快消品企業(yè)如何應對電商平臺對傳統(tǒng)渠道的整合影響

時間：2023-03-17 23:52:01 | 來源：電子商務

時間：2023-03-17 23:52:01 來源：電子商務

似乎，自從提出“互聯(lián)網+”開始，快消品大品牌的銷售業(yè)績都停滯不前了，負增長的企業(yè)更是不在少數，也好像是越大的企業(yè)壓力就越大。于此同時，電商平臺的介入及發(fā)展趨勢，卻是越來越強勁，尤其是在城市市場，先有惠民網、鏈商等全國性的電商平臺，繼而，京東也開始組建“新通路”，阿里也在構建“新零售”體系。即使，在這很長一段時間，業(yè)內大佬們一貫認為，快消品的貨值低、份量重，受電商的影響有限。但是，事實這種影響非但沒有像他們期望那樣“躲過一劫”，反而從C端到B端，甚至是通過整合C端與B端平臺的資源優(yōu)勢，正在不斷的蠶食原有傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢范圍，也正在潛移默化的改變原有營銷要素的組合效用。電商平臺改變的不是原有的物流配送技術問題，而是改變了原有的競爭邏輯。C端電商平臺屏蔽了消費者與原有傳統(tǒng)渠道的接觸機會，直接通過APP接觸品牌了；B端將淘汰低效率的供給系統(tǒng)和落后合作模式。在新的環(huán)境下如何應對新興電商渠道對傳統(tǒng)渠道的整合影響，原有大品牌如何適應新環(huán)境，延續(xù)昔日輝煌；新興企業(yè)如何能夠高起點、高適應、高整合，是快消品行業(yè)必須面對的新問題。

一、電商平臺的發(fā)展趨勢

1、 目前發(fā)展現狀

目前在各大城市市場均有不同的電商平臺入駐，惠民網、店商互聯(lián)、鏈商、京東新通路等不同的電商平臺，其中惠民網從2013年開始運營，經過4年已經全國布局22個省份，進行了兩輪融資近20億，依托“互聯(lián)網+社區(qū)+民生”的服務理念，具有B2C的“惠生活”，B2B的“惠配通”，針對社區(qū)服務的“惠F通”，北京幾乎每家終端有“惠配通”下載；店商互聯(lián)也在全國布局了幾十個城市市場；鏈商也從15年開始，在全國開疆拓土；京東通過自建物流的優(yōu)勢，開始全國啟動“新通路”，也號稱掌控全國17萬終端門店；阿里也在招兵買馬組建“新零售”，一大批有錢有技術的企業(yè)帶著“互聯(lián)網+”涌進快消品的傳統(tǒng)渠道。一些原有的大品牌企業(yè)，從起初的不合作，甚至是嚴厲打擊經銷商供貨行為，力圖避免B2B模式對傳統(tǒng)渠道的沖擊。結果打壓效果有限，電商渠道仍在飛速發(fā)展，即使是B2B模式，非但沒有按照“燒完錢就死”的戲碼上演，反而，發(fā)展越活越滋潤，影響越來越大，甚至逐步具備話語權。各大品牌也開始思索如何與電商平臺合作，重新平衡電商與傳統(tǒng)渠道的利益再分配問題。

2、 電商優(yōu)勢分析

B2C的電商的優(yōu)勢顯而易見，價格與超市不相上下，最起碼在可接受范圍，通過APP下單可以進行品牌對比選擇，下單成本為0，送貨上門。這些明顯優(yōu)勢已經讓電商平臺的發(fā)展具備了足夠的想象空間。B2B模式也至少有三個優(yōu)勢，一個是信息流，一個是物流，一個是價格。在信息流方面，他可以通過APP隨時進行下單，不用人員拜訪店主缺貨可以自助下單，品牌商獲得的訂單邊際成本接近于0，再牛的品牌企業(yè)終端銷售隊伍都有銷售盲點，更有拜訪不及時的時候，電商進行了很好的補充，在信息流上“方便”。另外一個是物流，因為電商的平臺品種較多，物流倉儲技術先進，且承諾“T+1”送達，如果沒有限時送達會給終端店不同金額的補償，傳統(tǒng)渠道經銷商能全做到“T+1”的都不多，更別說補償了，在物流上“快捷”。價格方面，由于物流成本的管理水平較高和多品種分攤，物流邊際成本較低，且可以整合多個品牌進行聯(lián)合促銷，規(guī)模效應與多品牌組合，使他在相對較低的利潤空間要求下，仍然有利可圖，況且在燒錢階段，在價格上“便宜”。

3、 發(fā)展趨勢探討

如果電商平臺只是從技術和管理上的優(yōu)勢去分析，還不值得去專門研究電商平臺的趨勢如何。重要的是，這些平臺有一天會通過C端控制B端，通過社區(qū)服務增加C端的黏性，通過合作C端配送合作和銷折扣等吸引B端商戶訂貨。進而控制整個銷售渠道，未來很多城市市場可能就是幾個大電商壟斷的物流模式?；菝窬W目前正在招收加盟店，看似現在只是一個店招牌的事，實際是在布局，惠民網B2C“惠生活”未來必將于B2B的“惠配通”進行整合，如果C端的消費者下了訂單，不可能是惠民網從某一個庫房配送到消費者家里，不但實效性差而且成本也高，未來肯定會是將訂單轉到就近的惠民網加盟超市，零售價差給終端超市，終端超市必須要從惠民網訂貨，從會把C端的配送交給惠民網加盟超市，這樣通過C端的黏性，控制了B端的進貨端口，進而也控制了整個流通端口。京東未來也有這樣的機會，京東具備更為良好的C端資源和流量，經過利益分配完全可以打造一個完整供應鏈系統(tǒng)，品牌商——C端——B端——電商——品牌。為了競爭任何一個品牌都希望進入C端的供給端口，C端有消費了必然拉動B端進貨，B端為了能掙取配送利潤只能從電商接貨，品牌商無法不與電商合作。未來的電商無論是從C端起家，還是B端起家，最終都是C端流量決定在這一波電商競爭的結局。

二、傳統(tǒng)渠道的未來空間

1、 運營成本沒有競爭優(yōu)勢

傳統(tǒng)渠道隨著運營成本的增加，原有的靈活性逐步喪失，規(guī)模小和管理落后都在制約著成本的降低水平，單打獨斗的小本經營與現有電商渠道規(guī)模效應和特有的融投資渠道相比，成為他們無法與電商競爭的重大壁壘，傳統(tǒng)渠道要求的毛利和運營成本均高于電商平臺，傳統(tǒng)渠道的終端利潤要在10%左右，而電商5%完全就可以接受。

2、 傳統(tǒng)渠道的銷售優(yōu)勢弱化

傳統(tǒng)渠道的原有重要優(yōu)勢就是，渠道影響能力，也就是渠道推介能力，包括對消費者的影響以及對下游渠道商的影響能力。針對消費者的影響從原有的夫妻老婆店，到自選開放式貨架的全面應用，已經把選擇權很大程度上轉交給了消費者，到店自選，店主能影響的已經有限?，F在電商平臺的C端APP更是讓渠道商沒有機會去接觸消費者，更別提影響力和推薦能力，消費者直接在APP上下訂單，直接接觸的是產品和品牌。B端也是一樣，現有傳統(tǒng)渠道經銷商原有對下游渠道有一定的掌控能力，也因為電商平臺的介入，信息的透明，“哪里便宜哪里定”，還能有多大的掌控優(yōu)勢？更何況，原有傳統(tǒng)渠道的經銷商所謂的掌控能力，有很大程度上是品牌商給予的“賦能”，因為做了大品才有渠道話語權的，而不是自身的銷售能力多大，不可回避的是傳統(tǒng)渠道銷售功能逐步在弱化。

3、 新型物流商的挑戰(zhàn)

電商平臺在影響原有的銷售能力，新型的物流商在挑戰(zhàn)他們的物流能力。在城市市場逐步顯現出社會分工的細分現象，以北京為例，在北京周邊區(qū)域形成一批專門的新型物流商，他們對外承接庫房租賃、倉庫管理、物流配送一切物流功能，甚至有的還承接結款業(yè)務，這些企業(yè)專心做物流，整合多個品牌，降低配送成本，集約管理，現代化數據系統(tǒng)，現代化的裝卸設備，如北京最大的朝批經銷商，據說也對外開展物流承接業(yè)務，庫房管理現代化程度很高，每一箱貨通過掃描可能從傳送帶上傳送到指定的貨位，該貨位恰好會有相關貨車等待，通過電腦匹配相近的路線，物流配送流水線作業(yè)，而且據說幾十萬平米的倉位，十幾萬只單品，盤點只需3個小時，極大的提高了物流效率。

4、 重新定位社會分工

傳統(tǒng)渠道的經銷商要想參與未來的價值分享，必須要進行自身的優(yōu)勢定位，在新的社會分工中獲得競爭優(yōu)勢，如果是突出物流功能那就要進行要素整合，庫位、運力、物流管理能力；如何是突出銷售功能，就要組建專業(yè)的銷售隊伍，做更多的品牌，掌握下游銷售渠道，將物流外包給效率更高的物流商，甚至只承擔銷售功能，未來將是，物流商+銷售商+經銷商，經銷商更多的是挖掘品牌，承擔營銷推廣方面的工作，社會化的分工，將重新定義經銷商。未來的經銷商基本沒有入門壁壘，只要有資金，不用租庫位，不用買車，不能雇傭送貨工人，只要交給專業(yè)物流商即可，創(chuàng)業(yè)更容易，競爭更激烈，分工也更細致。

三、品牌企業(yè)的應對探討

1、 電商平臺打破原有品牌優(yōu)勢

電商的介入，將原有的競爭格局將重新整合，以控制終端為主，控制渠道為主的品牌企業(yè)，日子會越來越難過，傳統(tǒng)渠道對消費者的影響，對終端零售商的影響都在減弱，渠道還可以為王，但是不是原有的傳統(tǒng)渠道。品牌商面臨的已經不只是原有渠道類型優(yōu)化的問題，而是轉型的問題，甚至是轉行的問題（誰說只允許“互聯(lián)網+渠道”的電商平臺，就不能有“渠道+互聯(lián)網”的電商平臺呢？），最起碼要轉型，而不能刻舟求劍，用老辦法解決新問題！

2、 電商的優(yōu)勢利用

電商平臺從運營的效率來看，無疑是比傳統(tǒng)渠道更高效，只是現在各品牌商在權衡如何與傳統(tǒng)渠道客戶進行博弈，或者是利益再分配的問題，電商的運營成本低，反而可以利用渠道空間提供更多的市場費用，進行消費者拉動、品牌建設等，合作是必然的趨勢。如何合作：首先，價格上要統(tǒng)一管控，穩(wěn)定渠道利潤空間，在避免傳統(tǒng)渠道經銷商刺激過大的同時，不損害原有的經銷商獲利能力。并可以考慮從節(jié)省的渠道銷售成本，給予傳統(tǒng)渠道經銷商的額外考核獎勵，即增加傳統(tǒng)渠道獲利能力，又可以激勵傳統(tǒng)渠道經銷商的銷售積極性。其次，可以與平臺的C端與B端制定相輔相成的合作模式，不僅保證B端的物流配送還要確保C端的銷售資源占有優(yōu)勢，在新的電商營造的閉環(huán)銷售渠道中獲得競爭力。

3、 營銷要素重新整合

新的市場環(huán)境是在渠道變化中催化了各營銷要素的權重變化，產品至關重要，如何洞察消費者的需求，能否樹立獨特的價值主張，如何讓消費者接受產品并形成消費忠誠，將成為未來競爭最大的競爭力。渠道在變化，渠道的功能在弱化，寄希望通過過去的渠道優(yōu)勢，打造未來競爭優(yōu)勢的想法，可能，只會是個愿望而已。把精力和資源要放在效率最高的要素上才可能獲得相對優(yōu)勢，產品和品牌將是下一個王道！

無論如何應對，首先重要的是要承認變化的存在。其次要意識到，電商平臺的出現，不是只是改變了渠道模式，更重要的是改變了消費者的觸點，也改變了原有的營銷要素權重和競爭邏輯。

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