餐飲O2O創(chuàng)始人羅華山 | 洞悉餐飲業(yè)的三大進化方向

時間：2023-03-23 01:46:01 | 來源：電子商務

時間：2023-03-23 01:46:01 來源：電子商務

面對后疫情時代，餐飲企業(yè)有三個能力需要建設。

第一重能力：線下運營力

這是商業(yè)的基本盤，也是傳統(tǒng)餐飲人非常注重的點。線下運營有三要素：產(chǎn)品、QSC（品質(zhì)、服務、清潔）以及后端的供應鏈。

在產(chǎn)品端，設計爆品可以根據(jù)271的原則，20%是引流產(chǎn)品，70%是利潤產(chǎn)品，10%是高端產(chǎn)品。去日本游學時，提到過產(chǎn)品結構的30-7組合原則：即在快餐餐盤里有30個產(chǎn)品，其中7個主導產(chǎn)品。在7個產(chǎn)品中，有3-4個品類組成的小套餐，或者根據(jù)不同的客戶不斷優(yōu)化7個主打產(chǎn)品形成套餐菜單。這樣的消費比較廣泛，客局拉得比較寬。

其次是QSC精細化管理，之前一直強調(diào)餐飲要經(jīng)營化管理，靠時間紅利占領藍海市場，但是未來成功的餐飲一定是靠精細化管理。

精細化管理有兩句話：凡是涉及人要以秒為單位來計量，凡是涉及物要以克為單位來計量。

以麥當勞舉例，一百家店一年光是芝麻的開支能達到10萬，后端需要總量布局，比如100份怎么控制在100克。涉及到企業(yè)的員工需要以秒為單位計量，即使是切土豆這件小事依然需要計算采買清洗、人工處理、工作場地的成本。

在運營的前端需要個性化，門店的裝修、擺盤及空間場景等等都需要構思，中臺更要極致精細化管理，后臺供應鏈以及資金使用則要效率化。

第二重能力：線上爆發(fā)力

線上爆發(fā)力的三要素包括1+N模式、業(yè)務數(shù)字化、用戶在線化。未來每個餐飲品牌都會以堂食為基礎，而外帶+外賣+電商+零售+快閃成為標配，靠全渠道+全網(wǎng)絡+全時段銷售突破餐廳效率和飯食效率。

舉兩個案例，第一是麥當勞的全域菜單設計。除了簡餐設計之外，餐具、裝修的投入極大，反而也需要思考能不能簡化產(chǎn)品器皿，如果品牌的器皿能用紙來做，那么就說明成本已經(jīng)優(yōu)化到最佳。

第二是大家樂，在疫情期間所有上市的香港餐飲品牌，只有大家樂一直在抓菜單結構。大家樂的菜單特點是多品類、少品種，比如放10個品類能滿足不同時段的消費，但每個品類里只有3-4個經(jīng)典款品種。在品種不復雜的情況下，能夠保證每個時間段有對應的消費，這就是體現(xiàn)在核心菜單上的全渠道、全網(wǎng)絡銷售策略。

除此之外，企業(yè)應該擁有企業(yè)資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)，比如對于加盟店來說，門店只是在線下物理連接消費者，會員才是我們從資本端到銷售轉(zhuǎn)化很重要的資產(chǎn)。目前中國餐飲企業(yè)中會員數(shù)最高是肯德基，會員數(shù)2.1億，第二個是喜茶，截止10月會員數(shù)達6000萬，還有大部分千店級的品牌，會員數(shù)達到了4500萬左右，比如西貝筱面村。

西貝筱面村在疫情之后推出功夫菜的原因就是基于會員建設，據(jù)2020年的數(shù)據(jù)顯示，西貝筱面村的會員商城一年的營業(yè)額為3個億。因此會員的運營十分重要。

會員及品牌都是餐飲企業(yè)最重要的抓手，品牌IP是最高級的私域流量，而最終要靠會員來做沉淀及轉(zhuǎn)化。比如目前新消費中比較突出的品牌拉面說，一個產(chǎn)品產(chǎn)生了將近10億的消費。

也是基于此，餐飲要做數(shù)字化的載體，數(shù)字化有五個條件：一、在堂食產(chǎn)品中孵化出穩(wěn)定的產(chǎn)品去做新零售；二、以用戶為基礎，前期培養(yǎng)出會員及流量的基礎；三、具備餐品、食品及半成品及開發(fā)能力，增加零售和會員的轉(zhuǎn)化；四、具備線上和線下的導流能力；五、運營端需要有內(nèi)容+視覺+營銷+運營的連接能力。

另外業(yè)務數(shù)字化也是比較重要的板塊，餐飲行業(yè)不僅僅是ToC滿足消費者的行業(yè)，還是ToB滿足企業(yè)消費的行業(yè)。

餐飲可以細分成17個模塊，比如以選址為例，星巴克在十年前就已經(jīng)聘用選址團隊將中國的門店地址選擇規(guī)劃成了大概2萬+商業(yè)網(wǎng)格。同樣的方式也可以復用在不用的企業(yè)身上，因此做餐飲企業(yè)一定不要埋頭自己干。

埋頭苦干，忽略研發(fā)及品牌就是傳統(tǒng)零售企業(yè)逐漸被淘汰的原因?，F(xiàn)在新式餐飲連鎖品牌應該把大部分精力放在研發(fā)及品牌運營上，其他生產(chǎn)營銷的各個模塊可以外包給專業(yè)的第三方。這才能幫助餐飲企業(yè)越跑越快，越做越大。只有后端一起成長，前端的企業(yè)才會有成長，一定不要自己來干后端的事情。

比如利用專門的培訓機構培訓員工，雖然從企業(yè)文化來講企業(yè)自己來比較好，但從專業(yè)性來講一定要善用利于第三方。

第三重能力：組織協(xié)同力

組織協(xié)同力里包括戰(zhàn)略高度、組織協(xié)同、學習進化。

在17個餐飲模塊完備的情況下，做萬店千店的規(guī)劃。首先可以看到目前的餐飲企業(yè)存在著兩極化，一種是向上趨優(yōu)/正餐化，發(fā)展高端餐飲，另一種是向下好省/快餐化，比如點心，向上可以做點都德，向下可以做成蘇小柳。

其次是合伙人模式即直營+加盟雙管齊下控風險。餐飲是依賴人的行業(yè)，直營的管理模式發(fā)展進度太慢，從直營人轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶诉@點上，福建的合伙人模式非常值得學習。另外渠道下沉也很重要，餐飲企業(yè)需要加速布局社區(qū)店和下沉市場。

學習進化和組織創(chuàng)新是每個企業(yè)都應該做的。企業(yè)創(chuàng)始人的眼界，高管的眼界決定了企業(yè)的高度。

服裝零售企業(yè)線下開店很容易快速擴張，但隨著越來越多的品牌都在下沉，怎么度過轉(zhuǎn)型期的發(fā)展是一個大問題，而這就需要向行業(yè)內(nèi)學習進化交流。

總的來說，做餐飲既要低頭拉馬，也要抬頭看天；既要腳踏實地，也要仰望星空；既要持續(xù)盈利，也要創(chuàng)新進化。謝謝大家！