無路可走的情況下選擇停服。有意思的是，正是同一個負責(zé)人在騰訊微博被關(guān)停之后，又做了微視，當然不久后又被叫停。
但騰訊式停服，往往是在你覺得這個游戲其實還有救，用點心還能繼續(xù)運營下去的時候，騰訊自己先放棄了?！獙﹂L”
“任何項目一入鵝廠都是棋子，小眾精品的項目就是炮灰，經(jīng)常被犧牲掉?！?/blockquote>直到騰訊的大本營即時通訊遭受到了短視頻的跨界打擊，而且現(xiàn)在無所謂關(guān)系的流量其結(jié)構(gòu)本身也在發(fā)生變化。
對手游來說，玩家成長速度消耗速度都很快，流量轉(zhuǎn)化的難度在逐漸變大。最初用戶沒得玩，騰訊推什么用戶就玩什么，比如天天系列的大眾休閑游戲，靠微信和應(yīng)用寶導(dǎo)量就能輕易橫掃市場； 再后來用戶的需求更深度，騰訊就推一些好的游戲， 比如王者榮耀和飛車炫舞，靠的也還是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用戶更垂直，審美更多元，玩家對游戲的需求更多樣化個性化，對于《戀與制作人》、《旅行青蛙》這樣的針對特定人群的特色游戲，騰訊一時有些使不上力氣。
原本的確定性紅利吃完了，騰訊的優(yōu)勢就不一定是絕對壟斷性的了。
而對于需要長期留存的產(chǎn)品來說，流量結(jié)構(gòu)的變化影響更大。那些需要快速迭代的，不需要長期技術(shù)積累的事情，比如做個游戲/APP/小工具，騰訊的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的應(yīng)用寶、手機管家、瀏覽器和游戲。至于需要長期優(yōu)化的東西，騰訊往往抽象得不夠好，而且各個業(yè)務(wù)線經(jīng)常單獨搞重復(fù)造輪子，比如搜索/電商/信息流/云。
劉強東最近在披露14年騰訊對京東投資細節(jié)時也曾提到：“我一去美國時候，Martin給內(nèi)部開大會，說老劉去美國上學(xué)啦，這是我們騰訊電商千載難逢的好機會，爭取在老劉在美國上學(xué)這段時間，咱超過京東。然后Martin和pony調(diào)動整個騰訊所有的資源，QQ等各種各樣的資源，強勢的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京東一樣。結(jié)果幾個月之后，它不僅僅是跟京東的差距沒有縮小，反而變得更大了。所以pony和Martin說，這仗沒法打了。競爭對手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一幫兄弟打你都打不過人家，這沒法打了。既然沒法打了，算了，交了吧?！?br>
阿里的蔡崇信今年評價騰訊：除了獲客成本低，其他不怕。遏制阿里
為了“遏制或鉗制競爭對手的過分逼近”，騰訊跟阿里自13年起開始了投資的軍備競賽，電商、支付、打車、外賣、單車、云、新零售等領(lǐng)域都是貼身肉搏。
關(guān)于騰訊為什么沒能通過創(chuàng)新產(chǎn)品繼續(xù)在中國獲得市場，除了“有為有不為”的開放投資策略外，我覺得另外一個原因在于騰訊的冷戰(zhàn)思維。騰訊可能認為中國市場AT兩強爭霸競爭已經(jīng)吃透了，各大領(lǐng)域布局已定，夠?qū)嵙Φ倪x手都已經(jīng)成為了兩家打手，雙寡頭格局難生變數(shù)。
幾年前曾經(jīng)有人問過馬化騰，騰訊投了這么多家公司里，你最在意哪家？pony的回答是京東，他對能夠遏制阿里的事情很感興趣。據(jù)說他現(xiàn)在每個月都會跟黃錚對一次拼多多發(fā)展情況。
比如騰訊投資管理合伙人李朝暉在解釋為什么摩拜跟ofo無法合并時提及，“2017年底，在騰訊和滴滴已參與合并談判的情況下，阿里從朱嘯虎手中購買了ofo的股權(quán)，獲得了朱嘯虎手中的一票否決權(quán)，此后再借債給ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本無法推進?！?br>
在對標阿里的投資過程中，騰訊的戰(zhàn)略投資對財務(wù)回報的追求已經(jīng)超過了戰(zhàn)略作用，如今騰訊戰(zhàn)投的自我定位就是“最像財務(wù)投資人的戰(zhàn)略投資人”。比如現(xiàn)在騰訊的投資邊界遠遠大過阿里，完全財務(wù)投資的項目也有很多，但阿里還在堅持要跟業(yè)務(wù)有一些結(jié)合。
通過主業(yè)賺錢做資本金，股票和債券融資做杠桿，專注投資頭部創(chuàng)業(yè)公司，通過渠道賦能增值，騰訊這個模式已經(jīng)基本跑通了，如今騰訊投資組合里的標的數(shù)量和體量都遠超中國任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司。去年11月，李朝暉透露騰訊投資金額已過千億，投出的獨角獸規(guī)模公司超過50家。劉熾平在2018年初的騰訊投資年會上也曾透露，這些企業(yè)所新增的價值已超過騰訊本身的市值。
不知道騰訊是否還記得，上一家投資公司價值超過自身市值的著名互聯(lián)網(wǎng)公司，還是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投資阿里那部分的投資收益，整個公司的自營業(yè)務(wù)是被市場當做負資產(chǎn)看待的。
很長時間里，騰訊是在用投資做防御。之前是遏制阿里，現(xiàn)在可能要加上一個遏制頭條。在信息流領(lǐng)域投了更下沉的趣頭條，同時跟市場上的內(nèi)容消費產(chǎn)品和社區(qū)社交產(chǎn)品都在接觸，公司內(nèi)部還重啟微視希望能夠像火山拖住快手一樣拖住抖音。
去年包凡對話張一鳴，問到為什么頭條在上半場可以跑出來時，張一鳴說，“當初各個公司都在圍繞一些舊戰(zhàn)場或過渡站場在競爭，沒有往前看?，F(xiàn)在看來，應(yīng)用商店、PC、傳統(tǒng)的搜索引擎業(yè)務(wù)等都是過渡戰(zhàn)場，他們還是太迷戀舊的戰(zhàn)場或者舊的事物?，F(xiàn)在也是一樣，他們倒回來跟頭條競爭，可能會影響看新事情的注意力?！?br>
當年三大門戶覺得騰訊也很low，7年前百度市值中國第一的時候肯定沒想過自己有一天會掉隊，5年前的WE大會馬化騰還說“巨人倒下時，身上還說暖的”。
美蘇爭霸注定是要結(jié)束的，世界要往多極化方向發(fā)展。
二.老人和老化組織墻和數(shù)據(jù)墻
騰訊的組織架構(gòu)
天天快報是騰訊第一個重點扶植的信息流產(chǎn)品，現(xiàn)在日活不到頭條三分之一。騰訊新聞APP日活高于頭條，去年全年廣告收入才24億，大概也就相當于現(xiàn)在抖音兩個月的收入水平吧。
騰訊的流量資源、投入資金和高水平牛人的數(shù)量是碾壓頭條的，還有微信公眾平臺這個中國第一自媒體創(chuàng)作平臺，CDG的廣告業(yè)務(wù)也在一路高歌猛進，但是feed一直做不起來，何解？
因為騰訊內(nèi)部的數(shù)據(jù)并不互通，騰訊內(nèi)部各部門的沖突和分化導(dǎo)致騰訊在整體上無法形成統(tǒng)一而強有力的戰(zhàn)略和執(zhí)行。比如MIG的QQ瀏覽器要學(xué)頭條做內(nèi)容生態(tài)和信息流推薦，你要先找WXG，你的數(shù)據(jù)能不能開放給我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你們的數(shù)據(jù)開放給我？如果別人不開放，那我只能找OMG的數(shù)據(jù)基于此來做推薦。天天快報大力投入的時候，就沒能很好借力到微信公眾號。
SNG下的看點為什么去年能有起色？那是因為整個騰訊都受到了頭條的強刺激，BG領(lǐng)導(dǎo)開始重視，給看點在QQ聊天窗口強插入口，注入SNG自身的QQ音樂MV資源，OMG的騰訊新聞頭部內(nèi)容全給，SNG總裁湯道生也問張小龍要來了WXG一些微信公眾號的內(nèi)容，再加上IEG 的動漫資源等，如果沒有這種來自最高層的推動，光靠下面執(zhí)行的人來推幾乎是不可能的。
騰訊各種產(chǎn)品事業(yè)部，不同的BG打仗風(fēng)格和經(jīng)歷過的戰(zhàn)爭不一樣，加上公司鼓勵內(nèi)部競爭，一直都是各個部門搞自己的產(chǎn)品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情況下都不會資源共享，不存在白幫你這種事。然后溝通成本極其高，高到中小公司一些細節(jié)決策都需要周級別的時間。內(nèi)部制衡的力量導(dǎo)致根本沒法去搶外部的盤子，這又帶來了一個問題：大家在同一個公司里面搶蛋糕，而不是把蛋糕做大。
騰訊系的產(chǎn)品，每個事業(yè)群和產(chǎn)品間不夠團結(jié)，必須互相能夠帶來好處，才可能有合作，而且你很難從他們的合作上發(fā)現(xiàn)這是同一家公司。比如騰訊的百萬英雄等到別人被叫停都沒做出來，比如很多人可能都不知道微信公眾號，QQ公眾平臺，企鵝媒體平臺三個到底什么關(guān)系，為什么我已經(jīng)有了微信公眾號你們騰訊還要再拉我去新的平臺重新注冊再發(fā)一遍。
另外的答案可能就是業(yè)務(wù)上用到的比較hardcore的技術(shù)比較少，這里主要指AI技術(shù)，牛人也是需要業(yè)務(wù)場景來發(fā)揮和提升的。比如騰訊AI Lab開發(fā)的人工智能圍棋“絕藝”，先后敗給了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是頭條已經(jīng)做了管理工作的技術(shù)副總裁楊震原的個人業(yè)余作品，“Phoenix Go”也是微信翻譯團隊幾名工程師的業(yè)余作品。
那為什么hardcore的技術(shù)比較少？一方面是研究員跟應(yīng)用層聯(lián)系比較少，另外這主要是跟騰訊的業(yè)務(wù)線都是相互獨立的有非常大的關(guān)系。因為部門墻和數(shù)據(jù)墻的存在，騰訊做了非常多反復(fù)造輪子的事情，無法把技術(shù)架構(gòu)抽象得更好來提升協(xié)同效應(yīng)，也就意味著在技術(shù)上無法做深入。
大量的造輪子，后續(xù)的優(yōu)化和維護，有多少輪子就意味著有多少倍的成本。但更要命的是，在有相關(guān)需求的時候，該造出來的輪子沒造出來，或者說因為力量沒有集中于一點，導(dǎo)致造得不夠好，這就會讓公司喪失巨大的時間和機會成本。靈活優(yōu)先還是資源優(yōu)先？
《絕地求生》在超100個國家和地區(qū)排名第一
微信和王者榮耀國際化的失敗，最能證明騰訊是如何一再錯失時間窗口和浪費機會成本的。
2012年6月1日，張小龍在騰訊微博上發(fā)表了他最后一條原創(chuàng)微博——“連沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多個地區(qū)sns類下載第一了”。
當時馬化騰也覺得，微信才是真正能讓騰訊成為國際公司的產(chǎn)品，批了20億的預(yù)算。
但最后不止在全球市場沒干過WhatsApp，在東南亞市場都輸給了line，微信并沒有在哪個海外市場獲得成功。而在12年13年做國際市場大家其實都是剛起步，這兩家公司的錢和資源跟騰訊壓根不具備可比性。
CDG國際化的相關(guān)負責(zé)人后來指控是微信不跟他們打好配合，他們拿不到產(chǎn)品控制權(quán)。當然實際的原因是，前期的重視不夠，導(dǎo)致戰(zhàn)略層面不是特別正確。微信最初開發(fā)時很多地方是寫死的沒考慮過國際化，后來需要重新做的事情太多，而且微信的國際化在CDG不歸微信自己做。產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)怎么做、架構(gòu)怎么搭、設(shè)計怎么切，兩個部門間的溝通就已經(jīng)拖死人了。
王者榮耀出海大概也是犯了類似錯誤。每一個地域都要單獨重新做每一個版本，因為一開始沒有事先做好這方面的準備和想法，導(dǎo)致不同地區(qū)產(chǎn)品間的內(nèi)部更新是不同步的，切圖文案這些都是需要每一個版本單獨重復(fù)做一次。
國際化的另外一個問題就是太依賴資源，沒認為時機是最重要的。即不是產(chǎn)品先出海，不是只開發(fā)好一個產(chǎn)品然后適應(yīng)當?shù)卣Z言，提交App Store發(fā)布。而是要找一個個地圖本地的運營商，要去找日本的和東南亞的騰訊，先談商務(wù)資源再做落地活動，然后再一個個針對性來做來改。
但這種先商務(wù)后產(chǎn)品的策略，往往就會非常拖沓，很容易就錯過時間窗口，比如王者榮耀就被智明星通在東南亞市場先投放一個山寨版截胡，盡管他們產(chǎn)品做得巨差，但是他們做得夠快所到之處他們就是王者榮耀，讓騰訊進不來。同時如果你在海外市場一旦，再想追趕就很難了。在國內(nèi)能追趕的上是因為產(chǎn)品背靠騰訊，有牢牢的用戶群和大把的流量資本。在東南亞大家都開始習(xí)慣打智明星通的游戲，用戶關(guān)系建立起來了，半年后騰訊再來說我這個王者榮耀才是中國正版，who care。
絕地求生的手游在研發(fā)時就沒走這條老路。開發(fā)時候就是全棧全球，做好全球化版本和內(nèi)容，全球各個地區(qū)都能下載，量立馬飆上去了，超100個國家和地區(qū)排名第一。這可是沒有任何當?shù)剡\營推廣沒有往死里打廣告，就是第一步產(chǎn)品做好了趕緊上線發(fā)布，成功抓住了時機。
快速增長的市場，看誰先占領(lǐng)據(jù)點，時間才是最重要的。
大公司時常覺得是資源，反而不靈活。用冗余來保證創(chuàng)新
產(chǎn)品是產(chǎn)品經(jīng)理閱歷和刻在DNA里的體現(xiàn)，是同理心、覺察力和想象力的混合體。
產(chǎn)品經(jīng)理必須有執(zhí)念，有堅定價值觀，才能磨出好產(chǎn)品。
張小龍騰訊微博
騰訊招了非常多的聰明人，聰明人在一起就是畫PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是沒啥意義的。騰訊的聰明人就是我非常適用于這個體系，而張小龍在騰訊里面就是這群聰明人里的笨蛋。
據(jù)路透社報道，馬化騰、劉熾平、James、沈南鵬等人，收購位于大溪地島上的四季度假酒店。
如果一家互聯(lián)網(wǎng)公司的總辦都是60后70后，興趣愛好都是打高爾夫、喝紅酒、買度假酒店和從政，為什么會覺得年輕人和大眾市場跟你們有關(guān)系呢？人變老了的感覺不是說我不想學(xué)習(xí)新東西，而是老東西我還消化不完。
如果老板們壓根就不喜歡短視頻，從來不刷不發(fā)，為什么就能做出來？一個街頭賣藝的看到畢加索的畫，為什么就覺得他也能畫出來？你不喜歡畫畫為什么能畫好畫呢？
養(yǎng)蠱是你為了活著，不是為了做東西。
我一直覺得賽馬不算是一個真正的機制，十個項目死了九個半。賽馬其實是一種土財主式的資源浪費，平均用力說明你壓根沒抓到重點，不知道最核心的突破點在哪，“是企圖用一種科學(xué)的管理方式和龐大的資源投入，去應(yīng)對未來的不確定性。”
這種沒想清楚還要給自己的成功概率加保險的內(nèi)部競爭重復(fù)建設(shè)，是追求短期出結(jié)果的打法，不是那種看準后不斷追加投入沖破臨界點的打法。哥們我有很多錢，可以把所有彩票都買了結(jié)果我肯定是會中獎的，不行我把整個彩票發(fā)行中心也給買了。如何對待失敗？
失敗可以讓人變得更強大。
賽馬這種機制就意味著會有大量的失敗。
但同時騰訊內(nèi)部還有一種勝者為王敗者為寇的文化。
不是說領(lǐng)導(dǎo)層缺乏創(chuàng)新，是teamleader不敢，因為他的錯誤空間太小。
一個事情做失敗，底下的基層員工認為做好自己該做的事情就好了，不過換個老板換個工作，錢照樣領(lǐng)，年終獎我照樣發(fā)，無非這邊發(fā)的多那邊多。但teamleader一定要出來承擔最大的責(zé)任，這個人就不會再有更大的機會了。
高層對于一個teamleader來說，一旦做失敗了，基本就不會再用他了。如果高層不再給teamleader機會，那他就只有兩種選擇，一種是就把你調(diào)到邊緣部門去混吃等死，再也沒有好的報酬和發(fā)展。第二種就是單干。
所以對于至關(guān)重要的信息流戰(zhàn)場，騰訊派出的是他們認為最能帶兵打仗打勝仗的任宇昕和林松濤，兩位老將搭檔出馬，一位是2000年就加入騰訊做成IEG和MIG一直打勝仗的救火元帥，一位是一畢業(yè)就加入騰訊擔任QQ第一任產(chǎn)品經(jīng)理做成過空間和應(yīng)用寶指哪打哪的大將。
對于信息流這塊新市場，騰訊派出的依然是完整經(jīng)歷過QQ崛起、騰訊上市、web2.0、PC轉(zhuǎn)移動、移動分發(fā)的實戰(zhàn)經(jīng)驗最豐富的老人。
跟湯道生要來各路資源做出看點路徑一樣，騰訊去年在公司郵件里對任宇昕兼任OMG總裁的期許是：公司期待Mark能進一步整合全公司資源，驅(qū)動資訊與公司相關(guān)內(nèi)容分發(fā)平臺的多引擎相互推動，加快產(chǎn)品技術(shù)升級，并且加大網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群和互動娛樂事業(yè)群在內(nèi)容和娛樂生態(tài)方面的戰(zhàn)略聯(lián)動。其他人也能打，之前可能也勝利了，但是一旦遇到了失敗可能就下來了，他不會再委以重任。所謂的重任都是給予那些常勝將軍，馬化騰和劉熾平的第一反應(yīng)肯定是我派我最精英的人去做這個事情，任宇昕也有同樣的考慮指定點將林松濤和姚星。
不寬容失敗導(dǎo)致無人愿意再主動出來創(chuàng)新，很少打仗很少打勝仗導(dǎo)致新人缺少磨練沒有機會出頭。于是騰訊這些年一直是老人依賴，人才梯隊始終沒建起來，一碰到硬仗就習(xí)慣性挑在騰訊時間最長的人來干。
盡管隔壁阿里85年的蔣凡早已是淘寶總裁了。盡管張志東也說，傳統(tǒng)行業(yè)可以說姜還是老的辣，但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需領(lǐng)導(dǎo)人精力非常充沛，一周沒有幾十個小時全心投入，就會脫節(jié)，就不了解年輕人想什么。盡管任宇昕接管OMG快一年后，如今對快報已經(jīng)失去了信心。
騰訊一直在這么做，它曾經(jīng)成功過，它就是這么做起來的。
三.使命和價值觀人都是經(jīng)驗的奴隸
你的經(jīng)驗?zāi)軒湍愣氵^一些子彈，也會讓你錯失一些機會。
我經(jīng)歷過一些什么東西，比如3Q之后再不愿被人視作抄襲，比如流量和資本的開放投資策略比自營ROI更高，比如為了反貪腐設(shè)置部門墻讓內(nèi)部資源完全市場化，比如微信和王者榮耀都是靠賽馬這種內(nèi)部競爭機制出來的，比如PC時代基于QQ對端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索電商微博都不在行，我對很多事情相信或者不再相信，你踩過一些坑，以后不用踩，這些教訓(xùn)我都記下了。
馬化騰是個極簡主義者和直覺主義者，早在2004年，他就提出互聯(lián)網(wǎng)公司具有三種驅(qū)動力，即技術(shù)驅(qū)動、應(yīng)用驅(qū)動、用戶和服務(wù)驅(qū)動，騰訊將著力于第三種能力的培養(yǎng)。他在《騰訊傳》里說，“中國的互聯(lián)網(wǎng)很多是靠應(yīng)用來驅(qū)動的，而不是靠技術(shù)。”
在騰訊的近20年發(fā)展史上，決定其命運的幾次重大產(chǎn)品創(chuàng)新，如QQ秀、QQ空間、微信以及王者榮耀，都是產(chǎn)品交互和應(yīng)用創(chuàng)新導(dǎo)向追求短期見效的輕工業(yè)，是靠對中國用戶的虛擬消費心理的準確拿捏，而非搜索電商這樣著眼長期回報的重工業(yè)投入。所以騰訊這么些年一直都在投資生態(tài)搭建和應(yīng)用層研發(fā)打轉(zhuǎn)，沒能及時把自己轉(zhuǎn)型成技術(shù)驅(qū)動公司。
社交和內(nèi)容產(chǎn)品，還是要主攻年輕人。
但是年輕人善變。
Facebook用戶增長部門的頭頭出來做基金，大舉買入亞馬遜而非FB，理由是：亞馬遜是規(guī)模驅(qū)動的，F(xiàn)B是抓住了用戶行為，但是年輕用戶不斷會有新的行為出來，F(xiàn)B永遠都不是安全的。
再比如馬化騰和張小龍都特別推崇小白思維，所謂一秒鐘變傻子。世界在他們眼中可能就是簡單分成大眾的小白和他們這樣的精英兩個極端，“做產(chǎn)品要做口碑就要關(guān)注高端用戶 、意見領(lǐng)袖關(guān)注的方向 。以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分“小白”用戶的需求。但是現(xiàn)在來看，高端用戶的感受才是真正可以拿口碑的?！?br>
但這些年新增的拼用戶理解的互聯(lián)網(wǎng)機會，如頭條快手拼多多，都來自下沉增量市場。他們用戶既非傳統(tǒng)意義上的小白，也不在乎「五環(huán)內(nèi)人士」是否能夠理解，這種對以用戶和體驗口碑理解的偏差，可能也是騰訊一個機會都沒抓住的原因。騰訊沒有夢想
騰訊的愿景是做最受尊重的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
非常大，也非常虛，因為沒人說清楚過這個愿景該如何實現(xiàn)。
讓大家完成KPI，去幫公司做作股價，做流水，這些都沒問題。但是怎么去受人尊敬這個事情，沒有人去想過，騰訊也只是提了出來，缺少實實在在的東西來支撐實現(xiàn)。如果騰訊真的想要去做最受尊重的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，那他應(yīng)該去從根本上反思，比如管理制度，用人選拔，試錯空間，組織墻和數(shù)據(jù)墻，老人與老化，都是該去做的。
如果公司的愿景特別虛且沒有具體實現(xiàn)路徑，那我傾向于認為騰訊是一家沒有愿景（或者說沒有強烈夢想）的公司。沒有愿景支撐的決策很容易變成機會主義，他只有繼續(xù)擴張的慣性而沒有繼續(xù)偉大的方向。
因為騰訊這些年一直都在應(yīng)對。早年想將QQ賣掉是應(yīng)對，3Q也是應(yīng)對，不抄襲和開放投資也是應(yīng)對，都是在被一些外力推著走。賽馬是應(yīng)對，今天重啟微視也是應(yīng)對。刀槍入庫已經(jīng)8年，要再能打勝仗太牛逼了，因為你的肌肉記憶喪失了。
同樣是喜歡天文的少年，但馬化騰跟貝佐斯對于公司的理解非常不一樣。他不是喬布斯或貝佐斯，他對于這個世界應(yīng)該有什么是沒有強烈預(yù)期的。比如我期待這個世界應(yīng)該要往什么方向走，我需要為這個世界創(chuàng)造什么樣的變量，我對于這個世界應(yīng)該干點什么，要對抗什么，這個世界因為我的努力會變成怎樣，他是沒有意識的。
沒有明確方向的時候，就會為游戲收入放緩焦慮，要求微信增加廣告收入，要賺更多錢投更多項目做好市值管理。
我想要的我現(xiàn)在就要，而不是騰訊文檔這種一個需求默默等8年。
今天騰訊把自己困在這很薄的一層，極端在意不抄襲的口碑，很忌諱做到合作伙伴領(lǐng)域里去于是不打仗。好像微軟好長一段時間不能在公司里面說競爭這個詞。但當你不饑渴的那一刻，當你公司里有好幾年都不能說比別人做得好，你的機器就被別人破壞了。微軟這么牛逼的公司，遭遇反壟斷后用了15年才慢慢調(diào)整過來，這還是因為他們利潤足夠強可以活著，如果利潤不夠強早就死了。反正利潤強就可以不斷活著，可能未來騰訊會再出個張小龍，能夠抓到下一個機會。
所以很多問題馬化騰即便知道，也只會選擇慢慢改進慢慢調(diào)整。即使當年3Q大戰(zhàn)，他也是激進式的局部開放，從你聽他說這件事情開始，真正執(zhí)行到位真實一兩年之后的事情了。這就是他的性格，他的性格會影響整個公司的態(tài)度和性格，進而體現(xiàn)在產(chǎn)品的漸進式改良上。
騰訊是一家水一樣的公司。水善利萬物而不爭，哪有渠道他往哪里流，優(yōu)點他的順暢性很強，缺陷是他的個性非常弱，幾乎沒有。這樣的公司沒有信念，不能明確自己到底想要什么東西，又覺得其他東西太小了，沒有渴望，又過濾掉了非常多的機會。不像是那種這件事特別傻逼，然后我來做也要做的事情。因為他太在乎外界對于自身的看法。組織演進是最大挑戰(zhàn)
今天管理者的核心工作，是要確保組織可以跟得上環(huán)境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力。但是今天絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司，組織架構(gòu)都還是工業(yè)時代的科層制，像計件工人一樣用KPI考核，這產(chǎn)生了嚴重的內(nèi)耗和低效率，組織演進是當前騰訊百度這些大公司最大的挑戰(zhàn)。
張一鳴曾評價騰訊把公司做錯了，“你在一個非常有前景，非常長的跑道上，你就應(yīng)該低空飛行。他應(yīng)該把之前的利潤都用到，再更深層次、給大規(guī)模的投入，他們可以取得更大的成就。”他認為這是認知的問題。“相對來講他們（騰訊和百度）更短視，現(xiàn)在為什么競爭那么激烈，因為大家一下往終極優(yōu)化，往長期優(yōu)化，往長期優(yōu)化的話可能就壓縮短期?！?br>
張志東年初說騰訊的兩大挑戰(zhàn)之一是企業(yè)內(nèi)部的組織演進?！靶录夹g(shù)的大潮，大數(shù)據(jù)、AI、云的快速發(fā)展會催生了社會各行各業(yè)的升級，對騰訊來說，應(yīng)該特別大的創(chuàng)新機遇，而騰訊的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尚沒有做好這樣的時代適配，原來完全 BG 化的組織結(jié)構(gòu)面對這樣新時代，會有不少的組織墻和不少坑。”
馬化騰也說騰訊目前的組織架構(gòu)形態(tài)挑戰(zhàn)很大?！膀v訊目前的組織架構(gòu)主要針對C端消費者，需要合作伙伴倒逼騰訊內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)升級，否則我們自己也適應(yīng)不了未來的發(fā)展。讓騰訊更加適應(yīng)toB、toG的企業(yè)模式，不再出現(xiàn)與同一個伙伴談合作，一下子來十幾個部門，分頭談，說法都不一樣的問題?！?br>
05年上市后從職能線改成事業(yè)部BU制，移動互聯(lián)網(wǎng)大潮來時及時拆了無線事業(yè)部降能力分解到各個BU，但是現(xiàn)在新技術(shù)新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展已經(jīng)不是騰訊當前組織可以cover的了，所以騰訊急需再來一場組織結(jié)構(gòu)大變革。
這里推薦相關(guān)的各位老板讀本書，《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》，作者是伊拉克戰(zhàn)爭時期美軍特種部隊的指揮官，他在前線被打蒙了然后發(fā)現(xiàn)，正規(guī)軍面對恐怖分子是無能為力的，必須要讓組織進化到足夠敏捷去應(yīng)對這個世界。
《賦能》預(yù)言了英雄的逝去和園丁的登場，以規(guī)劃、預(yù)測為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當今的挑戰(zhàn)，管理者的核心職責(zé)在于創(chuàng)造一個好的能夠應(yīng)對變化的發(fā)展環(huán)境。如果組織想要創(chuàng)新創(chuàng)造自己，它需要打破藩籬、跨部門合作，要建立信息共享和跨部門信任機制，在一個去中心化的網(wǎng)狀架構(gòu)里減少內(nèi)耗。
番外
2017年初，馬東敏重回百度時提到，“大家還清晰地記得我們曾是中國互聯(lián)網(wǎng)市值No.1的公司。這四年半的時間，究竟發(fā)生了什么，有太多需要復(fù)盤反思?！?br>
騰訊的股價已經(jīng)從年初高點的476塊港幣，跌到昨日收盤時的382元了，跌幅超過20%。三個月市值跌了一千多億美金，已經(jīng)超過一個百度了。
希望騰訊不需要等到四年半后再來復(fù)盤反思。
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