華為公司服務(wù)營銷策略分析

時(shí)間：2022-02-21 01:00:01 | 來源：網(wǎng)絡(luò)營銷

時(shí)間：2022-02-21 01:00:01 來源：網(wǎng)絡(luò)營銷

摘要

服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展和信息技術(shù)的不斷突破推動(dòng)著市場營銷策略的創(chuàng)新與變革。從產(chǎn)品營銷到服務(wù)營銷的升級轉(zhuǎn)型對于全球的企業(yè)而言都是一次機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的契機(jī)。只有將市場營銷的格局從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)線提升到企業(yè)層面，以客戶需求作為服務(wù)的核心及導(dǎo)向，才能為客戶帶來附加價(jià)值的同時(shí)提升企業(yè)影響力和品牌力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。

華為作為國內(nèi)首屈一指的大型民營企業(yè)，其服務(wù)營銷策略能夠做到迎合當(dāng)前市場發(fā)展局面，但也仍有所不足。本論文將就此進(jìn)行深入探究，分析華為公司所處的宏觀、微觀環(huán)境，分析華為服務(wù)營銷策略的優(yōu)劣，并最終給出相關(guān)建議。

Abstract

The rapid development of service industry and the continuous breakthrough of information technology promote the innovation and reform of marketing strategy. The upgrading and transformation from product marketing to service marketing is both an opportunity and a challenge for global enterprises. Only by upgrading the marketing pattern from products and business lines to the enterprise level, and taking customer demand as the core and guidance of service, can we bring additional value to customers, enhance enterprise influence and brand power, and finally achieve a win-win situation between enterprises and customers.

As the leading large-scale private enterprise in China, Huawei's service marketing strategy can meet the current market development situation, but there are still some deficiencies. This paper will make an in-depth study on this, analyze the macro and micro environment of Huawei, analyze the advantages and disadvantages of Huawei's service marketing strategy, and finally give relevant suggestions.

關(guān)鍵字：華為手機(jī) 服務(wù)營銷 拓展市場

第一章 緒論

1.1研究的對象

本論文主要對華為科技有限公司服務(wù)營銷戰(zhàn)略進(jìn)行研究,通過對華為公司的發(fā)展歷程以及業(yè)績等各方面的全面了解,進(jìn)一步分析華為公司目前所處的環(huán)境,競爭對手的狀況,進(jìn)而對華為公司服務(wù)營銷戰(zhàn)略的制定,實(shí)施與控制做進(jìn)一步的研究,本文重點(diǎn)研究華為公司是如何從國內(nèi)市場發(fā)展到海外乃到全球的服務(wù)營銷戰(zhàn)略,通過對華為公司服務(wù)營銷戰(zhàn)略的分析,進(jìn)而總結(jié)了華為公司目前存在的問題。

1.2研究目的

華為公司作為中國民營企業(yè)之首,在其發(fā)展的過程中,特別是在國際化的進(jìn)程中,一定有其中國企業(yè)特在有一種管理方法及管理理論存在。本論文將結(jié)合本學(xué)期內(nèi)所學(xué)的服務(wù)營銷知識(shí),對華為公司目前的發(fā)展階段及服務(wù)營銷戰(zhàn)略做一個(gè)較為深入的探討,以求將所學(xué)知識(shí)合理運(yùn)用到企業(yè)運(yùn)作當(dāng)中。

1.3研究內(nèi)容及方法

1.3.1研究內(nèi)容

分析華為公司目前所處的宏觀環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,及競爭對手環(huán)境進(jìn)行分析,結(jié)合7P戰(zhàn)略，從服務(wù)戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制的角度對華為公司服務(wù)營銷戰(zhàn)略進(jìn)行進(jìn)一步分析,全面系統(tǒng)地探求華為公司的服務(wù)營銷戰(zhàn)略的高明之處。

1.3.2理論工具

運(yùn)用在課程中所學(xué)知識(shí),結(jié)合資料對華為手機(jī)展開分析。在所運(yùn)用的理論中,將主要使用STP模型分析、PEST分析、波特五力模型分析以及服務(wù)營銷7P分析。

第二章 企業(yè)介紹

2.1華為公司介紹

華為技術(shù)有限公司，成立于1987年，總部位于廣東省深圳市龍崗區(qū)。 華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運(yùn)營商、企業(yè)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運(yùn)營商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于實(shí)現(xiàn)未來信息社會(huì)、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設(shè)備商愛立信，排名《財(cái)富》世界500強(qiáng)第315位。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2.2華為手機(jī)業(yè)務(wù)介紹

華為手機(jī)隸屬于華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)，作為華為三大核心業(yè)務(wù)之一，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)始于2003年底，經(jīng)過十余年的發(fā)展，在中國、俄羅斯、德國、瑞典、印度及美國等地設(shè)立了16個(gè)研發(fā)中心。

2015年華為入選Brand Z全球最具價(jià)值品牌榜百強(qiáng)，位列科技領(lǐng)域品牌排名第16位。

2018年7月31日，國市場分析機(jī)構(gòu)國際數(shù)據(jù)公司發(fā)布的初步數(shù)據(jù)顯示，2018年第二季度，華為的出貨量超過蘋果手機(jī)，躍居全球第二位。2019年7月17日，在中國質(zhì)量認(rèn)證中心官網(wǎng)（3C認(rèn)證）上，有8款5G手機(jī)獲得了3C認(rèn)證，其中包括華為Mate 20 X 5G、Mate X 5G等四款手機(jī)。截止10月22日，華為2019年手機(jī)發(fā)貨已經(jīng)超過兩億臺(tái)。2020年3月31日，華為發(fā)布年報(bào)顯示，2019年華為智能手機(jī)發(fā)貨量（含榮耀）達(dá)到2.4億臺(tái)，同比增長約16.5%，成為全球第二大手機(jī)廠商。

2.3華為業(yè)務(wù)的全球化現(xiàn)狀及特征

2.3.1華為業(yè)務(wù)的全球化現(xiàn)狀

華為1996年進(jìn)入香港；1997年進(jìn)入俄羅斯；1998年進(jìn)入印度；2000年進(jìn)入中東和非洲；2001年迅速擴(kuò)大到東南亞和歐洲等40多個(gè)國家和地區(qū)，2002年進(jìn)入美國。截止2016年底，華為在全球168個(gè)國家有分公司或代表處；同時(shí)，依據(jù)不同國家或地區(qū)的能力優(yōu)勢，在美國、歐洲、日本、印度、新加坡等地區(qū)構(gòu)建了16個(gè)研究所，28個(gè)創(chuàng)新中心，45個(gè)產(chǎn)品服務(wù)中心。華為有7萬多人的全球最大規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，每年銷售額10%投入研發(fā)，累計(jì)獲得專利授權(quán)36511件。過去10年，華為累計(jì)研發(fā)投入250億美金。

在這樣一個(gè)全球性的市場網(wǎng)絡(luò)與研發(fā)平臺(tái)上，產(chǎn)品的研發(fā)需求來自華為，架構(gòu)由歐美頂尖專家設(shè)計(jì)，硬件由華為中國團(tuán)隊(duì)完成，軟件主要由印度科技人才承擔(dān)，制造主要由富士康公司完成，最后再在華為的全球市場網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。

2.3.2華為業(yè)務(wù)全球化的三個(gè)核心特征：

（一）全面西化：

從1996年開始，華為先后聘請IBM等美國、英國的十多家咨詢公司對華為進(jìn)行研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力資源、財(cái)務(wù)以及市場體系的管理變革，17年來用于管理變革的成本總計(jì)達(dá)到50多億美元，其結(jié)果是，構(gòu)造了華為與西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足并獲得成功的根本要素。

（二）法律遵從：

遵守聯(lián)合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因?yàn)樵谑聦?shí)上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業(yè)。另外，還必須嚴(yán)格遵守所在國家的法律。華為在巴西市場的開拓將近20年，累計(jì)虧損13億美元，虧損的主要原因是對巴西法律環(huán)境缺乏認(rèn)知 ——許多外國公司在巴西都有長期虧損的歷史。2013年華為在巴西首次盈利200萬美元，如果以今后每年6000萬美元的盈利目標(biāo)計(jì)算，還需要23年的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)靜態(tài)的扭虧為盈。

（三）文化遵從：

華為有一個(gè)道德遵從委員會(huì)，其主要職能就是引導(dǎo)和規(guī)范華為員工從語言、習(xí)俗、宗教、乃至于生活習(xí)慣等方面主動(dòng)適應(yīng)和融入所在國家或地區(qū)。

第三章 企業(yè)營銷環(huán)境分析

3.1宏觀環(huán)境分析

本節(jié)我們將使用PEST模型對華為公司的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析。

首先是政策環(huán)境，我國歷來重視信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從十五大首次提出促進(jìn)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展到十九大報(bào)告中明確提出互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的三大任務(wù)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”概念多次在政府工作報(bào)告中提到，我國政府對信息化發(fā)展的大方向選擇不言而喻。中國在最新的行業(yè)發(fā)展規(guī)劃中著重強(qiáng)調(diào)要加速運(yùn)營商在通信基礎(chǔ)上的設(shè)施建設(shè)，開展 5G 技術(shù)的研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)和布局，在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)方面加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)的信息技術(shù)儲(chǔ)備。手機(jī)終端方面，加大鼓勵(lì)國內(nèi)終端品牌發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈，降低對于國外技術(shù)的依賴和依靠，在特定政策上給予終端廠商傾斜支持。綜上所述，在發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，以 5G 為代表的信息技術(shù)正迎來蓬勃發(fā)展的生機(jī)力，產(chǎn)業(yè)格局在創(chuàng)新變革的十字路口，政府強(qiáng)大的支持和市場的保證使得國產(chǎn)手機(jī)廠商在政策空間內(nèi)可以進(jìn)一步發(fā)展。

其次是經(jīng)濟(jì)環(huán)境。2020年改革開放實(shí)行42周年，中國已然成為人口最多、市場最廣泛的新興經(jīng)濟(jì)體。截至2019年末，中國GDP達(dá)到了99萬億，較2018年增加6.1%，進(jìn)一步縮小了同美國的差距，且成為第一大經(jīng)濟(jì)體并不遙遠(yuǎn)。強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)保障了其他產(chǎn)業(yè)的有序發(fā)展。2019年，國家積極踐行網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國戰(zhàn)略，有序推進(jìn)5G建設(shè)，截至2019年末，電信業(yè)務(wù)收入1.31萬億，較2018年增長 0.8%。5G正以飛快的速度進(jìn)行建設(shè)和發(fā)展，目前一線城市主城區(qū)均已覆蓋 5G 網(wǎng)絡(luò)，以華為mate40、mate40pro和三星 NOTE10、S20 為代表的安卓機(jī)皇們均能實(shí)現(xiàn) 5G 網(wǎng)絡(luò)。下一步將是 5G 網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)一步覆蓋，涵蓋縣級城市和美麗鄉(xiāng)村，5G 手機(jī)終端報(bào)價(jià)也會(huì)進(jìn)一步下探，直至涵蓋千元機(jī)領(lǐng)域。

然后是社會(huì)環(huán)境分析。截至 2020年 6 月，我國手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模高達(dá) 8.47 億，手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模不斷增長的同時(shí)用戶上網(wǎng)時(shí)長也在增加。2020年上半年，網(wǎng)民人均每周上網(wǎng)時(shí)長達(dá) 27.8小時(shí)，雖然有疫情影響，但仍然可見智能手機(jī)市場的廣闊前景。隨著移動(dòng)互聯(lián)的發(fā)展，形形色色的 APP琳瑯滿目，一部手機(jī)輕松搞定所有事，學(xué)習(xí)、娛樂、購物變得如此便捷，移動(dòng)互聯(lián)使我們的生活變得越來越高效率、簡潔化，深刻地改變著、豐富著我們的習(xí)慣和生活方式。尤其是在今年疫情期間，人們對5G技術(shù)的依賴越來越大，而最早支持全基帶集成5G的華為手機(jī)也將更加受到人們的青睞。

接下來是技術(shù)環(huán)境分析。3G 時(shí)代使得電腦和手機(jī)相分離，4G 是以增加數(shù)據(jù)和語音容量和提高整體傳輸速度和質(zhì)量，5G 則以更快的速度來支撐增強(qiáng)移動(dòng)設(shè)備地體驗(yàn)和整個(gè)通信技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)，而華為在通訊領(lǐng)域的建樹可以說是其他手機(jī)廠商所望塵莫及的。國內(nèi)第一批5G基站基本上全部都是由華為一手包攬。其高超的通訊技術(shù)也及時(shí)的應(yīng)用在了它旗下的各類產(chǎn)品之中。華為手機(jī)的發(fā)展促進(jìn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的形成，而成熟完整的電子產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈為包括華為在內(nèi)的國產(chǎn)智能手機(jī)的生產(chǎn)提供了環(huán)境，兩者相互影響相互促進(jìn)，最終消費(fèi)者也能從其中獲利。

3.2微觀環(huán)境分析

本節(jié)主要使用波特五力模型來進(jìn)行華為的微觀環(huán)境分析。

首先是供應(yīng)商的議價(jià)能力分析。在目前中美貿(mào)易戰(zhàn)得大前提下，華為的外國供應(yīng)商如芯片代工廠三星、臺(tái)積電等直接對華為進(jìn)行了全方位的限制，缺乏了國外上游廠商的供貨，華為被迫在國內(nèi)尋找代工企業(yè)，因此議價(jià)能力相對下降。

接下來是購買者的議價(jià)能力分析。在這方面，由于美國對華為的不公平制裁引發(fā)了國內(nèi)消費(fèi)者極大的同情和愛國心理，mate40發(fā)布會(huì)還沒開始，網(wǎng)絡(luò)上已經(jīng)展現(xiàn)出國內(nèi)消費(fèi)者的購買熱情。因此華為在這方面具有前所謂有的優(yōu)勢。

然后是新進(jìn)入者的威脅分析。目前來講手機(jī)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入窗口期已經(jīng)過去了，要想從市面上的幾大手機(jī)廠商手里分一杯羹并不容易。而且手機(jī)價(jià)格有時(shí)并不親民，消費(fèi)者很難對新進(jìn)入的手機(jī)廠商感興趣，使得新進(jìn)入者很難打出名氣，進(jìn)入惡性循環(huán)。所以華為在這方面完全不用擔(dān)心。

對于替代品的威脅方面，目前手機(jī)的替代品還不明朗，其他智能移動(dòng)終端都沒有能力完全替代手機(jī)。

最后是同業(yè)競爭者的競爭程度分析。在國內(nèi)，大陸是華為的基本盤，截止到2020年第三季度華為在國內(nèi)的智能手機(jī)市場份額達(dá)到了46%。而在國外，由于谷歌的制裁和疫情的肆虐，華為手機(jī)的國際業(yè)務(wù)并不理想，雖然在2020年4月華為的市場占有率達(dá)到了21.4%，首次超越三星，成功登頂全球第一，但緊接著第二季度就回到了第二的位置

第四章 企業(yè)STP分析

4.1市場細(xì)分

“農(nóng)村包圍城市”是華為早期的細(xì)分市場策略。華為進(jìn)入手機(jī)市場的時(shí)候，中國的電信市場非常廣闊，但競爭也比較激烈，尤其面對強(qiáng)大的國外和合資品牌廠商。華為作為市場后入者和挑戰(zhàn)者，不可能在市話市場上與強(qiáng)大對手硬碰硬，所以華為選擇了對手的薄弱環(huán)節(jié)——農(nóng)村市場作為突破口。這時(shí)華為細(xì)分市場的基礎(chǔ)是地理細(xì)分。華為手機(jī)業(yè)務(wù)逐漸靠近進(jìn)城市以后，它細(xì)分市場的依據(jù)主要是從人口因素來分類。不論是商務(wù)型消費(fèi)者市場，還是值得關(guān)注的大學(xué)生消費(fèi)者市場，都是細(xì)分的結(jié)果。

一般來說，受教育的程度高，收入水平也就相對偏高，年齡和生命階段：不同階段的人群購買的物品會(huì)不同，年輕人喜歡產(chǎn)品新穎、俏皮，中老年人偏向于沉著穩(wěn)重型，于是華為針對不同的消費(fèi)群體提供不同的產(chǎn)品。手機(jī)功能齊全、色彩鮮艷是年輕人的喜好品，而成年人更注重于實(shí)用，屏幕寬大，顏色單一些。由此，華為形成了自己的產(chǎn)品鏈。

4.2目標(biāo)市場選擇

華為手機(jī)可以有多種市場的選擇。中國的手機(jī)市場十分廣大，隨著新企業(yè)的不斷加入，競爭變得更加激烈，同時(shí)消費(fèi)者需求的多樣化和個(gè)性化，使得任何一個(gè)新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)所面臨的第一個(gè)問題就是確定自己的目標(biāo)市場。因此華為針對中高端消費(fèi)者推出P系列和mate系列，前者主打時(shí)尚，面向消費(fèi)水平較高的年輕消費(fèi)者。而mate系列主要面向有相當(dāng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的商務(wù)人士，主打商務(wù)風(fēng)。對于中低端來講，華為同樣推出了榮耀、Nova等系列。

4.3市場定位

華為手機(jī)將本公司旗下的手機(jī)分為兩種，第一種是華為旗下的 P 系列、M 系列，這兩款產(chǎn)品繼續(xù)向中高端市場進(jìn)軍，上探市場空間，充分挑戰(zhàn)三星安卓和蘋果的市場地位，與之正面交鋒，搶占兩者的市場份額。兩個(gè)競爭對手的正面沖擊雖然可能會(huì)失敗，但是這是早晚要面對和無法逃避的。再一次次地沖擊頂峰的過程中，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)吸取教訓(xùn)，不斷蠶食二者在這個(gè)領(lǐng)域的市場份額。在可預(yù)見的 5G 時(shí)代，華為已經(jīng)先發(fā)制人，2019年成功上市MATE30 PRO 5G版本，搶在蘋果、三星之前上市，獲得了一定的市場認(rèn)可度。第二種是將中低端手機(jī)歸為另一個(gè)子品牌榮耀旗下，與小米、vivo、OPPO爭奪線下市場和千元機(jī)市場。

第五章 企業(yè)7P策略分析

（一）產(chǎn)品

首先是產(chǎn)品分析。華為的產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略是從產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品款式等方面實(shí)現(xiàn)差別的。在產(chǎn)品質(zhì)量方面，華為特別強(qiáng)調(diào)科研投入,為華為手機(jī)優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。在產(chǎn)品款式上，mate系列從原來的直屏，到現(xiàn)在的瀑布屏；p系列采用全面屏和瀑布屏相結(jié)合的方式，全面取消home鍵，將面部識(shí)別做成挖孔，注重以流線型的設(shè)計(jì)為主，輔以超大的顯示屏，充分體現(xiàn)了自家工業(yè)設(shè)計(jì)的特立獨(dú)行，達(dá)到了產(chǎn)品差別化的目的。

（二）價(jià)格

華為公司的價(jià)格策略,有其天然的優(yōu)勢,就是中國的人力資源成本優(yōu)勢,在華為公司創(chuàng)業(yè)初期,其低價(jià)策略曾一度成為華為公司競爭國外市場的制勝法寶,直至今天,華為公司還在偶爾使用。但是,隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來,低價(jià)策略在通信產(chǎn)業(yè)這樣的高科技領(lǐng)域已然已經(jīng)過時(shí)了,大部份的客戶都傾向于高科持含量,高性能但價(jià)格相對偏高的產(chǎn)品,因此,華為在提高技術(shù)水平的同時(shí),也制定了一套全新的定價(jià)策略來適應(yīng)市場的發(fā)展變化,即目標(biāo)定價(jià)法。

因華為公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種繁多,而且研發(fā)費(fèi)用高,用目標(biāo)定價(jià)法對華為的產(chǎn)品定價(jià)非常有利,使用目標(biāo)定價(jià)法能夠?qū)γ恳豢町a(chǎn)品的總成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算,制定其保本價(jià)格和實(shí)際價(jià)格,這樣與競爭對手競爭市場時(shí)就能知己知彼了。

（三）渠道

華為公司從創(chuàng)業(yè)開始,很長一段時(shí)間一直都把直銷作為企業(yè)唯一的營銷渠道,隨

著華為公司的國際化進(jìn)程初見成效之后,華為公司發(fā)現(xiàn)直銷不再能滿足企業(yè)發(fā)展的需

求。因此，華為公司開始根椐國內(nèi)市場及客戶的需求,尋求一條新的營銷渠道,通過

不斷的考察與完善,終于打造了一個(gè)全面的營銷平臺(tái),就是現(xiàn)在的分銷商供應(yīng)渠道平

臺(tái),這個(gè)平臺(tái)是基于銷售、服務(wù)、培訓(xùn)為一體的,這個(gè)分銷體系包括二個(gè)大部分,一是分銷線,對應(yīng)產(chǎn)品零售,；另一部分是產(chǎn)品線,對應(yīng)產(chǎn)品項(xiàng)目。

為了讓分銷渠道保持持久通暢,華為公司對分銷渠道中的合作伙伴進(jìn)行了一系例的認(rèn)證,授權(quán),培訓(xùn),管理,獎(jiǎng)勵(lì)和支持,并且每年都會(huì)召開華為網(wǎng)絡(luò)渠道年度表彰大會(huì),對優(yōu)秀的合作伙伴給予表彰。同時(shí)華為公司對其代理商的合作伙伴也規(guī)定了具體的服務(wù)認(rèn)證要求。

（四）促銷

企業(yè)為了促進(jìn)銷售,傳遞信息,一般都大利用廣告宣傳等方試,但華為公司在這一方面相對比較保守,除了華為公司的終端產(chǎn)品有少量地在公眾媒體上投入廣告外,其它的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)或者是公司形像宣傳方面幾乎很少投入。而通常華為公司的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備促銷主要是通過直銷或會(huì)展的方式來完成的。華為公司對會(huì)展的投入很大,它除上是華為公司的一種促銷手段,它更是華為分用來推介新術(shù),新產(chǎn)品和提升企業(yè)形像的一個(gè)重要平臺(tái)。

（五）人員

在人員方面，華為對于技術(shù)人員的重視是有目共睹的。無論是高薪資還是優(yōu)厚的待遇，都使得大量高精尖技術(shù)人才從各大高校流向華為。華為的人員差異化戰(zhàn)略是通過聘用和培訓(xùn)比競爭者更為優(yōu)秀的人員以獲得差別優(yōu)勢。市場的競爭歸根到底是人才的競爭。在華為的員工隊(duì)伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其它人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。這說明研發(fā)和市場營銷在華為的發(fā)展中占據(jù)著極為重要的地位。

不僅如此，華為售后服務(wù)等需要人員與客戶直面接觸的崗位上，員工都需要在華為大學(xué)中進(jìn)行上崗培訓(xùn)，從而確保人員整體素質(zhì)的建立，從而提高消費(fèi)者的整體印象。

（六）服務(wù)過程

華為的服務(wù)過程包括線上咨詢、門店咨詢、售后上門服務(wù)組成。穿插在其中的，是客戶滿意度調(diào)查。華為每完成一次服務(wù)，都有專人對客戶進(jìn)行回訪，對華為工程師的技術(shù)能力、服務(wù)態(tài)度和規(guī)范進(jìn)行考察，經(jīng)過綜合統(tǒng)計(jì)，獲得客戶滿意度結(jié)果，并作為員工考核的重要指標(biāo)之一。另外，華為的人員和組織，是面向客戶設(shè)置的?？梢哉f，越靠近客戶一端，人員和組織的專屬性就越強(qiáng)。比如，每個(gè)行業(yè)或區(qū)域都有交付與服務(wù)組織。這樣一來，每個(gè)服務(wù)人員都可以聚焦自己的客戶，也對客戶的情況更熟悉，對客戶而言，也可以在遇到問題時(shí)，直接找到自己專屬的服務(wù)人員。在人員和組織方面，華為還有研發(fā)團(tuán)隊(duì)、區(qū)域客戶服務(wù)平臺(tái)和本地服務(wù)團(tuán)隊(duì)三層服務(wù)架構(gòu)，從而為客戶不同程度問題的解決提供了保障。

華為有一個(gè)規(guī)定，叫做“看網(wǎng)講網(wǎng)”。所謂“看網(wǎng)講網(wǎng)”，就是客戶的專屬服務(wù)人員，會(huì)定期去考察客戶的系統(tǒng)，為客戶進(jìn)行講解，并對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，制定預(yù)案。

除了以上這些，華為還為客戶提供了應(yīng)急響應(yīng)服務(wù)。比如，針對客戶的突發(fā)事件，華為有一整套問題申報(bào)和處理流程，可以把相應(yīng)資源調(diào)動(dòng)起來，為客戶解決問題。而當(dāng)客戶的系統(tǒng)發(fā)生重大故障時(shí)，華為則迅速成立應(yīng)急指揮中心，把預(yù)設(shè)的各項(xiàng)資源調(diào)動(dòng)起來，及時(shí)為客戶解決問題。針對VIP客戶，華為則提供了VIP坐席，比如，直接把響應(yīng)提升到更高級別，從而加速問題的解決。

不僅如此，華為還是一家非常講究流程遵從性的公司。其中有一個(gè)流程，叫做“從問題到解決”，如果問題沒有得到解決，會(huì)不斷升級，直到觸發(fā)“管理升級”。比如，今年5月的一個(gè)周五，一個(gè)客戶發(fā)現(xiàn)自己的郵件系統(tǒng)運(yùn)行有些緩慢，于是向華為反饋了情況。華為當(dāng)天晚上就通過流程，牽引多個(gè)相關(guān)部門技術(shù)人員通宵連續(xù)攻關(guān)，周六對問題進(jìn)行了成功定位，周一向客戶匯報(bào)情況，得到客戶認(rèn)可后，周一晚上就進(jìn)行了相關(guān)操作，把問題解決了，獲得了客戶的高度贊揚(yáng)。

（七）有形展示

華為的有形展示主要集中于分布于全球的各大華為專賣店、直營店和體驗(yàn)中心。這些一個(gè)個(gè)的線下網(wǎng)點(diǎn)，與線上的華為官方網(wǎng)站、華為手機(jī)里的APP “花粉俱樂部”、“華為商城”等線上應(yīng)用，共同組成了華為的有形展示。華為線下店鋪的裝修采用統(tǒng)一的主題，讓消費(fèi)者進(jìn)入店鋪后能專心進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)，有一些較大的用戶中心里會(huì)時(shí)常展出華為最新推出的智能家居等新產(chǎn)品，配合用戶中心的裝修，讓顧客能夠感受到科技生活化的別樣體驗(yàn)。

第六章 企業(yè)服務(wù)策略不足及改進(jìn)建議

（一）不足之處

華為的服務(wù)營銷策略在今天看來已經(jīng)相對完善，但仍然存在一定的問題。比如上游的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈相對單一，一旦無法使用就有可能威脅自身的供應(yīng)速度。無論是新品上市還是售后維修，都需要一個(gè)穩(wěn)定而強(qiáng)勁的上游制造商來穩(wěn)定供貨量和返修速度，否則所有的服務(wù)營銷策略都會(huì)變成空中樓閣，沒有實(shí)體產(chǎn)品的支持。

銷售人員和官方網(wǎng)站的介紹缺少對于本企業(yè)完善的售后的介紹，以至于大量消費(fèi)者無法感知售后服務(wù)的迅速和便捷，造成售后資源的浪費(fèi)。

（二）改進(jìn)建議

目前來看短期內(nèi)華為無法和國外關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)取得商業(yè)合作，因此只能在國內(nèi)在甄選并培養(yǎng)本土供應(yīng)商和上游企業(yè)，比如京東方、中芯國際等。

注重對于本企業(yè)服務(wù)成效的推廣，在官網(wǎng)、門店推出相關(guān)的介紹，補(bǔ)足服務(wù)宣傳業(yè)務(wù)。

第七章 總結(jié)

現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不僅僅滿足于產(chǎn)品之間的競爭，技術(shù)水平的提升使市場上可代替的同質(zhì)化商品越來越多，華為、蘋果、三星的產(chǎn)品相似度越來越高，目標(biāo)市場和目標(biāo)消費(fèi)者高度重合，并且隨著人們生活水平的提高，價(jià)格對消費(fèi)者的吸引力也越來越低，人們越來越注重企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的競爭。所以，包括華為在內(nèi)的企業(yè)應(yīng)該不斷地提高自己的營銷服務(wù)質(zhì)量，培養(yǎng)企業(yè)的忠誠顧客，這有這樣才能讓自己在眾多企業(yè)之中立于不敗之地。

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