聚英：帶你走出OD咨詢?nèi)颫D專家常踩的坑

時(shí)間：2023-02-17 23:38:01 | 來源：電子商務(wù)

時(shí)間：2023-02-17 23:38:01 來源：電子商務(wù)

蛻變視野

近幾年，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代向數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的快速轉(zhuǎn)型期。同時(shí)企業(yè)人工成本快速增加，環(huán)保、安全、合規(guī)性成本快速增加，國際貿(mào)易環(huán)境變幻莫測，中美貿(mào)易戰(zhàn)時(shí)打時(shí)和。中國企業(yè)一下子進(jìn)入了VUCA時(shí)代的模糊、不確定、復(fù)雜和易變的環(huán)境中。經(jīng)濟(jì)下行壓力劇增，企業(yè)增長乏力，團(tuán)隊(duì)失去信心。企業(yè)家普遍迷茫焦慮，束手無策，痛苦不堪。

同時(shí)，一些快速蛻變的企業(yè)又煥發(fā)了勃勃生機(jī)，跨行業(yè)并購重組不斷發(fā)生。大潤發(fā)董事長在被阿里巴巴收購后感慨，“我打敗了所有對手，卻輸給了這個(gè)時(shí)代。”

被譽(yù)為【中國OD第一人】、國際OD專家唐榮明博士長期從事OD教育和企業(yè)咨詢工作，堅(jiān)持用OD思維賦能企業(yè)發(fā)展。推動用組織生命系統(tǒng)管理模式替代工業(yè)時(shí)代的機(jī)械系統(tǒng)管理模式。成功推動過IBM、蘋果、寶潔等著名企業(yè)的蛻變，在中國成功推動過貝格、安某科技等企業(yè)的蛻變成為行業(yè)冠軍。唐博士以超前的憂患意識看到蛻變是企業(yè)獲得再生的唯一途徑，它是一場巔峰的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)按照OD理論接受OD咨詢,才能進(jìn)行自我蛻變。下面這篇文章是唐博士以 OD 資訊圈為依據(jù)，逐步拆解在OD 咨詢中會遇到的那些問題。

OD咨詢?nèi)κ鞘裁矗?/strong>

OD 咨詢?nèi)χ兴牧鶄€(gè)部分，分別是： 進(jìn)入(ENTRY)、協(xié)定(CONTRACTING)診斷(DIAGNOSING)、定制(PLANNING ACTION)、干預(yù)(TAKING ACTION)、評估(EVALUATIN ACTION)。

這六分部分，其實(shí)就是 OD 咨詢最基本的六步操作 ，任何從事OD咨詢的從業(yè)者都需要明白OD咨詢?nèi)χ械牧鶄€(gè)步驟。

這是一個(gè)路線圖，就好像 OD 咨詢 GPS 導(dǎo)航一樣 ，對你在OD咨詢過程中的每個(gè)階段都起到指導(dǎo)作用。

OD咨詢?nèi)χ兴ǖ牧?，任何一步做的不夠到位，都有可能?dǎo)致整個(gè)OD咨詢項(xiàng)目的結(jié)果與預(yù)期產(chǎn)生巨大偏差。

所以我認(rèn)為： 任何一個(gè)專業(yè)咨詢師如果不懂這六步，肯定稱不上好OD咨詢師，甚至不能稱之為OD咨詢師。所以深刻理解OD咨詢?nèi)κ荗D咨詢師的基本功。

進(jìn)入（Entry）環(huán)節(jié)里都有哪些坑？

在進(jìn)入(Entry ）環(huán)節(jié)，作為咨詢師你可能會遇到什么坑呢？ 最常見的就是缺乏經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然缺乏經(jīng)驗(yàn)本身并不是所謂的坑，經(jīng)驗(yàn)也會隨著服務(wù)項(xiàng)目的增加而不斷積累。

但你首先需要對自己的OD咨詢能力、OD相關(guān)經(jīng)驗(yàn)積累等有一個(gè)客觀清醒的認(rèn)知，在這樣的認(rèn)知前提下去判斷自身具備和該項(xiàng)目匹配的經(jīng)驗(yàn)和能力。

所以你需要判斷： 你是否經(jīng)歷過類似的組織發(fā)展問題?你是否適合進(jìn)入該項(xiàng)目?你可以從以下幾個(gè)方面去尋找答案：

問客戶

誰是你的真正客戶?

對要應(yīng)對的問題的其他人的看法是什么?

解決這個(gè)問題的時(shí)間是多久?

問自己

我認(rèn)為我可以幫助到這個(gè)客戶嗎?

如果你答應(yīng)或拒絕，對公司會有什么影響?

我現(xiàn)在可以投入去做這個(gè)項(xiàng)目嗎?

OD 不同于簡單的培訓(xùn)，做完就結(jié)束了， OD 就好像一套手術(shù)治療方案，周期比較長。

所以如果你沒有問過自己以上問題，不管是出于成就客戶還是快速創(chuàng)收的目的，你都會有可能會在急于成單的心態(tài)下，對客戶做出過度承諾。

這會導(dǎo)致成果與客戶期望值的落差很大，從而造成對科學(xué)持久推進(jìn)項(xiàng)目的最大阻力。

如果這個(gè)項(xiàng)目不適合你，你就要推薦別人，這樣你不會失去客戶，反而會因?yàn)樨?fù)責(zé)而得到客戶的尊重。

協(xié)定（CONTRACTING）環(huán)節(jié)要避免踩什么坑？

經(jīng)驗(yàn)不足的咨詢師很容易在協(xié)定(CONTRACTING ）環(huán)節(jié)踩坑： 簡單協(xié)定服務(wù)內(nèi)容、價(jià)格、支付方式、預(yù)期結(jié)果等就開始進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。

這樣的協(xié)議對項(xiàng)目的科學(xué)進(jìn)展非常不利，所以一定要在協(xié)定中非常明確的展示甲方和乙方的任務(wù)。

我們都知道 OD 是賦能的，就好像教練。 咨詢師進(jìn)入企業(yè)之后，真正的組織變革是靠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做出來的。

所以打球的人是組織內(nèi)的高管成員，這需要被賦能對象的高度參與。所以被賦能的對象才是整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)的主體和關(guān)鍵因素。

很多病人（企業(yè)）被誤導(dǎo)成： 我花錢，其他什么都是你來給我做掉，這就麻煩了。

馬上要比賽了，不可能是教練上去打球，所以在協(xié)定期間就要在這方面達(dá)成高度共識： 組織要投入什么資源？組織成員能不能參與？組織成員回去之后能不能做好作業(yè)和練習(xí)？

所以這是一個(gè)非常需要注意的坑，沒有系統(tǒng)學(xué)過 OD 的人經(jīng)常會踩中。

還有一個(gè)坑是什么？成果。

這里也是客戶期望值管理方面的問題，在協(xié)定時(shí)如果沒有界定好預(yù)期成果，雙方期望值落差大，項(xiàng)目后期就有可能有爭執(zhí)和不愉快。

所以在你的協(xié)定里一定要有你的方案書，方案書里一定要說清楚你每一步導(dǎo)出的交付是什么?你的成果是什么?如果說是人的提升，提升到什么程度?如何衡量?如果說是文案，什么樣的文案?文案里有什么內(nèi)容?這些在協(xié)定環(huán)節(jié)是非常重要的。

協(xié)議環(huán)節(jié)中更加容易踩坑的點(diǎn)什么呢？就是 OD 最高水平的代表 — 做對賭協(xié)議。

做對賭協(xié)議你更需要清楚，你賭的到底是什么?你的投入是什么?對方的投入是什么?怎么來計(jì)算我們的業(yè)績?銷售額的分成還是利潤的分成?如何衡量，用什么樣的表格?這就更加復(fù)雜。

對賭式協(xié)定的前提是： 在非對賭協(xié)定中需要協(xié)定的事項(xiàng)已經(jīng)非常詳盡明細(xì)并且與客戶達(dá)成高度共識。所以不要一開始就與客戶對賭協(xié)議，你需要做一些小項(xiàng)目來測試企業(yè)創(chuàng)始人的可信度和特質(zhì)，團(tuán)隊(duì)的調(diào)性、文化、學(xué)習(xí)力和可塑性等因素。很多時(shí)候你并不需要主動推進(jìn)對賭協(xié)議。

舉個(gè)例： 我們通過非對賭式的項(xiàng)目服務(wù)已經(jīng)幫某個(gè)客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)績上增長，客戶對OD咨詢的價(jià)值感受很大，雙方彼此已經(jīng)非常熟悉和信任了。這時(shí)對方對于我們賦能能力的信賴，主動提出希望我們長期賦能與業(yè)績綁定，通過這樣的方式來拆解簡單合作當(dāng)中的博弈，進(jìn)一步釋放我們的生產(chǎn)力，獲得我們更多的賦能。這是一種水到渠成的對賭協(xié)議。所以對賭協(xié)定可以是你的一個(gè)招牌，但不能成為你促單的措施。

診斷（DIAGNOSING）環(huán)節(jié)需避免踩什么坑？

數(shù)據(jù)診斷和采集環(huán)節(jié)中的坑非常多，而且沒有系統(tǒng)學(xué)過OD的人，幾乎百分之百會踩坑。

我最近接到一家知名上市公司的咨詢： 他們用了非常多的診斷工具和方法來對組織進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和診斷，但是出現(xiàn)了各方面診斷的結(jié)果不清晰、不準(zhǔn)確，甚至有結(jié)論沖突和矛盾的問題。這是什么原因造成的呢?不專業(yè)。

診斷工具和方法確實(shí)是非常多的，有問卷有觀察有訪談有資料調(diào)研，通過這些工具也能獲得很多數(shù)據(jù)，但是最終這個(gè)診斷結(jié)果如何解讀呢?

所以你必須深入理解模型、工具和診斷行為之間的關(guān)系： 診斷時(shí)要先確定模型。就好比西醫(yī)和中醫(yī)是不同的診斷系統(tǒng)，他們對各種工具的采用，診斷的方法，問題的命名、定制化方案的重點(diǎn)都有不同認(rèn)知和底層邏輯。

如果你沒有一套統(tǒng)一底層邏輯的系統(tǒng)或模型做支撐，當(dāng)你做少量的診斷時(shí)，可能會陷入到頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的尷尬局面，無法釜底抽薪解決企業(yè)組織發(fā)展問題;

可是你做了大量的報(bào)表和診斷時(shí)，又會因?yàn)橄到y(tǒng)混亂，產(chǎn)生無法解讀，結(jié)論不清楚甚至互相矛盾沖突的問題，根本無法找出組織問題的因果關(guān)系。從而導(dǎo)致根本無法進(jìn)入下一步工作。

這就是第一個(gè)大坑，不懂模型和工具的情況下進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和診斷。

每個(gè)模型都有自己的特點(diǎn)，比如我的S理論模型，講究很多模塊之間是相生相克的，戰(zhàn)略問題的因可能是團(tuán)隊(duì)問題，績效問題背后可能是流程問題。我認(rèn)為很多其他模型在這方面會有所缺失，會把組織分為獨(dú)立而互不相干的模塊來分別處理。

很多人不知道什么叫模型，現(xiàn)在出現(xiàn)了很多三角四角或幾個(gè)圈之類的形狀和理論，認(rèn)為組織就是由這些簡單的形狀組成的。

這些不叫模型，這叫創(chuàng)作者的觀點(diǎn)或者認(rèn)知。

你真正理解組織系統(tǒng)的底層結(jié)構(gòu)是什么嗎?其定位其方式其職能到底是什么?其之間的互動關(guān)系是什么?模型的背后是有哲學(xué)，有價(jià)值觀，有假設(shè)和論證，并且經(jīng)過千錘百煉的，是好用的。

如果不理解這些，而只是把認(rèn)知和觀點(diǎn)當(dāng)做模型，這就很可怕。

另外還有一個(gè)常見的坑： 很多人在診斷模型和工具方面的功夫不深，理論不系統(tǒng)，就會走入這樣一個(gè)怪圈：對組織問題先主觀判斷并得出結(jié)論，然后通過診斷和工具來印證和支持自己的觀點(diǎn)。這是極其常見的，卻又是組織診斷環(huán)節(jié)的大忌。

我一般都是從五個(gè)維度來診斷，看內(nèi)看外，橫向看縱向看，看不同模塊的關(guān)系，這樣基本上問題是跑不掉的。問卷是量化分析，做寬度，訪談是定性分析，做深度，所以要發(fā)揮不同的數(shù)據(jù)收集方式的特征。

而且一定要在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上得出結(jié)論，一定要有意識的克制自己的主觀判斷，不要被誤導(dǎo)。 要從現(xiàn)實(shí)里找結(jié)論，而不要從腦袋里找結(jié)論。

所以不要看這些都是細(xì)節(jié)上的問題，很多咨詢師大方向上沒有問題，就是在這些細(xì)節(jié)上出問題。一定要注意。

定制（PLANNING ACTION）環(huán)節(jié)中常見的坑

定制(PLANNING ACTION)環(huán)節(jié)當(dāng)中，常常有人會出現(xiàn)這樣的情況：手上有個(gè)錘子，看什么都像釘子。

模型有了，數(shù)據(jù)收集和診斷報(bào)告有了，結(jié)論有了，什么叫好的定制化呢?好的定制一定要符合“對癥下藥”的原則，是針對你的結(jié)論定制的，是要解決問題的。

很多人會試圖用自己擅長的一套方法來解決所有問題，比如有的老師，一門課走遍天下，你只要學(xué)了我這個(gè)，用了我這個(gè)，包治百病。這是很可怕的。

另外還有一個(gè)常見的坑 ，也和前面所講的不懂模型有關(guān)系：方案定制的時(shí)候，也是要根據(jù)模型來的。你不能用中醫(yī)的望聞問切來診斷和得出依據(jù)，然后開出一個(gè)西醫(yī)的方子;或者拿著西醫(yī)的配方按照中醫(yī)的方式來煮藥，這是很危險(xiǎn)的。

雖然有些情況下可以結(jié)合，但是很多模型背后的哲學(xué)是不一樣的。所以整個(gè)項(xiàng)目過程是一個(gè)模型，那么你的定制化方案就一定要按照模型來定制。

另外也有人會發(fā)生這樣的情況： 我看到項(xiàng)目里有戰(zhàn)略問題，我就用STAR模型;如果看到文化問題，我用S模型;如果是人的問題，我就用六盒模型。

這是一種大錯(cuò)特錯(cuò)的做法。根據(jù)問題找模型是不對的，你應(yīng)該在診斷之前就應(yīng)該有模型。

六盒模型有解決戰(zhàn)略的方法，但更擅長解決人的問題;五星模型也有解決戰(zhàn)略的辦法，但是不承認(rèn)什么跨文化的區(qū)別，它認(rèn)為走遍全球到哪兒都有組織設(shè)計(jì)問題，而文化是虛的，真正重要的是這些人是否認(rèn)可。

所以不同模型的底層邏輯是不一樣的，從前期診斷到后期定制，你需要一個(gè)完整閉環(huán)的底層邏輯，需要一脈相承。

所以我特別主張剛接觸OD 的咨詢師，把一個(gè)模型吃透打透，當(dāng)一套方法論打到足夠深，你就有可能觸及底層的部分，你才有可能觸類旁通，怕就怕你每個(gè)你都懂一點(diǎn)，但每一個(gè)都不精通。

還有一個(gè)坑是什么呢？ 很多人在診斷之后沒有注意和客戶達(dá)成共識。你在診斷之后，需要把數(shù)據(jù)、分析報(bào)告、診斷結(jié)論和客戶深度溝通互動，在認(rèn)知層面和客戶達(dá)到共識，后續(xù)的定制化方案，你需要和高管們共同產(chǎn)生。這里必須要有這么一個(gè)共識和共創(chuàng)的過程，高官們才會認(rèn)同，才會樂意看到自己所創(chuàng)造的東西被落地，并看到效果。只有如此你才能更好的賦能。否則很有可能又會面臨著教練上場打球的尷尬局面，所以一定要注意這一點(diǎn)。

干預(yù)（TAKING ACTION）環(huán)節(jié)中最常見的坑有哪些？

干預(yù)（ TAKING ACTION ）環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)的問題就是： 咨詢師做的太多，真正要做組織變革的高管團(tuán)隊(duì)做的太少。這是一個(gè)大坑。

真正的改變，是組織的改變。 比如說績效系統(tǒng)出問題了，必須是他們高管團(tuán)隊(duì)來對績效系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。你要是制作一個(gè)績效系統(tǒng)給他，他說我不同意，他覺得不重要，那就無法推進(jìn)。

只要他動了，他參與了，他才會樂意看到成效。他把績效系統(tǒng)改了，他一定希望新的績效系統(tǒng)能讓大家都動起來，希望績效快速看到成效，因?yàn)檫@是他做的。

所以組織成員認(rèn)知不足，你可以做培訓(xùn)，你可以做教練，但是真正奔著業(yè)績的，奔著改變?nèi)サ?，必須是他們?/p>

所以我在做項(xiàng)目的時(shí)候經(jīng)常得到的一個(gè)反饋是： “ 唐老師很神，他從來沒有給我們答案，所有的事情都是我們自己做的！這三天兩夜，我們動的比他動的多多了！ ”

到了這樣的狀態(tài)，就是效果最好的時(shí)候。

所以做干預(yù)的時(shí)候一定要注意激發(fā)組織成員，組織高管團(tuán)隊(duì)，讓他們動起來。

另外還有一個(gè)坑是什么呢?有的人，出了一套定制化方案之后，就非常固執(zhí)的按照這個(gè)方案去執(zhí)行。這不是好醫(yī)生，好醫(yī)生是什么樣的?我診斷出來一個(gè)方案，但是我一打開身體，準(zhǔn)備做肺部手術(shù)，發(fā)現(xiàn)肝部出了問題，可能這背后是不同模塊之間的互動出了問題。這要怎么辦?這就需要回到定制中，回到協(xié)定中，重新調(diào)整，所以在干預(yù)過程中的不斷調(diào)整優(yōu)化非常重要。

你們看這個(gè) OD 咨詢?nèi)?，每一個(gè)步驟里，都有一個(gè)小的循環(huán)圈。

這就好像我們的中醫(yī)中講金木水火土，這個(gè) “金”里面，還有金木水火土，“木”里面還有金木水火土，這就是系統(tǒng)重疊，動態(tài)平衡，奧妙就在于此。不要固執(zhí)的執(zhí)行已經(jīng)確定的事情，不要拒絕去重新調(diào)整協(xié)定和定制環(huán)節(jié)。要在動態(tài)里尋找平衡。

所以，干預(yù)環(huán)節(jié)有可能還會對定制化甚至是協(xié)定環(huán)節(jié)的內(nèi)容做一些動態(tài)調(diào)整。如果新出現(xiàn)的問題沒在協(xié)定里面，就需要修改或重新簽訂協(xié)議。

評估（EVALUATIN ACTION）環(huán)節(jié)中有什么坑？

有很多咨詢師不注意評估，這是什么原因呢?他沒有這個(gè)意識或者打算，他做一單算一單，這不利于長期發(fā)展。干預(yù)環(huán)節(jié)結(jié)束，就像手術(shù)做完出院了，如果沒有做好評估環(huán)節(jié)，就好比醫(yī)生干巴巴的對你說：你好了就可以走了。病人的感受是什么呢?我這確定病好了嗎?有沒有后遺癥?會不會復(fù)發(fā)?

所以評估環(huán)節(jié)要注意：你對我們整個(gè)服務(wù)方面滿意度如何?是否超越你的期望值?如果你再遇到類似的問題應(yīng)該如何?后續(xù)我還會為你提供什么服務(wù)?同時(shí)也歡迎你再推薦朋友等，所以評估環(huán)節(jié)如果做好了是性價(jià)比很高的，成本很低卻常常會收獲意外驚喜。

這里關(guān)鍵在于，你有沒有意識到評估的意義和重要性。如果你認(rèn)為干預(yù)結(jié)束，問題解決了，你的任務(wù)完成了，那么你會認(rèn)為評估環(huán)節(jié)其實(shí)就是一個(gè)累贅，是多余的。

但其實(shí)評估是最重要的一步，有哪些問題我們立刻改進(jìn)，這個(gè)其實(shí)是讓客戶提高滿意度非常好的做法。

評估環(huán)節(jié)的第二個(gè)坑，是很多人不太會系統(tǒng)的評估。 這特別重要，就是反復(fù)在提到的，管理客戶對你的期望值。簽的協(xié)議時(shí)約定，組織成員要有百分之多少的比例達(dá)到滿意。但你通過設(shè)計(jì)合理的評估機(jī)制，就會發(fā)現(xiàn)有些人不僅滿意，還有超越期望。

客戶簽定協(xié)定時(shí)可能并不重視這些，但作為咨詢師，需要注意整個(gè)項(xiàng)目服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性。 如果沒有評估作為依據(jù)，項(xiàng)目主很多對效果的判斷很多時(shí)候是有很強(qiáng)烈的主觀色彩的，看的不一定全面。

但是我們的評估報(bào)告有理有據(jù)，這就能幫助對方系統(tǒng)了解到這樣一次OD咨詢項(xiàng)目的成效在哪里。所以在有系統(tǒng)OD方法論的時(shí)候，你就會在協(xié)定的時(shí)候就已經(jīng)考慮到評估環(huán)節(jié)的問題。

收尾階段

在咨詢服務(wù)結(jié)束之后，可以送上一個(gè)甜點(diǎn)作為解壓。比如做一個(gè)慶祝儀式，搞一個(gè)party，或者送一個(gè)錦旗感謝對方，這也是提升客戶滿意度的好辦法。

一般傳統(tǒng)咨詢的做法里評估這塊就已經(jīng)沒好好做，就更沒有什么結(jié)案不結(jié)案了。所以這里做好了，會給客戶帶來很大的驚喜，會超越客戶的期望值。

「聚英」

聚英——組織發(fā)展的引領(lǐng)者，2015年由唐榮明博士創(chuàng)立，發(fā)展至今已經(jīng)成為中國組織發(fā)展行業(yè)的引領(lǐng)者，提供OD教育培訓(xùn)、資質(zhì)認(rèn)證、OD企業(yè)服務(wù)等一系列產(chǎn)品，打造內(nèi)容、培訓(xùn) 服務(wù)閉環(huán)。2018年，唐榮明博士作為ISODC(國際組織發(fā)展與變革協(xié)會)國際理事、 ISODC中國執(zhí)行主席，將全球化的OD實(shí)踐平臺引入中國，掀起了中國OD浪潮。

2019年，聚英聯(lián)袂國際ISODC 協(xié)會，順時(shí)代之變，以中濟(jì)西，以西寓中，推出中國 OD100 人項(xiàng)目?！钢袊?OD100 人項(xiàng)目」含括最強(qiáng)課程設(shè)計(jì)，最強(qiáng)教學(xué)服務(wù)，溫馨客戶服務(wù)和超越期待體驗(yàn)，全球20 位以上OD 專家，協(xié)助 OD100 人學(xué)員獲得關(guān)鍵優(yōu)勢，使得個(gè)人能夠成長和發(fā)展。2019 年 7 月美國 GSU 大學(xué)校董會批準(zhǔn)「中國 OD100 人工程」，決定攜手美國 OD 專業(yè)協(xié)會 ISODC，整合全球優(yōu)勢專家資源，同時(shí)批準(zhǔn)了創(chuàng)建美國注冊的 Global Organization Development Journal 專業(yè)雜志，「中國 OD 系列叢書」項(xiàng)目，批準(zhǔn)了一批包括沙因博士專家成為學(xué)校顧問委員會成員。

聚英融合世界OD理論、方法論和工具體系的同時(shí)，以融合的高度和智慧，研發(fā)了自有知識產(chǎn)權(quán)的、適合中國本土的融合OD體系，并進(jìn)行國際化布局，推動中國乃至世界的OD教育行業(yè)和OD咨詢行業(yè)的發(fā)展。

「 創(chuàng)始人 」

唐榮明博士，被譽(yù)為中國OD第一人。作為中國大陸出國學(xué)習(xí)管理專業(yè)研究生的第一人，也是學(xué)習(xí)OD博士第一人作為中國OD理論的踐行者，唐榮明博士從80年 代起致力于把全球頂尖的專業(yè)、權(quán)威OD思想帶入中國，被稱為OD中國化的第一人。唐榮明博士是中國首位科班出身的管理專家，1988年赴美國Antioch University 取得美國Antioch University管理碩士、Old Dominion University管理博士、美國硅谷CIIS大學(xué)【中國哲學(xué)與文化】博士學(xué)習(xí)，在年僅32歲時(shí)成為美國硅谷CIIS 大學(xué)擔(dān)任博士生導(dǎo)師的華人。唐榮明博士取得了哈佛大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目證書和哥倫比亞總裁教練證書，成為世界級領(lǐng)導(dǎo)力專家， 并作為首位華人在世界級SAGE出版社出版了【Synergy Inquiry】(融合論)、及中信出版社出版的【打造總裁】和機(jī)工出版社出版的【請融入組織】等專著。

2005年，唐榮明博士，將“融合組織系統(tǒng)” 引入中國，為12個(gè)國家、1000多個(gè)中外企業(yè)提供服務(wù)。2015年，唐榮明博士創(chuàng)立“聚英”品 牌，發(fā)展至今已經(jīng)成為中國組織發(fā)展行業(yè)的引領(lǐng)者，提供OD教育培訓(xùn)、資質(zhì)認(rèn)證、OD企業(yè)服務(wù)等一系列產(chǎn)品，打造內(nèi)容、培訓(xùn) 服務(wù)閉環(huán)。2018年，唐榮明博士作為ISODC(國際組織發(fā)展與變革協(xié)會)國際理事、 ISODC中國執(zhí)行主席，將全球化的OD實(shí)踐平臺引入中國，掀起了中國OD浪潮。