互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司最常見的失敗原因有哪些？

時間：2023-12-17 21:30:01 | 來源：網(wǎng)站運營

時間：2023-12-17 21:30:01 來源：網(wǎng)站運營

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司最常見的失敗原因有哪些？：




無論是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗還是成功的原因，有時候都和“運氣”多少有些相關。這個并不是迷信，而是創(chuàng)業(yè)中人多多少少心照不宣的一個話題。這就跟用同一個導演也有可能拍出不同水平的片子，甚至同一套制片流程、標準之下產(chǎn)出的作品也會有良莠之分一樣。




當然，放到現(xiàn)實的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，我們還是會以一個專業(yè)做融資，以及接觸過眾多創(chuàng)業(yè)項目也同樣身處創(chuàng)業(yè)公司的視角，給創(chuàng)業(yè)者們一些真誠的剖析與建議；把該準備好的準備好，你創(chuàng)業(yè)成功的“運氣”會增大；反之，也是一樣。




一、 團隊因素




團隊因素是內因，是架起一個公司的基礎，“人”的能量就是一切。




（1） 配置不合理




創(chuàng)業(yè)和打工很明顯的一個區(qū)別就在于人員配備和其技能要求不同。打工只需要專人專項技能，但是創(chuàng)業(yè)則要熟稔技術、產(chǎn)品、營銷、市場等方方面面，這對于團隊的配置提出了較高的要求。





有些以先進科技產(chǎn)品為主打的創(chuàng)業(yè)團隊，幾乎所有的成員都是清一色的技術背景出身；但是因為團隊成分過于單一，僅僅擁有技術優(yōu)勢，但是對市場缺乏有效的了解，營銷方面也是短板，必然無法長遠發(fā)展。




此外，在團隊配置“全面”的情況下，還需要關注團隊的構造和項目本身是否合理，即“契合”的問題。這個需要結合具體項目進行分析，并且是一項“含金量”更高的要求。




拿互助保險領域為例。很多人看見“保險”兩個字，就理所應當?shù)南氲叫枰趫F隊中大量配置有過保險行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的人，實則不然。因為互助保險比較關鍵的一點是，如果獲取10萬人，并一直存在10萬人，這對流量（拉新）和社區(qū)運營（粘性、復投）要求很大，所以邏輯不同的保險從業(yè)者基本沒有多少用武之地，反而是流量和社區(qū)運營大牛對項目的價值更高。由此可見，團隊的配置是考驗CEO對行業(yè)認知的重要方式，自然也一定程度上決定了創(chuàng)業(yè)項目的初創(chuàng)命途。




配置不科學，即使再好的項目也很難推出去。




（2） 經(jīng)驗不足




在95后、00后創(chuàng)業(yè)聲量上漲的當下，很多創(chuàng)業(yè)團隊由于各種因素，導致團隊整體的年齡構杭州很年輕，這也一定程度意味著他們在行業(yè)當中的經(jīng)驗很少。其中大部分因為在領域中“浸淫”的還不夠，不僅對行業(yè)的發(fā)展歷程、生命周期一知半解；甚至沒有足夠的積累，不知道最新的行業(yè)動態(tài)和發(fā)展的程度。技能上沒有得到全面、系統(tǒng)、深刻的磨練，自然也就無法輸出有價值的行業(yè)觀點。




曾經(jīng)聊過一個電競的項目，公司CEO既無創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也沒賽事經(jīng)驗，有的也是業(yè)內一家大公司短短兩年的背書。整個團隊都是90后，而且平均只有兩三年的相關經(jīng)歷，資質的確過于“普通”。直接的導致的后果無疑是切入點薄，策略不夠差異化，也沒有能力爭取到更多的資源，加之行業(yè)本身的燒錢屬性，導致項目很快被市場淘汰。




后來創(chuàng)始人選擇回到行業(yè)內繼續(xù)磨練，反而開拓了眼界，對行業(yè)的理解也更加深刻。比起需要點“天分”的洞察力，有時候穩(wěn)扎穩(wěn)打的積累反而更為基礎和迫切。




（3） 執(zhí)行力差




這也是大部分普通的創(chuàng)業(yè)項目的“葬身之地”，概括出來無疑是“眼高手低”。




有時候CEO的想法是好的，但是戰(zhàn)略上的優(yōu)秀依然不能彌補戰(zhàn)術上的懶惰。




有時候是核心的東西沒有做好。比如，產(chǎn)品驅動型的項目偏偏產(chǎn)品做得很爛，不能讓自己的理念和創(chuàng)意。曾經(jīng)接觸過一個做英語單詞APP的創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)品本身跟領域內的玩家沒有差別，也沒有更強大的功能，可以將效率提升至一個實質性的程度以顛覆行業(yè)；而且bug很多，其中竟然還有無法過到下一關這種明顯的問題，結局也必然是不能出頭。




有時候原因在于產(chǎn)品開發(fā)的速度慢。比如，在市場行情一片大好的前提下，必然有眾多玩家都會在領域內進行布局和開發(fā)。此時，誰動作夠快夠大，攻城略地的效率越高，就越有可能能迅速占有市場，淘汰對手，這其中，無非就是比誰更“麻利”。執(zhí)行力強的團隊會有一套科學高效的時間表，在最短時間內完成開發(fā)并上線推廣，而一旦你的動作慢了一步，就頃刻之間失去了市場先機。




（4） 團隊迭代與公司發(fā)展不匹配。




團隊迭代的前提是要理性判斷公司的發(fā)展程度，其中分為2個方面。




一方面，是跟不上公司的發(fā)展的情況。當公司的規(guī)模在迅速擴張，而招人的速度卻明顯遲緩、或者是找不到能力更強大的合適的人才，以至于跟不上公司的成長能力，都將導致公司不能繼續(xù)發(fā)展，或者因為內部隱患迅速陷入危機。而在此過程中，團隊的由小變大，也相應的涉及到管理方式的變化和管理能力的考驗。




另一方面則恰好相反，是快速盲目的擴張團隊。攤子太大，但是公司的基礎還沒有打好，或者是以為迷信權威大牛，沒有根據(jù)實際情況考慮發(fā)展思路和業(yè)務操作上的磨合程度；這時候付出高額的人力支出成本，則會產(chǎn)生巨額內耗，最終拖垮公司。




二、 商業(yè)模式




這是從項目本身的方向和模式出發(fā)，涉及對行業(yè)市場、投資市場和競爭對手的客觀認識，主要有以下問題。




（1） 競爭激烈，方向紅海




有些項目所在的領域已經(jīng)有巨頭坐鎮(zhèn)。比如熟人社交領域的微信，如果繼續(xù)在熟人領域當中挖掘，無異于以卵擊石。再或者，領域內已經(jīng)有眾多模式相似的玩家，即使模式還須經(jīng)歷市場的驗證，對于新晉玩家，可分的羹也少之又少。還有一種情況是，領域已經(jīng)變成后期玩家的戰(zhàn)場，比如，整車制造更加適合實力雄厚的后期項目，對于資源相對單薄的初創(chuàng)公司而言，不建議入局。




總之，行業(yè)內競爭激烈且至少一段時間內的資本布局基本結束，除非有更“性感”的入口和更“高能”的玩法，基本就沒有太多發(fā)展余地。




（2） 偽需求




選擇的創(chuàng)業(yè)方向和模式，一般都應該源自于現(xiàn)實社會中的某些需求并不能被很好的服務和滿足的情況；但是很多人創(chuàng)業(yè)，選擇的方向乍一看好像是有需求的，往深處追究卻有可能是偽需求，或者滿足需求的模式從一個商業(yè)模型上來看是一個不成立的商業(yè)模式，怎么算都賺不到錢，自然不會有好的結果，例如這兩年死掉的大批 O2O 公司。




（3） 和大公司撞方向




這個原因和巨頭占據(jù)的紅海方向略有相似。




比如，有的創(chuàng)業(yè)公司想要做支付行業(yè)，即使支付行業(yè)仍有很大的市場規(guī)模存在，但是因為阿里有做支付的傳統(tǒng)，“底子”比較好，結局則很有可能是阿里憑借雄厚的資源對初創(chuàng)公司形成碾壓之勢。




三、 資金因素




資金看起來或許是其中最“不主觀”的因素，但是有時候恰恰是決定性的，這就是傳說中的“資本的力量”（實際上這并不是傳說。）




總結下來主要有以下幾個方面的問題：




（1） 沒有資金啟動




（2） 資金和發(fā)展節(jié)奏不對

這是指受到其他公司的融資節(jié)奏影響。

比如，在打車軟件方興未艾之時，滴滴快的迅速雄起，其中很大一部分原因是因為資本的催化。而有些初創(chuàng)公司或許沒有犯任何錯誤，卻只是因為其他項目拿了很多資本，而得以迅速的占據(jù)市場。




（3） 盲目拉高估值，導致的融資失敗




（4） 創(chuàng)始人因為沒有融資經(jīng)驗和融資能力，錯過了融資和融資成功的最佳時間點。




關于融資所導致的創(chuàng)業(yè)風險，以及融資的技巧，我們曾做過深入的分析，具體可見：

本站專欄《資本寒冬融資成功，全靠這些秘訣！》




用以太資本CEO @周子敬 的話說就是，創(chuàng)業(yè)失敗的根本原因無非兩個，一個是創(chuàng)始人自己不想干了，另一個就是沒錢了。至于模式、團隊，nothing is impossible。




只要你還在，只要你還有資金，你就總有選擇。




*感謝以太資本高級投資經(jīng)理王玨提供觀點。

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