阿里巴巴企業(yè)文化的概述

時間：2023-05-06 09:39:02 | 來源：網(wǎng)站運營

時間：2023-05-06 09:39:02 來源：網(wǎng)站運營

阿里巴巴企業(yè)文化的概述：阿里巴巴企業(yè)文化的概述

1、遠景目標

成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)

成為全球十大網(wǎng)站之一

只要是商人就一定要用阿里巴巴

2、使命

讓天下沒有難做的生意！

3、阿里巴巴“六脈神劍”的價值體系

客戶第一：關注客戶的關注點,為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長

團隊合作：共享共擔，以小我完成大我

擁抱變化：突破自我，迎接變化

誠信：誠實正直，信守承諾

激情：永不言棄，樂觀向上

敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情

阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念就是東方的智慧，西方的運作。馬云認為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業(yè)運作能力上有所欠缺，家族作風、小本本主義、小心眼，這些東西都不行。西方很多東西用制度來保證，而中國是用人來保證。因此，在公司的管理、資本的運作、全球化的操作上，馬云均毫不含糊地"全盤西化"。

阿里巴巴有一個規(guī)定，要想當Director（主管）職位以上的人，必須是在海外受過3～5年教育，或工作過5～10年的。馬云說，這是個死命令，一起創(chuàng)業(yè)的18個人，可以當連長、排長，但團長、師長以上的人，馬云通通從外面請。馬云對現(xiàn)有的團隊很滿意。"阿里巴巴的職員一半是技術人員，一半做服務，基本上在IT行業(yè)都有2～3年的經(jīng)驗。策劃人員比我有創(chuàng)意，市場人員比我懂市場，技術人員比我懂技術。我的最強項是考慮公司的戰(zhàn)略，怎么去硅谷競爭，去全球競爭。"

團隊結構

馬云當CEO當?shù)貌缓唵?。他?chuàng)業(yè)5年，從來沒有一個員工主動離開，別的公司出3倍的工資，員工也不動心。馬云還說風涼話："同志們，3倍我看算了，如果5倍還可以考慮一下。"他的管理團隊也豪華得驚人，現(xiàn)在有越來越多哈佛大學、斯坦福大學、耶魯大學的優(yōu)秀人才聚集到了阿里巴巴。

CTO吳炯，是雅虎搜索引擎的發(fā)明人，身價百倍，卻放棄了8位數(shù)的利益，在阿里巴巴埋頭苦干；馬云的助手，營運總裁蔡崇信，是耶魯大學的法學士，畢業(yè)后在華爾街的一家著名的投資公司工作，他本是來和馬云談風險投資的，結果被馬云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辭掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原來所在的公司，聽說他要走，一定要投資阿里巴巴，以表示對他的支持。

馬云強調，"東方的智慧、西方的運作，面向全世界的大市場"是阿里巴巴的精髓。馬云說，阿里巴巴永遠可以容納各種古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有專業(yè)管理人員進來，因為阿里巴巴的這幫人很難管，你是3段，我是3段半，誰怕誰呀！但有些人就能把人全部管起來。他技術水平是0段，管理水平卻是9段。馬云想到大學里除了科室主任、系主任、院長這條線，還有助教、講師、教授這條線。公司的兩條線則一條是官路，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO組成，另外一條是學術線。阿里巴巴鼓勵學術，來到阿里巴巴第一階段轉正以后變成勇士，經(jīng)過3～6個月，跳過3級，升為騎士、俠客，俠客以后是Hero。達到Hero很難，Hero里面又分A、B、C三級，然后到Master(大師)。大師之后才是Chief，共分5檔，每檔又分三級，一共十五級。阿里巴巴的技術人員可能永遠不會管人，但他可以說Master是我前進的目標。他做到Master 的時候，說不定CEO只是個Hero。爬到阿里巴巴的Master一級，在中國互聯(lián)網(wǎng)，甚至亞洲、世界互聯(lián)網(wǎng)界，說話的分量就已經(jīng)全都不一樣了。

馬云對公司運營與人力資源的基本看法：

“價值觀”、“使命感”才是企業(yè)生存之道

一個企業(yè)為什么而生存？使命！對這一點我很自信。我參加了很多世界性的論壇，全球大企業(yè)的CEO講的就是企業(yè)生存的使命，而中國的企業(yè)都不相信。我們一些刻骨銘心的錯誤，促使我們提出“價值觀”、“使命感”和“共同目標”。

2000年我們在美國硅谷、在倫敦、在香港發(fā)展很快，我自己覺得管理起來力不從心。硅谷同事覺得技術是最應該受注重的，當時硅谷發(fā)展是互聯(lián)網(wǎng)頂峰，硅谷說的一定是對的。美國跨國公司500強企業(yè)的副總裁坐在香港，他們認為應該向資本市場發(fā)展，當時我們在中國聽著也不知道誰對誰錯。大家亂的時候我就突然想，公司大了如何管理？當人才多了的時候怎么管理？第一屆西湖論劍之后我們提出了阿里巴巴處于高度危機狀態(tài)，我就問當時我們美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎么管理？他說馬云你放心，有一天我們會好起來的。可是我心里不塌實，不能說有一天會好起來我們現(xiàn)在就不動了。這時我們的首席運營官關明生先生，他曾在通用電氣公司工作了16年。我和他探討這個問題時，他說：通用電氣的成功有個很重要的原因是它的公司“價值觀”和“使命感”。

三件大事：“延安整風運動”、“抗日軍政大學”、“南泥灣開荒”

從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事：“延安整風運動”、“抗日軍政大學”和“南泥灣開荒”。公司要價值觀和使命感，第一要統(tǒng)一思想，就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農家子弟覺得那樣革命是對的，什么是阿里巴巴共同的目標？三大點：要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我們要做80年的企業(yè)，在當時環(huán)境浮躁氣很嚴重的時候，大家心里一下子就安靜下來了，這時候我們有一些員工就離開了。特別是在美國，2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因為發(fā)現(xiàn)我們在策略上有錯誤，當時我們有個很幼稚的想法，覺得英文網(wǎng)站應該放到美國發(fā)展，美國人英文比中國人好。結果在美國建站后發(fā)現(xiàn)犯了大錯誤：美國硅谷都是技術人才，我們需要的貿易人才要從紐約、舊金山空降來到硅谷上班，成本越來越高。這個策略是一個美國MBA提出來的，他人很聰明，當時提出來時我想想真是有道理，到了一個半月我們才發(fā)現(xiàn)這是個錯誤，怎么可能從全世界空降貿易人才到硅谷上班？所以我們緊接著趕快關閉辦事處。這是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州來，同樣的待遇，如果離開，我們分給多少現(xiàn)金、股票，這是公司決策的錯誤，與他們無關。從美國回來我們制定了統(tǒng)一的目標。

阿里巴巴：跟著使命感走！

一百年以前通用電氣生產(chǎn)電燈泡時，它們的使命是“讓天下亮起來”，生產(chǎn)的燈越亮越好；迪斯尼樂園創(chuàng)建時它們的使命是“讓天下的人開心起來”，他們做的都是開心的東西，我們提出的使命是“讓天下沒有難做的生意”，這讓我們徹底地改變。以前我們生產(chǎn)產(chǎn)品的觀念是“五年以后收錢，今天搞得復雜一點，以后再簡單一些就可以收錢了”，這種想法很多企業(yè)都有。有一次在公司會上有人提出：各位，我們的使命是讓天下沒有難做的生意，現(xiàn)在這樣（指當時的情形）是讓生意越做越難。聽后我們就馬上改！只要客戶越用越舒服，使用客戶也越來越多。

前年我去美國參加紐約大會，克林頓夫婦講了一個關于“使命”的道理，也讓我心里一下子豁然開朗。克林頓講美國在軍事、經(jīng)濟方面在全世界是一流的，美國的總統(tǒng)也是一流的，美國沒有可以模仿的國家、可以模仿的總統(tǒng)，美國到底應該怎么走，可以模仿誰？是“使命”引導美國向前走。中國的很多互聯(lián)網(wǎng)公司可以模仿雅虎、AOL、亞馬遜、EBAY，阿里巴巴模仿誰？我們只能跟著使命感走。

讓阿里巴巴活下來的價值觀：

關明生進阿里巴巴后問我，阿里巴巴有價值觀沒有？我說有啊，他說寫下來沒有？我說沒寫過。他說把它寫下來，想想從95年開始是什么讓我們這些人活下來？我們總結了九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務與尊重。沒有這九條，我們活不下來。有的公司工作氛圍是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來的同事，誰違背這九條，立即走人沒有別的話說。只有在這種環(huán)境下我們才能擁有良好的工作氣氛。延安整風運動明確我們的目標，明確我們的使命，明確價值觀。

2000年我們搶先做了這一步，我們的員工和別人的不一樣。我們在全國各地的公司的墻上都貼著阿里巴巴的價值觀。中國的企業(yè)都會面臨一個從少林小子到太極宗師的過程。少林小子每個都會打幾下，太極宗師有章有法，有陰有陽，中國企業(yè)要從第一天就要有練太極的想法才行。

YES、YES還是YES ：

我們現(xiàn)在中國企業(yè)的少林小子很多，但是到年紀大了的時候就不行了，打不起來了。我這次在達沃斯和中國網(wǎng)通的田溯寧說，這兩年我在培養(yǎng)員工，培訓干部上花了大把的錢。有人問是公司先賺錢再培訓還是先培訓再賺錢？我們提出“YES”理論，即要賺錢也要培訓，問要聽話的員工還是要能干的員工？我說YES，他即要聽話也要能干，問你們是玩虛的還是玩實的？我說YES，我們即玩虛的也玩實的。我們這樣要求員工，他們的素質就會不一樣。有人說：制度重要還是人重要？我們說都重要，必須同步進行。如果說公司要以賺錢為目標，那就麻煩了。我們說為賺錢而賺錢那一定會輸。我們公司所有的策略、戰(zhàn)略都基于價值觀。如果我們新來的員工業(yè)績不好，沒關系，但如果違背我們的價值觀去騙客戶，好,你就一句話也不要講了，請你馬上離開阿里巴巴。

讓你的員工知道企業(yè)統(tǒng)一的目標

我們講使命感、價值觀和共同目標，我們的客戶非常認同。我問客戶，你們有目標嗎？有，我們要賺一百萬。你的員工知道這個目標嗎？不知道。那你去問問我們的任何一個員工阿里巴巴的目標是什么，每一個人都知道。大家統(tǒng)一目標，力量才會朝一個地方用。我們的企業(yè)不是為賺錢而成立的。賺錢是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中國企業(yè)三年五年內就會有這些質的改變。

文化力驅動學習力，學習力成就創(chuàng)新力。缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)就沒有強的市場競爭力，總逃脫不了商海沉沒的命劫。企業(yè)文化雖然看不見、摸不著、聞不到，難以丈量，但是企業(yè)人的思想、行為和心態(tài)處處為其所左右、被其所牽引。

　　企業(yè)文化是一個方向盤。企業(yè)信仰什么或崇尚什么，企業(yè)人就追尋什么。一種企業(yè)文化可以長期引導企業(yè)人為實現(xiàn)企業(yè)目標而自覺努力，可以把企業(yè)人的個人價值追求統(tǒng)一于實現(xiàn)企業(yè)奮斗目標之中，促使或引導他們與企業(yè)共命運同發(fā)展，爆發(fā)強大的戰(zhàn)斗力、創(chuàng)新力和生產(chǎn)力，全面推動企業(yè)與企業(yè)人和諧發(fā)展、共同進步。

　　企業(yè)文化是一種強力粘合劑。通過隱形的人文環(huán)境和文化氛圍，溝通企業(yè)人的思想感情，融合企業(yè)人的理想、信念、作風、情操，培養(yǎng)和激發(fā)企業(yè)人的共同意識，以增強企業(yè)的士氣和生機。這種良好的人文環(huán)境，為企業(yè)人創(chuàng)造了人際和諧、溝通順暢、心身愉悅的工作氛圍，讓大家共享一起工作、奮斗、進步的歡樂，倍感大家庭的溫馨，從而提高了企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感和自豪感。

　　企業(yè)文化是一種強度激發(fā)劑。優(yōu)質的企業(yè)文化都堅持以人為本的原則，主持通過發(fā)展人來發(fā)展企業(yè)，營造一種“尊重人、寬容人、關心人、成就人、凝聚人”的企業(yè)風氣和工作氣氛。企業(yè)人工作在這樣的環(huán)境里，人格、勞動和知識受尊重與重視，努力付出能獲得成就感和滿足感，不僅能獲取物質滿足和精神滿足，更能激發(fā)活力、釋放能量和促進發(fā)展。如此，企業(yè)人在不斷受鼓舞下，不斷努力奮斗，合力推動企業(yè)的進步。

　　阿里巴巴(http://Alibaba.com)是全球企業(yè)間(B2B)電子商務的著名品牌，是目前全球最大的網(wǎng)上貿易市場。自1999年創(chuàng)立至今，成長時間不算長，但所取得斐然成績卻讓世人刮目相看。從管理的角度審視這些卓越的成就，不難看出，如今阿里巴巴的輝煌，源于阿里巴巴優(yōu)質的文化基因。阿里巴巴的董事局主席馬云先生，自企業(yè)誕生日起，就以高起點、優(yōu)品質的企業(yè)理念來規(guī)范企業(yè)管理，統(tǒng)領企業(yè)人的思想與行為，隨著經(jīng)營管理的發(fā)展，不斷創(chuàng)新文化，形成了自身獨特的文化環(huán)境和工作氛圍。也即，優(yōu)質的企業(yè)文化是阿里巴巴集團超速成長的基石，優(yōu)秀的企業(yè)家精神是阿里巴巴在商業(yè)上快速成功的基礎。

　　據(jù)調查，阿里巴巴集團的六個核心價值觀是支配企業(yè)一切行為的指南，更是企業(yè)DNA的重要部分。他們在雇用、培訓和績效評估等企業(yè)管理系統(tǒng)中科學地融入這六個核心價值觀，譬如，在新員工入職前，花費近兩周的時間，對他們進行企業(yè)價值觀、企業(yè)使命等企業(yè)文化方面培訓，促使他們在入職后按照企業(yè)價值標準去執(zhí)行工作、完成任務，以此保障正常的企業(yè)管理。

　　固然，阿里巴巴從中國杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長為一個擁有超過5,000名雇員的國際化企業(yè)。這與它自身用強大的共享價值觀，創(chuàng)造共同的企業(yè)文化和阿里之家是分不開的。

　　（一）阿里巴巴的夢想:“通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個截然不同的世界”。這個夢想反映了阿里巴巴主持創(chuàng)新精神和為客戶服務的價值取向。也即，為滿足客戶日益變化的需求而不斷創(chuàng)新發(fā)展。身處一個知識資訊稍瞬即逝的時代，企業(yè)不斷創(chuàng)新就等于死亡。阿里巴巴希望通過不斷挖掘市場需求，創(chuàng)新商業(yè)模式，領變時代商業(yè)潮流，領先發(fā)展，馭勢而為，成為行業(yè)的引領者和導航者。

　?。ǘ┌⒗锇桶偷氖姑?“讓天下沒有難做的生意”。阿里巴巴把自身存在與發(fā)展的目的與理由，定位為幫助客戶成功、追求客戶成功、推動商業(yè)國際化發(fā)展。這也是圍繞阿里巴巴的核心價值觀而展開的，與核心價值觀緊密自成一家。世語說，愛人是愛己，成人則成己。成就了客戶，就等于成就了自己的事業(yè)。只有如此，才能真正把產(chǎn)業(yè)做大，把企業(yè)做強，成就一番世人矚目的偉業(yè)。

　　（三）阿里巴巴的目標：“建立一家持續(xù)發(fā)展102年的公司；成為世界十大網(wǎng)站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴?！边@三個奮斗目標，渾然一體，相互關聯(lián)，相互促進，如高度濃縮起來，就是“領域旗艦，百年基業(yè)”。這個目標體系，體現(xiàn)了阿里巴巴集團的追求企業(yè)的全面協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展，以及世界名牌，行業(yè)典范，國際導航的思想。

　?。ㄋ模┌⒗锇桶偷膬r值觀：“客戶第一—關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作——共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化——突破自我，迎接變化；誠信——誠實正直，信守承諾；激情——永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)——以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情?！边@個企業(yè)價值體系，既全面，又各有側重，全方位地反映了阿里巴巴的市場導向的意識、客戶服務的意識、團隊合作的意識、創(chuàng)新求變的意識、堅守誠信的原則、激情創(chuàng)業(yè)的精神及端正態(tài)度的訴求。以這樣價值取向，去衡量企業(yè)應該做什么或不應該做什么，去規(guī)范企業(yè)管理和員工行為，不但符合了時代進步和企業(yè)發(fā)展的需要，而且滿足了員工發(fā)展的要求，有機地促使企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展保持和諧統(tǒng)一。

阿里巴巴的文化啟示

企業(yè)文化的許多內容在許多情況下都是說不清道不明，比如什么是使命，什么是愿景，什么是價值觀，等等。雖然理論上可以給出這樣那樣的定義，但實踐中卻是各有各的理解各有各的疑問。翻看馬云語錄，談到阿里巴巴的企業(yè)文化特別是阿里巴巴的使命、目標、價值觀，突然間有了一點啟發(fā)：

一、使命一定是員工能時刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么？讓天下沒有難做的生意。在這一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，無論B2B的阿里巴巴還是C2C的淘寶網(wǎng)，包括支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽，實質上都是為了幫助客戶更好地做生意，更好地賺錢，更好地成功。管理上常講使命是企業(yè)存在于社會的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直觀地理解為公司和員工的夢想。阿里巴巴所開展的任何一項業(yè)務，阿里巴巴員工所做的任何一件事情，都是沖著“讓天下沒有難做的生意”這一夢想去的。最關鍵的是，員工能時刻感受到公司客戶第一的文化，時刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的聯(lián)系。

二、目標一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三個目標（按我的理解，可能就是一些企業(yè)所稱的愿景）：做一家102年的公司；進入世界10大網(wǎng)站；只要是商人一定用阿里巴巴。外人總感覺有點怪怪的，這也是馬云曾經(jīng)并且現(xiàn)在也被一些人視為“瘋子”、“狂人”的一個原因。但馬云曾經(jīng)說過一段話，大意是說阿里巴巴所說的不一定全對，但一定是真心相信的，而許多人說的全對，但可能連自己都不相信。阿里巴巴的三個目標大不大，不可謂不大，狂不狂，不可謂不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢說所有人都相信，但起碼高管層和中堅力量是相信的，特別是馬云自己肯定是相信的。所以，大沒關系，狂也沒關系，外人不信還沒關系，關鍵是自己信不信。

三、價值觀一定是需要堅決捍衛(wèi)的。馬云特別講到一段歷史，幾年前阿里巴巴遭遇很大的困難和壓力，可以說面臨生死存亡危機。這個時候公司里有一種代表性的意見認為必須給客戶回扣，只有給客戶回扣公司才能生存下來。一天的會議和爭論之后，馬云結論性地指出，寧可明天關掉這家公司，也絕不允許任何人給回扣，誰給回扣誰離開。公司的一位銷售明星僅僅因為給了幾千元的回扣被斷然開除。然而阿里巴巴“誠信”的價值觀也徹底樹立起來，并且最終贏得客戶的認同和尊重，成為阿里巴巴未來高速成長的重要基礎。所以，價值觀是煅造出來的而不是打造出來的，不經(jīng)歷在異常艱難的兩難選擇中對企業(yè)家和員工心智的洗禮和考驗，怎么可能形成內化于心的價值觀？

順便說一句，有文化的企業(yè)一定是有故事的企業(yè)，一定是有歷史（不是簡單的時間概念）的企業(yè)，一定是有精神領袖的企業(yè)。這也是從阿里巴巴引發(fā)的另外一點思考和啟迪。

阿里巴巴的企業(yè)文化建設的三大特征

在中國的互聯(lián)網(wǎng)領域，很少有人不知道阿里巴或淘寶網(wǎng)。自馬云于1999年創(chuàng)立阿里巴巴，至今已有9年的時間，集團體系下已擁有阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽等幾大網(wǎng)上交易與服務平臺，并成功收購中國雅虎與口碑網(wǎng)，員工數(shù)已經(jīng)超過了1萬。

　　中國的互聯(lián)網(wǎng)不乏紅極一時的成功者，但大多卻都像螃蟹一樣，一紅便死。而阿里巴巴的持續(xù)成功，除了其獨特的贏利模式和定位以外，最核心的還是其高管團隊抓住了企業(yè)經(jīng)營的核心——人。

　　以馬云為首的高管團隊，從阿里巴巴創(chuàng)立的第一天起，就非常注重激發(fā)和保持員工的工作激情，馬云更是親自投入大量精力在企業(yè)文化建設與人力資源管理方面。阿里巴巴的內部員工說，馬云不懂財務與技術，也很少花精力于財務和技術方面，更傾向于與人力資源部的溝通與交流。

　　今年初，用友特別安排我們對阿里巴巴的企業(yè)文化和人力資源體系進行考察和研究。

　　阿里巴巴的文化特征。

　　第一，充滿激情。馬云本人極富激情，從創(chuàng)業(yè)第一天起就以宏偉目標和遠景激發(fā)大家。并且通過一系列活動和制度，將這種激情傳遞給每位員工。其政委制度能隨時了解員工的工作狀態(tài)、及時傳達公司的各項活動及政策。其人力資源管理團隊非常認同馬云，充滿激情，而且非常活躍。其內部雜志《阿里人》也透著激情與生活化。

　　第二，武俠情結。在阿里巴巴內部，比較鐘情于武俠小說，曾按對武俠的理解將內部員工水平劃分小學、初中、高中及本科水平。其價值觀被稱為“六脈神劍”，對高管的行為評價從“獨孤九劍”逐漸過渡到“九陽真經(jīng)”。曾連續(xù)主持過五屆互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的 “西湖論劍”。

　　第三，俗文化。阿里巴巴的文化有濃厚的生活氣息，很“俗氣”。如在“九陽真經(jīng)”中對“激情”的闡釋是：“追求理想，使命驅動，很傻很天真”，“在誘惑下堅持使命，在壓力下又猛又持久。”為了適應淘寶網(wǎng)個人交易的特點，還在內部塑造了“店小二”文化。員工模仿古代店小二，自已當掌柜并經(jīng)營自己的一些“主業(yè)”。

　　阿里巴巴獨到的企業(yè)文化建設。

　　第一，高層重視，注重總結與提升。馬云非常重視文化對大家的影響，從一開始就為團隊注入了充滿激情的活力。在創(chuàng)業(yè)團隊的第一次溝通會上，就以“此時此刻，非我莫屬”的氣勢提出了要做世界級企業(yè)，以此激發(fā)團隊的積極性。創(chuàng)業(yè)不到半年即提出“可信、親切、簡單”的文化要求。2001年，阿里巴巴用工具將文化系統(tǒng)化，以書面形式確定了愿景、使命和價值觀，形成了“六脈神劍”和“獨孤九劍”的價值觀體系。2008年又進一步將“獨孤九劍”升華為“九陽真經(jīng)”。

　　第二，講故事。為了重現(xiàn)昨日的激情歲月，以文字、圖片、影音等形式客觀展現(xiàn)公司的歷史。經(jīng)典的故事有“宏觀”的背景、有鮮活的人物、有生動的情節(jié)、有深入的細節(jié)，能讓人有旁觀之感，如親身經(jīng)歷、能借鑒效仿。

　　第三，事業(yè)成長路線。阿里巴巴新發(fā)展的業(yè)務，都必須重走“長征路”——在湖畔花園創(chuàng)業(yè)、在華星大廈成長，在新的地方發(fā)展。

　　第四，活動與紀念日。阿里開展豐富的多彩的活動來傳遞文化與價值觀，如“百年系列”——新員工2周文化培訓等。每年5月10日的危機教育，每年9月10日公司紀念日等，都是很好地傳遞公司文化的途徑。

　　第五，價值觀行為化。阿里巴巴的“六脈神劍”及“九陽真經(jīng)”的每一“劍”每一“經(jīng)”，都有三個不同層次的行為要求，并且與關鍵事件相結合。納入績效評價體系，占個人績效評價50%的權重。

　　第六，溝通。阿里巴巴有制度化的溝通交流機制。如組織部員工與新人的定期溝通、各序列定期的交流會等。

　　第七，核心與個性化。隨著公司的成長，不同業(yè)務在經(jīng)營模式及文化表現(xiàn)上的差異也很大。如何保持文化的統(tǒng)一性是需面對和解決的重大問題，阿里巴巴的解決辦法是以“六脈神劍”為核心，子公司或其它業(yè)領域在此基礎上去豐富。結合阿里巴巴的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能變，只能在核心的基礎上去豐富和發(fā)展。