三大電商平臺被查，實體企業(yè)的機會來了？

時間：2023-03-30 09:18:02 | 來源：電子商務(wù)

時間：2023-03-30 09:18:02 來源：電子商務(wù)

電商平臺給人們的生活帶來了巨大的便利這是不爭的事實。然后，電商平臺同樣也對實體產(chǎn)業(yè)造成了巨大沖擊。許多實體企業(yè)面對著電商平臺，更多的是“店大欺客”和“啞巴吃黃連”有苦說不出來的感覺。剛過去的2020年年底，國家市場監(jiān)督管理總局發(fā)布消息稱，依法對天貓、京東、唯品會三家企業(yè)開展自營業(yè)務(wù)不正當(dāng)價格行為進行了調(diào)查，并作出處罰決定。然而，實體企業(yè)因此就輕松了嗎？其實并沒有。

任正非曾經(jīng)說過：中國這么大的國家，肯定要依靠實體企業(yè)才能充分解決就業(yè)。因為實體企業(yè)需要的是多層次的人才，有科學(xué)家、有專家、有工程師、有技工、有技師、有工人等等，這些人都就業(yè)了，社會也就穩(wěn)定了。

然而，中國經(jīng)濟近20年來，好像光鮮亮麗的風(fēng)頭都給了虛擬產(chǎn)業(yè)。其中的電商平臺曾經(jīng)引發(fā)大量實體產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家羨慕妒忌恨，紛紛學(xué)習(xí)如何企業(yè)上網(wǎng)。此后沒過幾年，實體產(chǎn)業(yè)的企業(yè)網(wǎng)上商城都關(guān)停并轉(zhuǎn)，大批凋零，還存活的絕大多數(shù)都被天貓和京東等電商平臺收編了。而今天的國內(nèi)電商市場，主要是阿里巴巴、京東、拼多多在玩三國殺，在互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭的陰影籠罩下，網(wǎng)下的實體企業(yè)如果想成長壯大，不觸網(wǎng)是不可能的。而如果想破網(wǎng)而出，長成參天大樹則是難上加難。

這就像一個商業(yè)的熱帶雨林，電商平臺猶如繁茂的藤曼纏繞和覆蓋在實體企業(yè)的樹上，遮天蔽日。它們通過超大流量的高頻度，大范圍的品牌營銷來繼續(xù)拉新、激活、留存、變現(xiàn)、裂變。而留給實體企業(yè)的光線（關(guān)注度和流量）只會越來越少。這就是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，馬太效應(yīng)，贏家通吃。

一百年前，摩根家族用資本的力量重組和控制了美國鋼鐵，電話電報等多個產(chǎn)業(yè)，同時也形成了多個產(chǎn)業(yè)只有少數(shù)幾個玩家的寡頭壟斷局勢。而今天中國的互聯(lián)網(wǎng)公司在各自擅長的領(lǐng)域中其實同樣處于寡頭壟斷地位。例如，網(wǎng)絡(luò)搜索，百度一家獨大。網(wǎng)絡(luò)社交，騰訊一家獨大；電子商務(wù)：阿里巴巴，京東和拼多多三國鼎立等。事實上，互聯(lián)網(wǎng)公司甚至可以借助巨大的流量和互聯(lián)網(wǎng)思維來重整和改造，改變甚至收編實體企業(yè)。

而絕大多數(shù)實體企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)公司“碾壓”的核心問題是什么？兩個字：雷同！現(xiàn)在這個時代，標(biāo)準化的商品本來就供大于求。在網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達的時候，人們在購買某個品類商品時，可能只知道幾個品牌，每個品牌多少都有被買到的概率。但是，這些雷同的產(chǎn)品一但集合到電商平臺上，結(jié)果就是非?？膳铝?。

舉個例子，你在某東商城搜索“男士運動鞋”，馬上出現(xiàn)約300個品牌的“共99萬+件商品”(頁面實際只顯示100頁共6000個商品)。

按照美國人的尿性，他們在一個細分品類里面，更愿意二選一。這也是世紀CEO韋爾奇特別推崇的數(shù)一數(shù)二原則，只看排名前兩名的品牌。中國人同樣品類商品更喜歡“貨比三家”，但也極少會超過7個以上的品牌。哈佛大學(xué)心理學(xué)博士米勒的研究表明，顧客心智中最多也只能為每個品類留下七個品牌空間。如果超過的，多半是在做市場調(diào)查，而不是買東西了。但是，現(xiàn)在你看到300個品牌，絕大多數(shù)看起來毫無差異，你會怎么選? 很簡單，一是只看熟悉的品牌；二，如果沒有熟悉的品牌，那就只看銷量高而且評價好的品牌。這種情況下可想而知，90%以上超過270個品牌的運動鞋銷量會極低，根本就是打醬油的。即使這些品牌有不少都花錢在電商平臺上打了廣告，希望能買流量，效果也很一般。這種結(jié)果，其實都算不上“我消滅你與你無關(guān)”。本質(zhì)上也并非電商平臺有意為之，而是雷同產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)平臺聚合之后產(chǎn)生的災(zāi)難后果。

雷同產(chǎn)品還有一個致命的缺陷，利潤非常薄。前些年，實體企業(yè)剛剛開始嘗試觸網(wǎng)的時候，因為不熟悉電子商務(wù)的套路，紛紛委托代運營公司負責(zé)電商業(yè)務(wù)。其中有家代運營機構(gòu)幫助一家凈水器廠家將其品牌銷量在淘寶的70-80個品牌中，從無到有地提升到第10名。但是，廠家覺得營銷費用太高，不愿意繼續(xù)支持，運營團隊只好放棄。還有的代運營團隊年銷售額做了幾千萬，最后也沒有賺多少錢，只好改做其他業(yè)務(wù)去了。

這也很好理解，雷同產(chǎn)品本來利潤就薄，一方面得花錢做廣告/直播吸引流量，吸引來流量不要緊，另一方面還得打折讓利促銷。由于產(chǎn)品雷同，因此只能拼價格，又因為經(jīng)常拼價格，導(dǎo)致利潤率越來越低，造成惡性循環(huán)，總是如此，哪家實體企業(yè)受得了？

那么，實體企業(yè)是否就這樣慢慢被消磨掉利潤，沒有未來了呢？其實不然！

硅谷創(chuàng)投教父彼得·蒂爾認為：改變世界，光有互聯(lián)網(wǎng)這樣的比特層面創(chuàng)新是不夠的，真正意義上的創(chuàng)新是原子層面的創(chuàng)新。

那么，中國實體企業(yè)的機會在什么地方？這個巨大的機會就是：今天的中國已經(jīng)成為全世界最大的消費市場。其他國家產(chǎn)品都在嗷嗷叫地排長隊希望進入中國市場，而中國實體企業(yè)其實具有先天優(yōu)勢，已經(jīng)身處在全球最大的消費市場之中。

你看看，這些年顛覆式創(chuàng)新狂人埃隆·馬斯克的創(chuàng)新方向不就是實體產(chǎn)業(yè)嗎？自從他在互聯(lián)網(wǎng)支付領(lǐng)域一戰(zhàn)成名之后，就開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)原子世界，在實體產(chǎn)業(yè)層面進行創(chuàng)業(yè)。從太陽能發(fā)電到電動汽車，從回收式火箭發(fā)射到膠囊列車，每個創(chuàng)新產(chǎn)品都引發(fā)業(yè)界震動和吸足眼球。

那么，是不是實體產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家們都應(yīng)該追求傳統(tǒng)行業(yè)的顛覆式創(chuàng)新呢？非也！

原因很簡單，這世界上只有一個馬斯克，其他任何人都不可能成為他，也都不具備他的創(chuàng)新思維模式。這也注定了，實體產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家完全沒有必要邯鄲學(xué)步，而是要探索并趟出一條自己的路來。那么，實體產(chǎn)業(yè)的企業(yè)創(chuàng)新之路應(yīng)該如何走呢？

這里我們給實體企業(yè)三個創(chuàng)新方向的建議。一是打造全新產(chǎn)品（滿足全新的市場需求）；二是建立產(chǎn)品的差異化形象；三是對現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)和功能進行升級換代。

第一個創(chuàng)新方向--打造全新產(chǎn)品（滿足全新的市場需求）。人們常把打造全新產(chǎn)品比作從0到1的創(chuàng)新。這類創(chuàng)新難度非常大，而且風(fēng)險也很高。當(dāng)然，從0到1的創(chuàng)新也是有套路和方法的，限于篇幅問題，我們另外發(fā)文探討。

第二個創(chuàng)新方向--建立產(chǎn)品的差異化形象。最簡單的方式就是聯(lián)合主播，開發(fā)和打造新的網(wǎng)絡(luò)品牌形象。采用這種方式，產(chǎn)品內(nèi)核沒有多少變化，主要換了包裝，側(cè)重在營銷層面創(chuàng)新。我們可以這樣來看，消費者觀摩和響應(yīng)主播帶貨可以理解為追求個性化的購買體驗。但是，主播帶貨群體也是呈現(xiàn)出明顯的三六九等。除了頭部少數(shù)主播之外，伴隨著越來越多的人涌入主播市場，大多數(shù)的主播銷量會趨于平均化。因此，直播同樣需要建立差異化，主播的差異化正好和實體企業(yè)追求差異化的產(chǎn)品形象一致，這是合作的基礎(chǔ)。舉個例子，五金電器企業(yè)也許就特別適合和“手工耿”合作，開發(fā)一個新的網(wǎng)絡(luò)品牌。其他不同行業(yè)或品類的實體企業(yè)都可以找到或者培養(yǎng)類似的主播成為某個行業(yè)或品類的代言人。而這種與主播共同打造的品牌，因為建立了差異化直播帶貨模式（個性化的購買體驗），定價完全可以跳出原先的限制，獲得更合理的利潤收益。如果再結(jié)合下面第三個創(chuàng)新方向，那么定價完全可以更靈活，利潤空間更高。

第三個創(chuàng)新方向是對現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)和功能進行升級換代。為什么對于實體產(chǎn)業(yè)來說，現(xiàn)有產(chǎn)品的升級換代是一個非常重要的創(chuàng)新方向呢？

我們可以換個角度來思考，這個世界上的現(xiàn)有產(chǎn)品，只有不到1%是全新推出的產(chǎn)品，而99%以上都是舊產(chǎn)品的迭代狀態(tài)。而且這種更新?lián)Q代的進程會持續(xù)非常久，直至某個品類產(chǎn)品生命周期的結(jié)束。但是，現(xiàn)有產(chǎn)品市場又有一個非常大的問題，就是處于紅海之中，競爭烈度很高，利潤極薄。對大企業(yè)來說，成立專業(yè)團隊負責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)是必須的常規(guī)操作。但對于絕大數(shù)中小企業(yè)主可能不會這么想，尤其是習(xí)慣于追隨模仿的企業(yè)。他們一是很難拿出大筆的資金進行新產(chǎn)品研發(fā)，二是本身非常缺乏創(chuàng)新的認知水平。但是不創(chuàng)新又沒有差異化，沒有差異化就凸顯不出品牌，沒有足夠的品牌知名度連貨比三家的資格都沒有，就更別提議價能力了，至于利潤率的增長就是空話，這就是一個血淋淋的現(xiàn)實矛盾。

去年12月份，新希望集團董事長劉永好在中國企業(yè)領(lǐng)袖年會發(fā)表主題演講說：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要顛覆傳統(tǒng)企業(yè)？難！因為傳統(tǒng)企業(yè)護城河太深。研發(fā)、市場、生產(chǎn)、機器，供產(chǎn)銷這個體系，不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠做到的?！?其實，劉永好也給實體企業(yè)提供了一個非常好建議，那就是挖深護城河。但是，做起來也不容易。

在此，針對實體企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品升級換代，可以有兩個創(chuàng)新策略方向，一個是魅力創(chuàng)新策略，目的是研究和設(shè)計出具有創(chuàng)新價值主張的新產(chǎn)品（新產(chǎn)品可能是滿足新的市場需求，也可能是對原有產(chǎn)品的完全替代），這個方向比較適合有實力的大型企業(yè)；另一個是迭代創(chuàng)新策略，主要針對現(xiàn)有產(chǎn)品進行局部技術(shù)創(chuàng)新，這是相對比較容易操作的。因為投資少，見效快，比較適合中小企業(yè)。關(guān)于第一個魅力創(chuàng)新策略，限于篇幅，另文介紹，在此僅重點介紹第二個迭代創(chuàng)新策略—針對產(chǎn)品的局部技術(shù)創(chuàng)新。

那么，什么是基于局部技術(shù)創(chuàng)新的迭代創(chuàng)新策略？

如果我們把產(chǎn)品簡單地分成外在和內(nèi)在兩部分，外在就是商業(yè)層，內(nèi)在就是技術(shù)層。商業(yè)層解決的是客戶觀感和付費意愿的問題。通過外觀，材質(zhì)，顏色和UI完成與人的交互界面，吸引客戶購買；而技術(shù)層解決的是滿足客戶需要的具體功能問題。

以手機舉例，商業(yè)層就是手機品牌和外觀設(shè)計等，用來滿足我們的視覺，觸覺感受和擁有后的美好想象；而技術(shù)層則是手機內(nèi)部的硬件性能和軟件功能，這些才能真正滿足我們溝通，娛樂和學(xué)習(xí)等具體需求。就如以前手機營業(yè)廳擺了很多手機模型，吸引人觀看，但卻不會有人買。因為缺乏內(nèi)在能滿足客戶需求的技術(shù)功能。

拿汽車來說，商業(yè)層就是汽車品牌，定價，外觀和內(nèi)飾。技術(shù)層就是汽車的六大系統(tǒng)等，幫助我們實現(xiàn)駕駛，運輸?shù)扔猛尽?br>
如果用家電中的電視來形容，那么品牌和外觀就是商業(yè)層，吸引客戶關(guān)注。而清晰度，護眼模式和智能化這些都是技術(shù)層需要解決的問題，引發(fā)購買行為。

早些年，企業(yè)創(chuàng)新主要著眼于外觀，因為這個最容易模仿。當(dāng)然，也最容易被人詬病。資深營銷顧問包政以前最喜歡講的一個故事就是：有一個客戶去商城買電視。先看了看國產(chǎn)品牌，覺得樣式都很難看。等繞到SONY電視區(qū)一看，發(fā)現(xiàn)樣式和國產(chǎn)的很像。這個客戶突然恍然大悟，哦，原來不是國產(chǎn)電視樣式難看，而是自己的眼光和審美有問題。當(dāng)然，伴隨著國產(chǎn)家電的野蠻成長，快速崛起，現(xiàn)在也開始了技術(shù)層面的創(chuàng)新競爭。

而我們提出的基于局部技術(shù)創(chuàng)新的迭代創(chuàng)新策略遠遠不是外觀模仿那么簡單，而是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)功能進行有的放矢地大幅度提升。例如：手機更快速地充電；電飲水機燒開水速度更快；或者是筷子更耐用，更安全，更環(huán)保等等。又或者是針對客戶需求開發(fā)新的技術(shù)功能。而這些技術(shù)性能的提升或者新的技術(shù)功能都是能申請專利保護的。

通過迭代創(chuàng)新策略實現(xiàn)的產(chǎn)品局部技術(shù)創(chuàng)新有什么好處呢？

其實在商業(yè)領(lǐng)域，產(chǎn)品技術(shù)水平的提升與利潤的增長基本呈線性關(guān)系。例如：蘋果公司的產(chǎn)品利潤率一般在60%-80%，在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域一直堅持長期投入的三星也有20-30%。而以技術(shù)領(lǐng)域獨樹一幟的戴森公司利潤率達到了25%。咱們國內(nèi)比較重視創(chuàng)新的企業(yè)利潤率也都不錯，例如：華為利潤率20%左右，美的集團的利潤率9.6%等。

為什么蘋果公司的利潤率這么高? 那是因為一款智能手機核心部件是操作系統(tǒng)和處理器。這兩樣，蘋果公司都有，而且全是原創(chuàng)，不用給別人專利費。蘋果手機是全球唯一能做到系統(tǒng)和處理器雙自研的廠家。這其實給我們一個非常大的啟示，哪怕我們的企業(yè)只提升一部分的技術(shù)性能，那么，利潤也能夠有相應(yīng)的提高。

彼得·蒂爾特別強調(diào)：企業(yè)的技術(shù)起碼要比競爭對手好上10倍、20倍，而不是10%、20%， 這樣才可能達到市場壟斷水平。由此可見，技術(shù)創(chuàng)新的重要性。當(dāng)然，這并不是慫恿沒有實力的企業(yè)去做壟斷夢，而是強調(diào)一旦企業(yè)真正愿意在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域投入，其利潤率也一定會有大幅度的上升，這種改變將是痛并快樂的。

綜上所述，我們可以做三點小結(jié)，1. 企業(yè)家要有爭上游的視野和決心；2. 通過設(shè)計來改變產(chǎn)品的品牌形象和消費體驗；3. 只有真正的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新投入和產(chǎn)出，才能支持上述兩點并獲得更高利潤。最后我們想說的是，中國實體企業(yè)能否把握住近水樓臺先得月的機會，伴隨全球最大消費市場快速成長，取決于自己創(chuàng)新的速度和質(zhì)量。而只有技術(shù)創(chuàng)新才能切切實實地建立產(chǎn)品差異化和獲得更好的技術(shù)附加值。這就猶如生物多樣性是熱帶雨林的生態(tài)特征一樣，差異化是市場經(jīng)濟情況下，商品供大于求的時代至關(guān)重要的破局之道。而差異化的商品才能在電商巨頭們構(gòu)筑的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中得以更好地存活并與之共生。

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文丨Mark Mao

編輯丨illa