美國互聯(lián)網(wǎng)公司大多數(shù)都是要撤出中國的

時間：2023-06-18 02:42:02 | 來源：網(wǎng)站運(yùn)營

時間：2023-06-18 02:42:02 來源：網(wǎng)站運(yùn)營

美國互聯(lián)網(wǎng)公司大多數(shù)都是要撤出中國的：很多美國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國的業(yè)務(wù)做不起來，最終選擇從中國撤出，在我看來都能用一句話來解釋，「就缺一個李開復(fù)」。

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我曾經(jīng)非常近距離地觀察過某美國互聯(lián)網(wǎng)公司嘗試進(jìn)入中國的過程，后來也了解了一下其它公司的故事，基本上中國甚至是亞太地區(qū)做不下來都是同一個原因，那就是亞太部門得不到充足的自主權(quán)（autonomy）。

同一個故事，在不同的公司、不同的部門反復(fù)重演。這可能發(fā)生在一個經(jīng)理和一個總監(jiān)之間，或者是一個總監(jiān)和一個副總裁之間，反正都是一對直接匯報的上下級。在這對關(guān)系當(dāng)中，上級之所以成為上級，就是因為過去的成功經(jīng)歷。他參與了公司奪取美國甚至是美洲市場的過程，然后帶領(lǐng)公司奪取歐洲和非洲（EMEA）市場。他在這個過程中爬到了公司職級的頂端，現(xiàn)在被委以重任，要把久攻不下的亞太市場打下來。

這個級別的人很清楚這件事不是自己親歷親為就行的，必須搭建一個專業(yè)的本地團(tuán)隊。他從本地公司把人才挖過來，或者從本地其它外企挖。這個人是本地業(yè)務(wù)的專家，他很清楚怎樣做才能成功，他能夠搭建自己完全本地的團(tuán)隊。一開始這一切都是欣欣向榮的樣子，公司有充足的預(yù)算來冷啟動一個本地團(tuán)隊，公司上下看著這個團(tuán)隊成長的速度都都覺得進(jìn)度非常滿意。

本地團(tuán)隊搭建好了，真正要開始從本地競爭對手手上搶流量了，問題就會慢慢暴露出來。這一對上下級當(dāng)中，下級是本地業(yè)務(wù)的專家，對于如何搶占本地市場他有他的方法。但是亞太市場跟歐美相差得實(shí)在是太遠(yuǎn)了，他做的事情他的上級無法理解，于是他要在兩者當(dāng)中選一個：

一個選擇是做上級能夠理解并且認(rèn)可的事情，只有上級認(rèn)可才能獲得更多資源，自己才能爬職級。即使這些事情在本地市場完全沒效果也沒關(guān)系，等大家發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上打不下來這個市場時，自己已經(jīng)爬上去了，可以跳槽了。

另一個選擇是做正確的事情，然后不斷被上級質(zhì)疑。這時候上級在歐美市場的成功經(jīng)驗會成為最大的障礙。上級從自己的經(jīng)驗來看，下級做的事情都是徒勞的，都不會有結(jié)果。別說結(jié)果了，他甚至不知道如何衡量進(jìn)度。他不知道如何向上匯報這個本地市場當(dāng)前的進(jìn)度，但不能展現(xiàn)良好的進(jìn)度就很難獲取更多的資源，最終影響自己爬職級。這時候他也只有兩個選擇：

一個選擇是信任下級，讓他做正確的事情，即使自己不理解。拋棄自己在歐美市場的成功經(jīng)驗，選擇相信自己挑人的眼光，豪賭自己選對了人。這其實(shí)是非常難做的一個決定。作為一個投資人，你會投資給一個你完全看不懂甚至進(jìn)度也測量不了的業(yè)務(wù)嗎？這不是一個理性的選擇，大多數(shù)爬到這個職級的人都不會做這樣的選擇。

另外一個選擇是親自下場。既然下級做不出自己滿意和能夠向上匯報的進(jìn)度，想想自己在歐美市場的成功經(jīng)驗，相信自己能做得不差，干脆自己做好了。這時候這對上下級之間的矛盾就出現(xiàn)了。（理論上他還有第三個選擇，那就是換下級，希望下一個下級是正確的選擇，能夠做出令人滿意的進(jìn)度來。但這本質(zhì)上就是回到第一步。）

很多美國公司最后就死在這一步。自己所有的成功經(jīng)驗都來自于歐美，把成功經(jīng)驗投入到亞太地區(qū)導(dǎo)致失敗，但請本地專業(yè)人才來做又難以衡量進(jìn)度和結(jié)果。這時候唯一可能能贏的選擇是盲目地提供給本地團(tuán)隊相當(dāng)高的信任程度，讓他們有充足的自主權(quán)做他們認(rèn)為正確的事情。有可能本地團(tuán)隊所招到的其實(shí)是人渣而不是人才，他們都在浪費(fèi)公司資源追逐私利，但不愿意賭的話就不可能成功。

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跟亞太地區(qū)比的話，歐美地區(qū)是如此地同質(zhì)化國家之間的區(qū)別可以忽略不計。我在美國互聯(lián)網(wǎng)公司觀察過亞太地區(qū)不同國家的數(shù)據(jù)，不同國家之間的文化差別如此之大，一個產(chǎn)品、一種策略在某個國家的數(shù)據(jù)完全不能用來預(yù)測另外一個國家的趨勢。

把亞太區(qū)拆開，我們只看東亞的數(shù)據(jù)，中日韓這三個國家的數(shù)據(jù)沒有什么相關(guān)性。再把國家拆開，例如說看港澳臺地區(qū)和內(nèi)地的數(shù)據(jù)，依然沒什么相關(guān)性。亞太市場實(shí)在是太難了，每一個國家和地區(qū)都不同，都需要進(jìn)行針對性的產(chǎn)品和運(yùn)營優(yōu)化。嘗試把整個亞太區(qū)看作一體的公司，最終會發(fā)現(xiàn)在一個國家適用的產(chǎn)品在另外一個國家不使用。

舉一個具體的例子：Facebook 的定位是把現(xiàn)實(shí)生活中的好友關(guān)系映射到社交媒體上，F(xiàn)acebook 不希望用戶把它作為網(wǎng)上匿名交友平臺，所以要求用戶使用真實(shí)姓名。這在 Facebook 拿不下來的日本市場遭受巨大的阻力，為此只能給日本用戶開特例，允許他們使用網(wǎng)名。Facebook 對日本用戶做調(diào)研時發(fā)現(xiàn)他們的態(tài)度是「我上網(wǎng)時用的就是我網(wǎng)上的名字和身份。就算是現(xiàn)實(shí)生活中的朋友，在網(wǎng)上也叫我網(wǎng)名而非真名。我不愿意在 Facebook 上用真名?！?br>
再舉一個例子：十多年前百度曾經(jīng)有一個目標(biāo)叫做「劃洋而治」，意思是占領(lǐng)太平洋這一邊的市場但不參與太平洋另一邊的競爭。百度進(jìn)軍的第一個國際市場是日本，為日本做了一個全新的貼吧，比當(dāng)時的中國貼吧要先進(jìn)，編輯器支持富文本，發(fā)貼可以有彩色文字、可以嵌入圖片等等。這個產(chǎn)品當(dāng)然沒能占領(lǐng)市場，最后對日本用戶進(jìn)行調(diào)研，他們說「我們不需要富文本編輯器，我們習(xí)慣使用純文本編輯器。但是我們必須要有 Emoji，沒有 Emoji 我就不用了?！鼓强墒?Emoji 還沒標(biāo)準(zhǔn)化為 Unicode 的年代，日本不同運(yùn)營商使用不同編碼表示 Emoji。

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回到我最初所說的「就缺一個李開復(fù)」，我真正想表達(dá)的意思是這些美國公司都缺一個同時能夠在公司高管圈內(nèi)混得開且在深入了解中國的人。如果這兩項技能分別來自于兩個人，那就會出現(xiàn)我前面所說的上下級矛盾。能夠在公司高管圈內(nèi)混得開的上級跟深入了解中國的下級難以達(dá)到心靈默契的狀態(tài)，前者覺得后者沒有做出來合理的進(jìn)度，后者認(rèn)為前者完全不懂中國市場。最終中國市場做不起來，撤出中國就是理性選擇了。