母嬰案例：谷子孕嬰如何做到4年80家店，流水1.5億

時間：2022-08-16 01:33:01 | 來源：建站知識

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[導讀] 谷子孕嬰用5萬元在寫字樓開第一家店起步，短短4年時間，門店達到80家，銷售額1.5億，而且，它的毛利是一般嬰童店的2倍。谷子孕嬰的優(yōu)勢在1)獨特的商品;2)誘人的價格;3)針對顧客的親切、個性化服務(wù)。

——燕玲與谷子孕嬰創(chuàng)始人李志恒的對話

中國嬰童 · 編者按

一家孕嬰零售連鎖企業(yè)，在2010年，用5萬元在寫字樓開第一家店起步，短短4年時間，門店達到80家，銷售額1.5億，而且，它的毛利是一般嬰童店的2倍。這家以火箭速度成長起來的企業(yè)就是太原谷子孕嬰。

8月15日，谷子的創(chuàng)始人、CEO李志恒專程從山西趕到廣州參加“燕玲沙龍”。燕玲在沙龍午休間隙采訪了他，40多分鐘的訪談，透析谷子孕嬰神一樣的操作思路。

燕玲：江湖傳聞，谷子孕嬰連鎖店是開在寫字樓里的?

李志恒：是的。我進入嬰童行業(yè)很偶然，2010年我在經(jīng)營一本DM孕嬰雜志，一個客戶要在雜志上做廣告，我就去他那里看了一下，感覺做得很差，面對孩子成長的店，怎么能那么搞呢?于是，我嘗試著在寫字樓里開了第一家店。

燕玲：當時成效怎么樣?

李志恒：大概第二個月銷售就突破20萬，毛利還很高。銷售持續(xù)增長，我們又在寫字樓里開了一家新店，很快又盈利了。我們很自豪，一個200平米的寫字樓店，大概一個月銷售額有100萬。

燕玲：你們是怎樣做到的?

李志恒：我們的DM廣告發(fā)行量大，起到推廣的作用。另外，高端顧客愿意去寫字樓，比較安靜。我們店員做顧問銷售的時候好操作，雖然顧客數(shù)量不是很多，但客單價高。

燕玲：現(xiàn)在街面店與寫字樓的店占比是怎樣的?

李志恒：寫字樓店開了3家，因為顧客太多，對寫字樓有些影響，我們就都轉(zhuǎn)到街面了。

了解85后媽媽，以文化營銷帶動市場

燕玲：據(jù)我了解，谷子孕嬰的“媽媽春晚”受到了很多的業(yè)內(nèi)好評，這樣的創(chuàng)意是怎樣得來的?對你們的品牌有什么促進呢?

李志恒：“孕媽咪風采展”活動被媒體譽為“媽媽春晚”，在2006年舉辦了第一屆，當時是山西省優(yōu)生優(yōu)育協(xié)會的秘書長提出來的，我接了這個任務(wù)，活動效果很好，然后就堅持每年做一次，可能中間有兩年是隔一年做一次的。

燕玲：我看過這個活動，非常有特色?，F(xiàn)在80后媽媽很關(guān)注自己，原來我們覺得女士一懷孕關(guān)注點就全在寶寶，好像媽媽不存在了。其實我從我的一些朋友那里了解到，80后的媽媽在懷孕的時候還很關(guān)注自己。

李志恒：對，她們很關(guān)注自己?？吹侥贻p媽媽的這個需求，我還投資搞了一個孕婦影樓，專門給孕婦拍照，并請中央美院、北京電影學院的專業(yè)人士給孕婦設(shè)計了拍照的模板。

我們和孕婦顧客群體近距離接觸后，有很多非常有意思的發(fā)現(xiàn)，這些85后媽媽有時候?qū)ψ约旱年P(guān)注會比孩子還多，她們把自己的感受放在第一，寶寶排在第二。但是那些做爸爸的，絕大多數(shù)就視寶寶第一了。

燕玲：這對你們的市場定位有什么影響呢?

李志恒：這樣一來，我們會在店里放很多媽媽用品，像文胸內(nèi)衣、孕婦裝，所有孕婦的吃、穿、住、行我們品類都全啦，而且銷量很大。

燕玲：這樣看來，谷子孕嬰店很懂年輕一代的媽媽，顧客與你們有很緊密的關(guān)系嗎?

李志恒：是的，參加我們“媽媽春晚”的一些顧客，到現(xiàn)在也跟我們有很好的關(guān)系。比如第一屆的冠軍，她懷著孩子參加我們的表演，后來她的小孩參加了央視的春晚，她第一時間就電話告訴我了。

燕玲：這是很好的粉絲經(jīng)濟的培養(yǎng)。

李志恒：是的，我們很注重培育顧客，這是我最自豪的一點。至少我作為老板，我非常了解顧客，好多顧客經(jīng)常和我溝通、交流。除了我之外，我還有兩個助理專門和她們溝通。

燕玲：你有沒有想過組建一個團隊和顧客進行互動交流?

李志恒：我們現(xiàn)在就有，我公司的營銷體系有一個部門是其他人沒有的，比如谷子網(wǎng)有十個人與顧客在網(wǎng)上互動，雜志編輯部、公司客服部，都從不同的層面與客戶進行溝通。

燕玲：現(xiàn)在很多目錄雜志像紅孩子，都沒落了。那你覺得現(xiàn)在這個目錄雜志，對你來說還是有用的嗎?

李志恒：非常有用的，我們的雜志從內(nèi)容編輯上來看，增加了一些公益性的內(nèi)容，版式也漂亮。還有一個很重要的，我們在雜志上與顧客有許多互動。

燕玲：其實你們把零售變成了一個社交平臺。

李志恒：就是社交平臺。比如說我把你家里的小寶寶刊登在雜志上，那你的朋友圈里好多人都會說，這是胡總的寶寶，傳播就廣。這一期我們拍“媽媽春晚”的冠軍、亞軍和季軍，租了一個很漂亮的攝影基地，安排了兩位攝影師，六個人用了六個小時拍攝。我們很下功夫的。

燕玲：那您每年在文化方面的投入占了多少?

李志恒：占了1%-2%。

燕玲：以前的孕嬰童零售和您現(xiàn)在所做的最大區(qū)別是什么?

李志恒：我們是在做文化營銷，他們只是在開店待客，這就是區(qū)別。我一直身體力行做孕嬰文化。包括建立辣媽俱樂部，我們還有寶寶攝影比賽，爸爸知識大賽，搞得很多。我們倡導用文化引導一種生活理念。所以谷子孕嬰的口號是創(chuàng)造孕嬰體系六星級服務(wù)，我們就是傳播一種理念，只不過是用文化引導，產(chǎn)品大家就自然而然地接受了。

燕玲：您的擴張規(guī)模還是挺快的，不到4年的時間開了80家店。我的很多朋友碰到的成本挑戰(zhàn)還是蠻大的。那您在擴張的時候怎么去考核哪個地方應該去開一家店呢?

李志恒：我們是先做營銷，然后再去開店。

燕玲：就是先在那個地方做營銷做出品牌影響力?

李志恒：對，比如說我要在某個地方開店，我今年不會開，我明年才開。我先搞一些學術(shù)會和研討會，慢慢地把我們的目錄雜志在當?shù)匕l(fā)一發(fā)，就是先做一些營銷活動，尤其是現(xiàn)在我們有了網(wǎng)站之后。

我們的網(wǎng)站設(shè)計也是根據(jù)顧客的需求來做的，不是站在我們企業(yè)的角度。

燕玲：我看到現(xiàn)在的網(wǎng)站有母嬰平臺的感覺。

李志恒：這是目標，正在探索中。

高利潤秘訣：建立自己的產(chǎn)品體系

燕玲：但是現(xiàn)在因為咱們做零售的毛利是有限的，不知道方不方便透露您的毛利情況?

李志恒：這個我可以坦率地告訴你，我們的毛利比一般的零售店高1-2倍。

燕玲：是怎么運作的?

李志恒：實現(xiàn)這一點很簡單，我們不去做現(xiàn)在流行的、暢銷的商品，因為我們有自己的產(chǎn)品體系。用我們獨特的方式，推一套我們自己認為好的品牌。三年時間我們就可以推出一百多個品牌，整個就把業(yè)態(tài)改寫了。三年以前的品牌，通過我們的店，現(xiàn)在在山西已經(jīng)很有名了。(谷子每年至少參加八場國際國內(nèi)孕嬰用品展，在第一時間將最新的優(yōu)質(zhì)高端品牌吸納到谷子貨架上。每季都對店內(nèi)孕嬰品牌進行優(yōu)化和升級，不斷增加新品項，不斷淘汰舊品牌，始終保持貨架上的孕嬰用品與發(fā)達國家同步。)

燕玲：山西省是不是一個一線品牌不太關(guān)注的省?在青島，您這樣的模式發(fā)展得怎樣?

李志恒：很好，事實證明，我們這一套拿到青島也能行得通。

燕玲：因為我也是從品牌企業(yè)出來的，有時確實會有店大欺客，客大欺店的現(xiàn)象。在您的培養(yǎng)成長期間，會不會有些品牌因為成長大了，無法去駕馭，想要擺脫您的狀況?

李志恒：個別有過，但是極少。那是老板的人品問題，大概一百個品牌中會有一家兩家出現(xiàn)那樣的情況。而且我們是現(xiàn)金進貨，我非常講信用，一般廠家都愿意長期合作下去。

燕玲：很多零售商都去壓貨壓款，用這種方式去對待品牌商，進行資金的占用。您是用了一個現(xiàn)金進貨來獲取更高的利潤，這是回到了商業(yè)的本質(zhì)：我能賣，我先給你錢。

李志恒：如果我們賣得多了，我們就要求廠家在做活動的時候給我們一些支持，大部分企業(yè)還是支持的，我們都成了朋友。

燕玲：那您一般都是沒有中間經(jīng)銷商?

李志恒：沒有。除了奶粉，我不做代理。奶粉的比例只占我們的35%左右，更多的是我們直接拿代理，獨家拿了代理之后再放在我們店里面。

燕玲：您奶粉的銷售額只占了35%，一般的店都是50%。

李志恒：因為有些店的店員素質(zhì)低，他只會賣快消品。其實我們快消品的種類一點都不少，延伸到了服裝用品。這一塊的銷售比例，銷售額是別人難以達到的。

燕玲：那您對于提高店員的素質(zhì)這方面有多少投資?

李志恒：我們就是一個小企業(yè)，我們是自己做培訓，有完整的培訓的課程和培訓體系。我們的培訓很扎實，我要親自講兩門課的。我們對于員工的獎勵也是非常豐厚，比如有些店長一個月收入可以達到2萬元。只有這樣，公司的實力才能沉淀下來。

叫板電商：靠差異化營銷

燕玲：互聯(lián)網(wǎng)電商的沖擊，您有感受到嗎?

李志恒：大概三年前我們就提出了叫板電商這樣的說法，事實上，效果還是很好的。

燕玲：怎樣叫板電商呢?有怎樣具體的做法呢?

李志恒：叫板電商就是讓顧客直觀上覺得，我的東西比電商的不僅便宜，送貨比電商還方便，而且我這兒還能保障質(zhì)量!這就是我們的叫板方法，我們也不是簡單的便宜，我們的店里一般都有文化活動。

燕玲：就是消費的不只是商品。

李志恒：對!就是在店里有抽獎啊，有獎問答啊，寶寶做各種比賽啊。大家有這種參與感，特別是生完小孩之后，希望店里多辦這樣的活動，讓她的孩子有這樣的機會參與這種活動，效果還是蠻好的。最主要是現(xiàn)在我們店也多了，我們做讓利活動的時候，一般廠家也會給一些特殊的支持。

燕玲點評

上世紀60年代，美國有家研究零售業(yè)的公司，通過大量調(diào)研總結(jié)出小型零售連鎖與巨無霸型的商超之間的競爭優(yōu)勢在于：

1、獨特的商品;2、誘人的價格;3、針對顧客的親切、個性化服務(wù)。然而，當商品信息在互聯(lián)網(wǎng)上如潮水般涌現(xiàn)時，獨特的商品已經(jīng)越來越少。于是，價格戰(zhàn)成為我們搶客的最重要戰(zhàn)術(shù)，競爭越演越烈，近乎瘋狂，失去了最根本的商業(yè)理智。

就在電商沖擊波到來的這幾年，太原的谷子孕嬰用自己的實踐，悄悄的向市場證明，還有第三種模式存在，那就是“針對顧客的親切服務(wù)”。零售業(yè)是服務(wù)業(yè)，而服務(wù)業(yè)的根本是人，是顧客。顧客購物是需要滿足她的各種需求的，價格需求只是其中一項而已。

谷子的成功，再次證明，當我們回歸到對“人性”的關(guān)注，把我們的顧客看成一個個鮮活的生命，而不僅僅是“提款機”，我們就可以找到具有獨特競爭力的商業(yè)模式。