快消品流通變革調(diào)查（一）批發(fā)市場逐步萎縮，深度分銷體系走向終結，B2B模式

時間：2023-03-16 18:32:01 | 來源：電子商務

時間：2023-03-16 18:32:01 來源：電子商務

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2017年以來的零售業(yè)熱鬧非凡。雖然一些上市公司的財報顯示，利潤下滑、市場疲軟依然是這個行業(yè)的常態(tài)。但企業(yè)層面的活躍度超過以往任何時候。

無論是線上企業(yè)祭出“流量”和“資本”兩大法寶整合線下，還是B2B企業(yè)打著“整合夫妻老婆店”的旗號開疆拓土，更或是傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)出于自身發(fā)展不斷延伸供應鏈……

上述現(xiàn)象都指向同一個結論，傳統(tǒng)的快消品流通渠道正在發(fā)生巨大的變革。這與4月6日召開的國務院常務會議上，李克強總理提出“流通業(yè)革命”的說法不謀而合。

新業(yè)態(tài)、新門店不斷增長；新產(chǎn)品、新服務推陳出新；新理念、新玩法令人目不暇接，在泡沫滋生的流通大環(huán)境下，哪些才是真正應該關注的暗波洶涌？

值此背景，《第三只眼看零售》特別推出“快消品流通變革調(diào)查”系列報道，告訴你正在發(fā)生的流通業(yè)變革。這不僅是制造商、經(jīng)銷商、零售商要關心的事兒，更是關乎整個商品流通的生態(tài)圈。

過去三十年，我國快消品流通渠道經(jīng)歷了一次爆發(fā)式增長。1980年左右，各省的商品流通渠道以國營糖酒批發(fā)公司為主，銷售規(guī)模在一百萬左右。發(fā)展至1998年，由批發(fā)市場、各級經(jīng)銷商以及品牌代理商組建的分銷網(wǎng)絡逐漸成型。舉例來說，僅娃哈哈品牌就在31個省份擁有1000多家省級代理商，當時一家武漢總代理可以做到稅后5000萬的年度銷售額。

但當深度分銷模式運行至今，各級經(jīng)銷商乃至品牌商獲得的利潤卻大幅下跌。據(jù)最新財報顯示，康師傅2016年上半年報收凈利潤0.9億美元，同比下降66%。一家康師傅市級代理商的利潤率不到4%，與二十年前某市級批發(fā)商60%的利潤空間相比，早已不可同日而語。

萎縮的渠道利潤無法支撐現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡。首先，來自電商與第三方物流平臺的沖擊使經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、批發(fā)商以及商品零售終端間，因為信息不對稱和區(qū)域壟斷而形成的壁壘被攻破，原有的渠道結構難以為繼。據(jù)財新數(shù)據(jù)顯示，截止2015年年底，康師傅經(jīng)銷商減少了6742家。

其次，受消費升級、行業(yè)式微以及競爭加劇等影響，品牌商創(chuàng)造的利潤率持續(xù)下降，能夠為中間環(huán)節(jié)提供的價格差大幅縮水。尤其是當零售商逐漸傾向于商品直采以及自有品牌開發(fā)，無疑架空了部分經(jīng)銷網(wǎng)絡。

同時，較為臃腫的分銷網(wǎng)絡促使品牌商、經(jīng)銷商以及零售商各自為政，一方面是渠道間層層加價，另一方面又是各環(huán)節(jié)為規(guī)避庫存積壓，導致新品難以推向市場，在無形中降低了商品性價比。

為此，快消品渠道變革成為必然，以個體經(jīng)營者為主體的批發(fā)市場首先被顛覆。他們的經(jīng)營體量相對較小，強調(diào)商品價格，這使得注重品質(zhì)的一、二線品牌商、生產(chǎn)商逐漸與其剝離。此前從批發(fā)市場進貨的小型零售終端，也逐漸被B2B企業(yè)整合。

接下來則是趨向扁平化的各級供應商?？v向來看體現(xiàn)為某品牌商為壓縮分銷結構，將一個省份的710個經(jīng)銷商收縮為130個。橫向來看則表現(xiàn)為各大經(jīng)銷商間的整合并購。例如在2015年并購了20多家經(jīng)銷商的深圳怡亞通。

在此過程中，以京東新通路、阿里巴巴1688零售通為代表的B2B平臺隨時籌劃著取代經(jīng)銷商。但受到大體量供貨不穩(wěn)定以及缺乏服務性等因素影響，目前尚未出現(xiàn)受到業(yè)界公認的B2B龍頭企業(yè)。業(yè)內(nèi)有觀點認為，“B2B企業(yè)的核心競爭力不在于商品品類的豐富度，而是強大的物流及供應鏈整合能力。”

《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）認為，商品流通渠道必然會經(jīng)歷由網(wǎng)絡狀分布到扁平化運營，再發(fā)展至巨頭割據(jù)的變革過程。目前來看，以物流和供應鏈取勝的B2B龍頭企業(yè)，向服務型和平臺型轉化的經(jīng)銷商，以及從生產(chǎn)源頭整合商品渠道的廠商或許將成為參與角逐的主要勢力。

分銷渠道臃腫

倒逼品牌商斷臂求生

主力商品增長乏力，推出新品卻難以存活，是統(tǒng)一、康師傅等快消品牌近年來業(yè)績下滑的重要原因。以飲料行業(yè)為例，據(jù)中國報告大廳發(fā)布的《2016年中國飲料市場現(xiàn)狀》顯示，當前飲料行業(yè)的新品存貨率僅為5%?！兜谌谎劭戳闶邸反致越y(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一集團近兩年共推出了22款新品，能夠創(chuàng)造利潤的新品只有兩個。

一位從事零售業(yè)二十余年的批發(fā)商告訴《第三只眼看零售》，“主要是因為推新品太難，分銷商不愿意冒庫存積壓的風險。導致原本為了幫助品牌商降低風險，迅速鋪貨而設置的分銷制度，現(xiàn)在成了商品升級的一頭攔路虎。”

在快消品行業(yè)中，商品渠道一般是指：由經(jīng)銷商、批發(fā)商以及批發(fā)市場等環(huán)節(jié)組成的流通渠道；以大賣場、標超為主體的KA（重點客戶）渠道；類似于醫(yī)院、火車站、酒店等特通渠道；以及“夫妻老婆店”等幾種類型。

其中流通渠道對商品價格最為敏感。他們不看重商品的單箱利潤，而是通過薄利多銷來實現(xiàn)總體利潤的最大化，因而對廠家的忠誠度相對較低。例如同時代理多個品牌，且哪里有利潤就往哪里倒，以至于被一些業(yè)內(nèi)人士戲稱為“墻頭草”。

為此，以批發(fā)市場為代表的流通渠道最先被顛覆。因為價格優(yōu)勢被吸引的個體經(jīng)營者，必然會投向價格優(yōu)勢更明顯的B2B平臺。

同時，一些強調(diào)商品品質(zhì)的一、二線品牌商，也在剝離批發(fā)市場訂單?！敖衲陙碜詡€體經(jīng)營者的訂單量同比下降了40%左右，來自商超的直采訂單增幅顯著?！睂幉▎⒏｝埿瑯I(yè)總經(jīng)理林平說。

“快消品類在分離流通渠道上的反應稍慢，他們有自己的分銷網(wǎng)絡，控制力相對較強”。舉例來說，娃哈哈曾經(jīng)建立了由總部、各省分公司、特約一級經(jīng)銷商、特約二級經(jīng)銷商、二級批發(fā)商、三級批發(fā)商延伸至各類型零售終端的聯(lián)銷體。

娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先為總部打進年銷售額10%的預付款。訂單生成之后每月需要分兩次補足尾款。同時，娃哈哈規(guī)定銷貨指標，實施年終返利，完不成任務的經(jīng)銷商將會被動態(tài)淘汰。這一做法促使當時擁有資金實力，市場開拓能力的經(jīng)銷商被娃哈哈收歸麾下，從而實現(xiàn)快速分銷。

但現(xiàn)在看來，略顯臃腫的分銷體系一方面使得商品溢價虛高，另一方面也讓各級經(jīng)銷商處境艱難。某從事康師傅方便面KA渠道銷售的經(jīng)銷商為《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）算了一筆賬，一箱24包的康師傅袋裝面，廠家拿貨價在46.5元到47.5元之間，折算下來每包1.98元，商超賣場終端銷售價為2.5元/包，經(jīng)銷商能夠拿到的利潤率只有3%至4%左右。

零售商體量

影響渠道變革

“深度分銷模式能存在30年之久，資金、庫存以及業(yè)務推廣團隊等因素是其核心痛點。比如說廠商需要經(jīng)銷商先打款后生產(chǎn)，而超市采購卻需要賬期，這中間產(chǎn)生的矛盾，在過去只有分銷體系能夠解決?！辟Y深零售專家鮑躍忠分析稱。

這一屏障隨著電商、第三方物流平臺的發(fā)展被逐漸打破。例如近年來崛起的B2B平臺，大多以輕資產(chǎn)運營的模式來整合線下超過650萬的小型零售終端。他們既能幫助生產(chǎn)商解決資源空置的問題，又能夠為零售終端拿到更具性價比的商品價格。而不少大型零售企業(yè)試水的供應鏈金融服務也為渠道變革解決了資金問題。

《第三只眼看零售》了解到，人口規(guī)模在80萬左右的山東某縣級市場，當?shù)厣藤Q(mào)公司可以統(tǒng)計的配送車輛有240輛之多，一位B2B平臺負責人測算后表示，按照這些車輛日均銷售的商品數(shù)，基本上50輛車就可以滿足配送需求，這意味著80%左右的配送資源被空置。

而B2B平臺可以壓縮流通環(huán)節(jié)，使品牌商通過線上訂貨，跨過分銷體系直接到達零售終端，從而減少搬運次數(shù)，使得渠道扁平化，大幅提升商品物流效率。

“在傳統(tǒng)分銷模式中，商品平均要被搬運5次到10次，算上渠道分銷的利潤，最多可以達到30%以上的附加成本?！毙陆?jīng)銷創(chuàng)始人趙波分析稱，“試想一下，如果B2B平臺能夠提供比供貨商還低30%的進貨價格，你覺得個體零售商會從哪里拿貨？”

但B2B模式并未被生產(chǎn)商與零售商全盤接受，據(jù)統(tǒng)計，目前我國快消品流通領域仍然以線下渠道為主體，占到社會消費品零售總額的85%以上，而線上渠道只有15%左右。

這一方面是因為B2B企業(yè)主要覆蓋以夫妻老婆店為代表的小型零售終端，大中型連鎖零售商不是十分買賬?！熬湍孟M頻次略低的商品來說，大部分零售企業(yè)具有統(tǒng)倉統(tǒng)配的能力，例如大潤發(fā)的倉儲體系，我們發(fā)貨至總倉，他們就可以自行完成上貨等環(huán)節(jié)?！绷制礁嬖V《第三只眼看零售》。

而在快消品品類中，B2B企業(yè)的商品優(yōu)勢并不顯著。一般來說面臨兩個問題，一是在新品推銷、價格管理、不良品調(diào)換以及陳列協(xié)議執(zhí)行等經(jīng)銷商提供的服務環(huán)節(jié)，B2B企業(yè)的專業(yè)性以及覆蓋面有限。二是部分B2B企業(yè)存在不能和生產(chǎn)商直接對接，無法保證大規(guī)模供貨的穩(wěn)定性。

可以說，零售商的體量差異，是影響渠道變革的重要因素?！兜谌谎劭戳闶邸罚ㄎ⑿潘阉鳎旱谌谎劭戳闶郏┒喾讲稍L后發(fā)現(xiàn)，大型連鎖零售商傾向于傳統(tǒng)的分銷渠道，但二、三線城市零售商近年來與生廠商直接對接的趨勢更為明顯。而夫妻老婆店、小微型零售企業(yè)則會在B2B企業(yè)、線上訂貨平臺甚至是利用淘寶“雙十一”等多種平臺中隨機選擇更具價格優(yōu)勢的進貨渠道。

生產(chǎn)商由終端發(fā)力

促使經(jīng)銷商整合升級

“四年前有一位研究零售業(yè)近30年的資深采購告訴我，一定要把商品生產(chǎn)的所有材料、成本透明化。之所以到今年才開始做，一是因為時機未到，例如我們的生產(chǎn)技術、網(wǎng)絡銷售技術不成熟，不敢貿(mào)然公開所有成本。二是因為當時零售商的危機感并不明顯，流環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的溢價都被業(yè)內(nèi)默認接受?！蹦称放粕a(chǎn)商說。

他們從2017年開始，在采購訂貨會上將生產(chǎn)一件商品所需的所有原材料及其原價逐一公示，并且明確標明廠家在出廠價中賺取5%的利潤，以此供各家采購核算成本。這是因為，受來客數(shù)下降的影響，零售商意識到如果繼續(xù)堅持進場費，拼“面子”挑選供貨商等歷史傳統(tǒng)，必定會因為商品性價比得不到提升而產(chǎn)生惡性循環(huán)。

一些二、三線的連鎖零售商先動了起來，他們首先拋棄采購坐在辦公室等著當?shù)毓┴浬躺祥T送貨的傳統(tǒng)舊習，推行現(xiàn)金采購、到廠直采等模式來尋找有競爭力的商品，例如2016年進行門店升級的湖南香江百貨。

另一方面則是與廠家合作開發(fā)自有品牌，就拖鞋這一品類來說，林平表示，“未來2到3年內(nèi)，大部分賣場將會做到70%的自有品牌占比，甚至有企業(yè)可以做到100%?！?br>
這就為生產(chǎn)廠家尋求轉型升級提供了機會。舉例來說，名創(chuàng)優(yōu)品有一款售價15元的人字拖，林平憑借規(guī)模優(yōu)勢拿到該筆訂單，如果將生產(chǎn)環(huán)節(jié)做以拆分，分包給不同的廠家，他們就能夠獲得品質(zhì)更高、成本相對更低的商品。這個整合過程實際上就是生產(chǎn)商整合經(jīng)銷商的過程。

“比如我們可以直接利用經(jīng)銷商原有的物流車隊，以及他們手上的各類生產(chǎn)資源。雖然有外包環(huán)節(jié)，但所有的產(chǎn)品都由我們貼牌發(fā)出。換句話說，這件商品所有的售后、推廣、質(zhì)量等問題都由源頭可以追溯?！?br>
由此可以看出，生產(chǎn)廠商逐漸成為整合經(jīng)銷商的新進勢力。在他們看來，商品深度分銷的模式逐漸終結，這部分業(yè)務將會被具有覆蓋能力的生產(chǎn)商及轉型成功的服務型經(jīng)銷商來承接。

另外，一旦B2B平臺中出現(xiàn)巨頭，意味著品牌商最大的“KA”將會由原來的標超、大賣場等重點客戶，轉移至以怡亞通、京東新通路以及阿里1688零售通為代表的大型平臺商中去?！就辍?br>
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