傳統(tǒng)物流企業(yè)如何在跨境電商物流賽道殺出自己的市場？

時間：2023-03-19 12:18:01 | 來源：電子商務

時間：2023-03-19 12:18:01 來源：電子商務

FBA、專線、海外倉、傳統(tǒng)貨代……跨境電商物流細分業(yè)態(tài)市場未來將走向何方？

一、FBA物流市場的未來走勢

1、商流層面的影響

與去年相比，今年FBA物流市場產(chǎn)生了很大的變化，第一季度都處于淡季，一方面是受疫情影響，另一方面則是國外線下消費場景的重新啟動。

由于線上的部分流量已經(jīng)見頂，導致流量開始往線下走，并且這種情況已經(jīng)反映到賣家層面：賣家的銷量不如預期，同比下滑，發(fā)貨量、補貨量減少。另外，我們必須意識到，現(xiàn)在很多海外國家已經(jīng)放開管控，當線下商業(yè)場景恢復之后，線上的流量將會逐漸轉(zhuǎn)移回到線下。因此，電商補貨需求相比去年肯定會有所下降。

2、國內(nèi)市場接下來將迎來一波行情

從目前的市場情況看，由于很多賣家需要補貨，清明節(jié)前后出現(xiàn)市場旺季是正常的。而隨著每年6-7月的亞馬遜會員日的即將到來，在接下來的2-3個月，無論是海運、空運還是快遞將會出現(xiàn)一波行情。

’需要注意的是，此次華東疫情，尤其是上海，疫情形勢非常嚴重，預計要到4月中下旬才能控制住。在這樣的情況下，華東的工廠、物流公司、賣家都受到一定的影響。不過，隨著疫情逐步得到控制、復工復產(chǎn)之后，市場的貨量將會得到較大的恢復和上升，無論是倉位還是運價都將會處在一個量價齊升的狀態(tài)。

3、FBA物流市場的增量來自資源獲取

疫情期間，F(xiàn)BA物流市場的增量更多來自資源獲取。

一家FBA頭程物流企業(yè)，想做多少生意不是由自己決定的，而是由獲取到的資源決定，例如空運倉位、海運柜子等干線運力資源，因此，疫情期間，發(fā)展較好的企業(yè)都是在資源獲取上占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)。同時，獲客能力的強弱也不能決定企業(yè)的發(fā)展，如果獲客能力強，但是運力資源不足，貨物將會無法運送，或者采取了不太穩(wěn)定的運力渠道，后續(xù)也會產(chǎn)生一系列的問題。

從長遠的角度看，疫情期間企業(yè)獲取海外資源的能力是很重要，但在疫情結(jié)束后，市場上的干線運力資源將會處于過剩狀態(tài)，那時候企業(yè)之間不再是比拼干線運力資源，而是海外的處理能力。那時候想要將貨量做大，則要去提高在海外的通關、卡車、倉儲、轉(zhuǎn)運等能力。

4、FBA物流企業(yè)遇到的瓶頸

因此FBA物流企業(yè)開始遇到處理能力、服務能力和吞吐量的瓶頸。

在3月份，我們統(tǒng)計了一下目前市場上的FBA物流企業(yè)，按照初步數(shù)據(jù)，2021年年營收額超過10億的僅有3-5家企業(yè)，年營收額5-8億的企業(yè)數(shù)量大概有20-30家。造成10億級別以上企業(yè)數(shù)量少的核心原因就是現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)大家都遇到了一樣的瓶頸：干線運力資源獲取不足、海外處理能力欠缺、港口擁堵影響等。

我們可以將這個瓶頸比喻成管道，當管道不夠粗時，流過去的水當然會少。如果想要拓寬管道，就需要進行大量的海外基礎設施投入和布局。從長遠來看，目前疫情帶來的急劇增長背后是存在很多問題的，并且不具備可持續(xù)性，而企業(yè)進行海外基礎設施建設布局，未來會具有很大的發(fā)展機會。

5、FBA物流企業(yè)的效率問題

FBA物流企業(yè)在人力和倉庫的投入較多，需要注意效率問題。

規(guī)模依靠成本，效率則更多依靠企業(yè)內(nèi)部的建設流程、系統(tǒng)以及管理方式的革新，通過效率的提升，可以讓企業(yè)再上一個臺階。

綜合來看，短期內(nèi)FBA市場都會處于比較分散化的狀態(tài)，在未來2-3年依然會有幾千家企業(yè)進行競爭。其中，可能會有部分企業(yè)在個別線路、個別國家上產(chǎn)生規(guī)模效應，但想要產(chǎn)生更大的規(guī)模效應會比較困難，預估十億是目前市場的天花板。

二、直發(fā)專線與海外倉的角逐

1、專線市場的競爭格局演變

目前，專線主流市場基本整合完成，留給新人的空間不大，尤其是歐美市場的前幾個頭部企業(yè)，市占率已經(jīng)很高。如果還想要做專線市場，可以嘗試細分賽道的新興國家市場，例如南美、中東等，因為頭部企業(yè)目前對這些市場還沒有太多精力涉足。

與國內(nèi)快遞相比，小包專線市場沒有網(wǎng)絡協(xié)同效應、貨物回程以及HUB樞紐概念等，從而導致專線小包企業(yè)的成本依然較高，短期內(nèi)不會有大幅度下降。未來，專線小包企業(yè)想要做大做強，不能僅依靠整合資源，而是要進行海外基建投入，例如：HUB樞紐、通關設施、場站等。

另外，由于目前很多企業(yè)都有大量的固定成本支出，但是市場上能夠獲取的流量卻不多，所以，接下來專線小包市場將會出現(xiàn)更多“以價換量”的局面，企業(yè)以此為手段將流量做起來。未來幾年，專線小包的主流市場競爭將會非常激烈。

2、海外倉的種類

目前市場上的海外倉企業(yè)大致可以分為兩類。

一類是谷倉、萬邑通、遞四方的成規(guī)模化倉群，但這種模式的企業(yè)鳳毛麟角，比例非常少。就連國內(nèi)倉配一體化模式運用得好的也只有京東，其他企業(yè)運營這種模式都相對比較吃力。

這種規(guī)?；瘋}群屬于一件代發(fā)海外倉，其最終目的是幫助賣家進行數(shù)據(jù)化運營，將物流端、銷售端的數(shù)據(jù)反饋到客戶的選品和銷售策略上，更好的幫助賣家解決庫存周轉(zhuǎn)率問題。這個是海外倉的核心和使命，否則海外倉企業(yè)很難盈利。

所以，一件代發(fā)倉未來會是一個有技術加持的數(shù)據(jù)公司，不再僅只是簡單的包裹處理等場景，而數(shù)據(jù)化的決策需要強大的貨量積累等作為支撐。因此，以倉群概念去建設海外倉并不適合所有的企業(yè)，能做到的企業(yè)未來行業(yè)大概在10家以內(nèi)。

另一類海外倉則是本身擁有很多貨物的企業(yè)在海外租賃倉庫，服務自身，例如FBA物流企業(yè)。這種海外倉屬于企業(yè)的業(yè)務配套，有長期的需求，整體上是為了強化自身的服務能力，靈活性較高，可進可退。

盡管海外倉在疫情期間熱度很高，很多人都想去分一杯羹，但這只是短期現(xiàn)象。長遠來看，疫情期間高價拿到手的倉庫，在疫情結(jié)束之后如何賺錢一定會成為棘手的問題。所以，如果想要建設海外倉，一定要事先想清楚自身的客群定位；是想要持續(xù)擴大規(guī)模還是在一定規(guī)模下滿足于自身業(yè)務發(fā)展需求，然后再去考慮投海外倉。

3、行業(yè)未來主流是海外倉還是專線市場

要決定這個事情需要考慮幾個因素：

第一，干線運費成本因素，即航空運輸成本的影響。如果航空運價一直保持高成本，高于賣家貨值，對于專線小包而言是制約和打壓。正常來看，只有運價降到20-30/公斤，專線小包才有優(yōu)勢。

我們認為，疫情結(jié)束之后，航空運價將會回歸到比較正常的水平，甚至可能會更低，原因在于疫情期間新增了很多運力，例如客改貨、新貨機的加入等。運價下降之后，專線小包的貨量會有所上升。

第二，海外目的國的關稅政策，是影響專線市場非常關鍵的因素。例如：歐洲取消最低免稅額；巴西、南美取消50美金以內(nèi)免稅的政策等。所以，要先看到整個目的國關稅政策的變化，再來看直發(fā)專線市場的走向。

第三，郵政以及全球商業(yè)快遞巨頭的新動作，也會影響專線市場的未來格局演變。在萬國郵聯(lián)沒有調(diào)價之前，小包專線市場都是郵政的天下，市面上的民營企業(yè)都不是核心參與者。后來，郵政價格上調(diào)，才給了商業(yè)化的專線企業(yè)很多機會。

因此，既要看到海外倉面臨的趨勢，也要看到專線市場面臨的變量，再去權衡未來專線是主流還是海外倉是主流。

三、如何看待傳統(tǒng)的貨代企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商物流？

目前，傳統(tǒng)型的貨代企業(yè)做跨境電商物流已經(jīng)成為一種趨勢，在這種大趨勢下，需要去分析傳統(tǒng)貨代做跨境電商物流擁有哪些優(yōu)勢和劣勢？

傳統(tǒng)貨代企業(yè)切入跨境電商物流最大的優(yōu)勢在于運力資源的獲取上。擁有價格合理的倉位、穩(wěn)定的干線運力等優(yōu)勢在疫情期間非常具有殺傷力。另外，這類企業(yè)在疫情期間也賺取了不錯的收入。所以，傳統(tǒng)貨代企業(yè)有不錯的資金和資源優(yōu)勢投入跨境電商物流領域。

在劣勢方面，有以下幾點需要考慮：

第一，關于產(chǎn)品設計理念以及產(chǎn)品運營的思維。

傳統(tǒng)物流企業(yè)之前是toB，更多扮演的是幫助客戶訂倉的角色，核心在于資源整合，能做的優(yōu)化只是為客戶找到價格合理、時效匹配的倉位、運力，相對而言沒有包含太多的產(chǎn)品設計理念。而跨境電商物流具有較重的產(chǎn)品運營和設計理念，需要整合非常多的國內(nèi)外資源和鏈路，資源整合的難度以及資源管理的復雜度都有所上升。

第二，傳統(tǒng)物流企業(yè)在信息系統(tǒng)數(shù)字化方面的投入是比較薄弱的。

在過去幾年，傳統(tǒng)物流企業(yè)的流程并沒有太多變化。如果一個模式的流程沒有變化，客戶群體沒有變化，那絕大多數(shù)情況下，企業(yè)自身的系統(tǒng)也不會經(jīng)常變化。

第三，人才體系。

不過這只是時間性問題，如果想快速發(fā)展，可以去挖掘人才，慢一點的話則可以自己去培養(yǎng)人才。

第四，非常重要的一點，在做跨境電商物流的過程中，很多傳統(tǒng)物流企業(yè)管理者會存在思維障礙。

在傳統(tǒng)物流行業(yè)，更多是做一票賺一票的概念，一年之中可能只有2、3個月時間處于淡季，需要虧錢去完成貨量任務，相對而言利潤比較好核算。但是跨境電商物流剛開始做基本都是虧損狀態(tài)，需要靠貨量養(yǎng)渠道，當前期量不夠時，虧損會較多。

第五，在人員激勵體系上，傳統(tǒng)物流企業(yè)與跨境電商物流也有很大區(qū)別。

跨境電商物流更多是按貨量、營收去設計激勵體系，傳統(tǒng)物流企業(yè)則比較粗放，按照毛利百分比給業(yè)務員計算提成，更多屬于公司與業(yè)務員相互分賬的模式。

因此，傳統(tǒng)的物流企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商物流，需要進行很多內(nèi)部體系的變革和調(diào)整、外延性資源的獲取和投入，再加上信息化、科技化手段的助力以及思維模式上的迭代、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新，突破思維的障礙、體系的障礙，以及原有管理理念的束縛，如此才能夠在跨境電商物流賽道殺出屬于自己的市場份額。

END

作者：王永強 Steven Wang

公眾號：跨境電商物流百曉生