康佳集團總裁周彬：機制改革 康佳是更大的受益者

時間：2023-02-20 02:26:01 | 來源：電子商務

時間：2023-02-20 02:26:01 來源：電子商務

在深圳南山區(qū)高新園內(nèi)，聚集了多家以家電制造為核心的企業(yè)，康佳、創(chuàng)維、TCL三棟大樓遙相輝映。在商海浮沉中，他們摩拳擦掌，暗自較量，形成了對立的三角。

束縛

因為日程繁忙，在經(jīng)歷了近一個月的要約后，康佳新任職的總裁周彬才有時間詳述康佳改革轉(zhuǎn)型歷程。周彬2001年進入康佳，從市場一線做起，歷任康佳營運管理中心總監(jiān)、董事局主席助理，今年3月通過市場化競聘，從數(shù)十名競爭者中脫穎而出成為康佳總裁，而出生于1979年的周彬也成為了中國家電圈里最年輕的總裁之一。

如今，如果用“風風火火”來形容周彬也不為過，推開門進入周彬的辦公室，他迅速將桌上的文件整理整齊，一邊忙活著一邊說，“來來，請坐。”周彬臉上洋溢著自信的笑容，絲毫沒有一點文弱書生的氣質(zhì)，而且非常喜歡交朋友。

“周總，康佳制定了那么多戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型明確往哪個方向轉(zhuǎn)?”甫一落座，周彬就面對這樣的問題。“的確，企業(yè)戰(zhàn)略是制定出來的，但更重要的是要實打?qū)嵉厝プ?，對于我們這樣身處變化劇烈環(huán)境中的競爭性行業(yè)，我們的轉(zhuǎn)型方向就是由過去比較單純的硬件發(fā)展模式向“硬件+軟件”“終端+用戶”“投控+金融”的方向升級，而且關(guān)鍵是在落地，市場也不允許我們慢慢來的。”周彬首先解釋了自己對于企業(yè)戰(zhàn)略的看法，說話語速比一般人快。

這一年來，外界明顯感到了康佳的變化，這種變化不是周彬掛在嘴邊的“未來的康佳不僅僅是一家家電企業(yè)”。而是外界切實地體會到，從康佳布局互聯(lián)網(wǎng)到啟動供應鏈金融業(yè)務，從陸續(xù)推進各項業(yè)務改制到成立多媒體產(chǎn)業(yè)本部，從參與成立產(chǎn)業(yè)并購基金到開始進入產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營領域……均表明，康佳已經(jīng)不僅開始捅破體制“天花板”，通過員工持股與引入戰(zhàn)略投資者，推進建立高度競爭、完全市場化、與行業(yè)相匹配的經(jīng)營體制，實現(xiàn)各塊業(yè)務的獨立市場化運作，而且，業(yè)務的布局也在不斷地延伸和擴展。

談及改制，周彬這樣說道，“改制呢，一定要先想好再做，否則容易出錯，是不是改了之后就一定會更好，這個我們要摸索，但是不改一定不好過。”

市場化就意味著在不斷“變革”中成長。一方面，團隊的洗牌讓康佳擁有了“變革”的土壤;另一方面，大股東華僑城給予康佳的信任和支持也讓康佳更有底氣。

“現(xiàn)在我們要向外界傳達的是，讓大家覺得康佳是一家很開放的企業(yè)，我們的思想束縛已經(jīng)完全打開了，也沒有什么門檻的制約。為什么康佳只能做彩電?為什么只能按部就班?為什么不能擴張和跨越?”周彬連用了三個為什么來反問。

周彬還舉了個例子，“我們的文件審批在24小時內(nèi)必須完成，無論是誰，三次完不成年底就要扣獎金。”為了提升效率，康佳采用嚴格的處罰機制，“我們要提升效率，要把效率打造成康佳的一面旗幟。”

管理層級過多、決策復雜、行動遲緩是外界對國企的普遍認知，周彬深諳其中的道理，這是一把雙刃劍。“康佳有央企的背景，但我們要做的在最大程度提升效率的同時，好好地利用央企資源讓我們自己快速地發(fā)展起來。”

問及這兩年華僑城給予康佳最大的支持是什么?周彬直言不諱，“思想上的解放，以及信任和支持。”正是在大股東華僑城的大力推動下，康佳的機制變革不斷地提速推進。

事實上，大股東對康佳的幫助，并不僅僅停留在“思想解放”上。5月22日，康佳發(fā)布關(guān)聯(lián)交易公告，公司擬向華僑城集團公司申請額度不超過100億元人民幣的委托貸款，期限為2017年~2025年，貸款的利率不高于提款時約定的提款期限對應的銀行同期貸款利率。這項議案很快獲得了通過。

“華僑城用低成本的資金來支援康佳，目的是為支持康佳更快的發(fā)展。”彼時，康佳內(nèi)部相關(guān)人士曾透露。

變革

康佳亟須資金馳援的背后，也與公司的轉(zhuǎn)型不無關(guān)聯(lián)。

康佳曾是國內(nèi)彩電龍頭企業(yè)，但受困于體制僵化、管理層不穩(wěn)定等諸多因素，在彩電行業(yè)發(fā)展中市場份額有所下降。2015年，由于各種原因，中小股東一度“揭竿而起”，上演了逼宮公司董事會的一幕。

“小股東事件也給康佳帶來了一些正面的影響。”在周彬看來，這場小股東的“逼宮”其實也是康佳思變的導火索。

而上述這場股東內(nèi)亂給上市公司造成業(yè)績巨虧的同時，也加速了上市公司的變革，而且使得上市公司與大股東華僑城集團之間的關(guān)系更加統(tǒng)一。

在康佳董事會主席劉鳳喜的帶領下，從2016年開始，一場“大刀闊斧”的改革在康佳內(nèi)部全面拉開，機制變革與業(yè)務變革雙管齊下。

2017年3月，以“70后”高管周彬為首的康佳新一屆高管團隊競聘上任，隨即也正式走上了康佳深度機制改革和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的“快車道”。

2017年4月，康佳與湖南移動簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，這被視為是康佳構(gòu)建智慧家庭，進行異業(yè)融合的階段性嘗試。同時，康佳安徽滁州彩電生產(chǎn)基地投入2億元進行生產(chǎn)線的智能化制造升級。

在加速智能轉(zhuǎn)型的過程中，彩電始終被視為康佳的立業(yè)之基。同年4月，康佳成立了集研發(fā)、供應鏈、營銷、售后等資源于一體的多媒體產(chǎn)業(yè)本部，實現(xiàn)了整個大彩電業(yè)務的整體協(xié)同。而此前的數(shù)據(jù)顯示，2017年一季度康佳電視線上銷售增長了大約40%，55英寸以上大尺寸電視在銷售結(jié)構(gòu)中的占比已超50%，業(yè)績改善趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。

在5月份，康佳又參股楚天龍智能卡、增資磐旭智能公司，拉開了布局物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的大幕，發(fā)力搶灘物聯(lián)網(wǎng)這一新的萬億級市場。

在剛剛過去的7月，康佳還專門成立了由總裁親自掛帥的科技產(chǎn)業(yè)園事業(yè)本部，致力于成為以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為核心、以園區(qū)開發(fā)為載體、以股權(quán)投資為抓手、以產(chǎn)融結(jié)合為目標的園區(qū)規(guī)劃、運營服務商，以打造出一個“科技+產(chǎn)業(yè)+城鎮(zhèn)化”的全新發(fā)展模式，實現(xiàn)產(chǎn)品線的多元化和利潤的多元化。目前，滁州的康佳智能家電產(chǎn)業(yè)園及相關(guān)配套項目已經(jīng)正式啟動，西安、成都等產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目也在洽談中。

而為了加速布局，康佳還于近期與東方資產(chǎn)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，在“投控+金融”板塊再布下一子。“首先我們想要通過東方資產(chǎn)實現(xiàn)康佳的產(chǎn)融結(jié)合，加速產(chǎn)業(yè)并購，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級;同時，我們也希望借著東方資產(chǎn)的融資能力來打造康佳自己的金融業(yè)務，打造整個金融業(yè)務的平臺。”周彬表示。

重生

管理層的迭代更新及公司大刀闊斧的改制，為康佳業(yè)績的提振帶來了立竿見影的效果。7月13日，康佳發(fā)布的2017年半年度業(yè)績預告顯示，上半年康佳實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為2600萬元~3200萬元。相較于2016年同期，凈利潤同比增長達102.58%~149.32%。

事實上，由小股東引發(fā)的內(nèi)部高層“換血”直接導致了公司當年業(yè)績表現(xiàn)慘淡。2015年歸屬于上市公司股東的凈虧損高達12.57億元，同比下滑2488.32%。自2016年康佳開啟一系列改革后，業(yè)績呈現(xiàn)復蘇之勢。根據(jù)財務數(shù)據(jù)顯示，2016年康佳集團已經(jīng)從上一年的巨虧近13億元，變?yōu)橛^1億元。而且，康佳的多媒體、白電等主營業(yè)務經(jīng)營狀況也有了大幅提升。

一位對康佳有所了解的市場人士表示，在彩電行業(yè)里，康佳設計過不少前瞻性的業(yè)務理念，但囿于內(nèi)部僵硬的經(jīng)營機制等種種緣由，最終很多都不了了之。

痛定思痛之后，康佳確定了以建立高度競爭、完全市場化、與行業(yè)相匹配的經(jīng)營體制和經(jīng)營機制為目標的變革思路。目前，公司已經(jīng)陸續(xù)完成了手機、數(shù)網(wǎng)、壹視界、生活電器等業(yè)務的改制工作。

在完成了上述改制后，康佳對其核心業(yè)務——彩電業(yè)務板塊也悄然進行了一次架構(gòu)調(diào)整：將原來的多媒體事業(yè)部、海外事業(yè)部、彩電事業(yè)部、深圳市壹視界商業(yè)顯示有限公司合并，成立康佳多媒體產(chǎn)業(yè)本部，實現(xiàn)對整個彩電業(yè)務鏈條的整體協(xié)同和有機整合，并隨之在組織架構(gòu)上進行了一系列的調(diào)整。

“這只是康佳深入推動彩電業(yè)務改革的第一步。在彩電業(yè)務的改制上，首先是組織架構(gòu)上要改，要讓包括管理架構(gòu)、股權(quán)架構(gòu)、治理架構(gòu)等在內(nèi)的條件都滿足改制的需求。”周彬表示。

在周彬的計劃中，2017年年內(nèi)要完成并通過大彩電業(yè)務改制方案的設計，爭取2017年年底、2018年初開始實施。一旦彩電業(yè)務完成改革，康佳所有業(yè)務都將完成機制改革。

“轉(zhuǎn)型升級是一件很艱難的事情，特別是對于我們這樣一個有多個業(yè)務類別的企業(yè)來說，更是不易。”劉鳳喜亦感嘆轉(zhuǎn)型之難。

2016年開始，康佳開始由過去單一的硬件終端的發(fā)展模式，正式向“硬件+軟件”“終端+用戶”“投控+金融”的發(fā)展模式升級、轉(zhuǎn)型。簡言之，這也是傳統(tǒng)彩電制造向大數(shù)據(jù)時代智能制造的戰(zhàn)略性升級。

為外界有目共睹的是，康佳在布局智能制造方面，動作也頗為密集，繼2016年年中發(fā)布了“彩電智能制造三年規(guī)劃”后，年尾又緊鑼密鼓開工建設康佳科創(chuàng)中心和康佳光明智能產(chǎn)業(yè)研發(fā)中心。前者側(cè)重于增強制造端競爭力，劍指智能硬件、多媒體電商等業(yè)務進行資源整合;后者則加速公司在物聯(lián)網(wǎng)應用、交互體驗、大數(shù)據(jù)研究等智能產(chǎn)業(yè)領域的布局。

如果再用“彩電企業(yè)”的身份來定位康佳已經(jīng)過時。在周彬看來，康佳集團以后將是一家“投控+金融”的平臺，各業(yè)務線都是獨立運作、公司化運營。

問及現(xiàn)在與過去有什么不同，周彬回答說，“肩上的擔子更重了。”在保守型與拓展型性格當中讓周彬選擇，他毫不猶豫地選擇了后者，“希望2017年能向大股東、向投資者、向所有關(guān)心和支持康佳的人交出一份滿意的答卷。”周彬為自己立下規(guī)模同比增長60%、凈利潤實現(xiàn)數(shù)倍上漲的“小目標”。

周彬簡介

生于1979年12月，現(xiàn)任康佳集團總裁。2001年加入康佳，先后任職于康佳多媒體事業(yè)部、品牌管理中心、營運管理中心。在出任總裁之前，周彬從2015年開始便出任康佳董事局主席助理，協(xié)助總裁開展日常經(jīng)營管理工作。2017年3月通過市場化競聘脫穎而出成為康佳新任總裁。

對外擴張、對內(nèi)變革是康佳當前工作的主旋律

問：2017年上半年康佳的業(yè)績得到了很大的提升，你認為這主要是基于什么原因?

周彬：上半年業(yè)績提升主要是新業(yè)務對集團利潤的貢獻起到了很重要的作用。我們的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部去年上半年的利潤是1000多萬元，今年上半年我們就達到了7500萬元，全年將突破1.5億元;我們的供應鏈金融業(yè)務是去年12月成立的，今年上半年就實現(xiàn)了5900萬元的利潤。雖然整個彩電市場上半年同比下滑超過25%，但康佳的彩電業(yè)務仍保持逆勢上升。

問：這幾年外界對康佳的發(fā)展有質(zhì)疑，說康佳的思想還不夠解放，康佳的發(fā)展除了突破國企的機制，還需要哪些方面的提升?

周彬：第一，解放思想是肯定要的，對內(nèi)就是要解放思想，對外就是要擴張。這樣才能把康佳帶到一個擴張型的、成長型的道路上來，把康佳人的職業(yè)生涯、發(fā)展道路打開，也讓外界感覺到康佳的這些變化。第二，提升效率，要把效率打造成康佳的一面旗幟。康佳有央企的背景，但我們要做的是在最大程度提升效率的同時，好好利用央企的資源來發(fā)展自己。所以，解放思想、提升效率、對外擴張、對內(nèi)變革是我們當前工作的主旋律。

問：你曾多次對外提及“未來康佳不再只是一家彩電企業(yè)”，如何向外界解讀康佳現(xiàn)在所發(fā)生的變化?

周彬：康佳現(xiàn)在涉及的業(yè)務很廣泛，將來肯定是一家“硬件+軟件”“終端+用戶”“投控+金融”的企業(yè)，集團將會變成“投控+金融”的平臺，我們正在往這個方向發(fā)展。而集團旗下的每一個業(yè)務塊，也會成為一個個獨立運營的公司。

康佳目前布局的互聯(lián)網(wǎng)OTT、物聯(lián)網(wǎng)、供應鏈金融業(yè)務、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)與科技地產(chǎn)，在上半年都得到了很好的突破。而布局多元化之后，康佳抵御風險的能力會增強，發(fā)展通道和未來的成長空間也會打開。

在這個過程中，彩電仍將是我們一項最重要的業(yè)務，但是我們希望通過并購、孵化、資本等方式，為康佳打造出兩三條新的業(yè)務線，讓整個業(yè)務多元化。

問：任何改革改制都不是一蹴而就的，康佳的改制經(jīng)歷過一個怎樣的轉(zhuǎn)變思想的過程?如何看待小股東事件對康佳的影響?

周彬：是的，我們從2016年起，就開始慢慢地轉(zhuǎn)變思想，大股東華僑城也向我們提出了要“解放思想”。小股東事件有負面影響也有正面作用，主要是以下幾點：第一，讓外界、市場、康佳人意識到了康佳這個平臺有價值;第二，也讓康佳人意識到康佳的不足，的確是我們的發(fā)展速度和成績還不能讓大家滿意;第三，也促成了康佳2016到2017年這一系列市場化的變革。

問：康佳大彩電業(yè)務改制，進行組織架構(gòu)大調(diào)整，機制改革所面臨的阻力大嗎?內(nèi)部的認同程度如何?

周彬：大彩電業(yè)務改制，第一是組織架構(gòu)上要改，包括管理架構(gòu)、股權(quán)架構(gòu)、治理架構(gòu)都要滿足改制的需求。第二，我們現(xiàn)在已經(jīng)在一些銷售分公司進行改制試驗，并反復研究、反復修改，不斷完善，到今年年底應該可以形成一個比較成熟的大彩電業(yè)務的改制方案。

同時，我認為，康佳一定要有3~4個新的業(yè)務發(fā)展起來，讓彩電業(yè)務對康佳整個集團的影響變小，再去改造它。這樣，我們有了抗風險的能力和容錯的空間，心態(tài)和動作才能更從容，改制才會更順利。

問：任何一個屏幕都可能成為聯(lián)系用戶的終端，未來智能家居業(yè)務也是康佳的發(fā)力點之一嗎?

周彬：以前電視賣出去，商業(yè)模式就結(jié)束了，放到現(xiàn)在商業(yè)模式才剛剛開始，康佳在這個業(yè)務上還能有一個長足的進步空間。目前康佳互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務已經(jīng)有1932萬的用戶存量，每年仍以500萬戶的速度在增長?？导炎灾餮邪l(fā)的電視YIUI6.0操控系統(tǒng)在2017年上線，也已經(jīng)完成了推送。除此之外，康佳自己也在做教育板塊和醫(yī)療板塊的內(nèi)容，也包括購物和游戲等，而視頻板塊康佳做的主要是內(nèi)容的聚合，這些都是現(xiàn)在和未來重要業(yè)務增長點和利潤來源。

問：前不久，康佳牽手東方資產(chǎn)，雙方合作是否意味著康佳“投控+金融”的模式邁出了第一步?未來康佳在這方面將如何發(fā)力?

周彬：第一，康佳將會有一系列的產(chǎn)業(yè)并購基金，助力康佳在一些新興行業(yè)上的布局。和東方資產(chǎn)的合作，能夠通過并購的形式為產(chǎn)業(yè)升級提供重要的支持，加速相關(guān)的產(chǎn)業(yè)并購，拓展新的業(yè)務線。第二，東方資產(chǎn)也需要脫虛入實，康佳也需要借助資源實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合。除了康佳這個上市公司，康佳的新業(yè)務也可以走資本化的通道，也可以上市，投控公司可進行資本化運作。第三，東方資產(chǎn)是一個金融全牌照的企業(yè)，我們希望借助東方資產(chǎn)的融資能力來打造我們自己企業(yè)的金融業(yè)務。通過金融這個平臺，結(jié)合康佳龐大的供應鏈體系，開展融資租賃、小額信貸等業(yè)務。第四，可以提升海外投融資能力。考慮到東方資產(chǎn)的境外資本運作經(jīng)驗，這次的合作將加速康佳的境外投融資業(yè)務發(fā)展，東方資產(chǎn)可以為康佳提供包括跨境服務、融資并購、資產(chǎn)管理、直接投資等在內(nèi)的全方位跨境金融服務。

問：康佳的“彩電智能制造三年計劃”推進的進度如何?取得了什么樣的效果?

周彬：目前在滁州推進這個事情，投入差不多4個億。我們這兩年的研發(fā)，包括投資費用、品牌費用，都會同比大幅度增長。特別是在研發(fā)端，2017年我們的研發(fā)費用投入至少有100%以上的增長。

問：康佳在地產(chǎn)業(yè)務上的進展如何?

周彬：康佳建的科技園區(qū)今年最起碼有兩三個項目落地。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、科技地產(chǎn)和物流地產(chǎn)這些地產(chǎn)業(yè)務將來也會成為康佳的支柱性業(yè)務之一。

問：角色的轉(zhuǎn)變讓你有什么不一樣的感受?

周彬：其實也沒有太明顯的感受，但是身上的擔子和責任更重了。

問：你認為自己是一個保守型還是拓展型的人?

周彬：肯定是拓展型的，也還算穩(wěn)健，但我肯定不會是保守型的。我希望康佳拓展的步伐更快一些。展望全年，希望能向大股東、向投資者、向所有關(guān)心和支持康佳的人交出一份滿意的成績。希望今年的規(guī)模能夠同比實現(xiàn)60%以上的增長，凈利潤不是一倍兩倍，而是數(shù)倍的增長