簡(jiǎn)單分析O2O商業(yè)模式的盈利方式？

時(shí)間：2023-04-02 19:10:02 | 來(lái)源：電子商務(wù)

時(shí)間：2023-04-02 19:10:02 來(lái)源：電子商務(wù)

如果說(shuō)O2O新零售曾經(jīng)只是一種概念，一種經(jīng)營(yíng)方式之一，本次疫情已經(jīng)讓我們不得不認(rèn)識(shí)到，O2O新零售已經(jīng)是未來(lái)商業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨。他所展現(xiàn)出的生命力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力讓每個(gè)企業(yè)都必須重新思考自己與O2O之間的關(guān)系。五年之后如果我們會(huì)看現(xiàn)在，新冠疫情很可能會(huì)是代表著O2O新零售強(qiáng)勢(shì)崛起的一個(gè)拐點(diǎn)。如何把握這樣的歷史機(jī)遇？歐賽斯總結(jié)了關(guān)于O2O新零售的方方面面，希望能夠?yàn)閭鹘y(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型提供相應(yīng)的知識(shí)幫助。

重新認(rèn)識(shí)O2O


1

O2O新零售是什么？

2

為什么要做O2O新零售？

3

O2O新零售成功的模式？

4

O2O新零售怎么開展？

No.1

O2O新零售是什么




零售O2O是什么?簡(jiǎn)單而言，就是線上線下結(jié)合的方式銷售商品，哪怕線上發(fā)揮輔助作用，比如線上支付或營(yíng)銷也算零售O2O。零售O2O的基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)，每種零售業(yè)態(tài)都由基礎(chǔ)條件決定，傳統(tǒng)的超市、百貨、便利店建立在信息技術(shù)、物流和城市聚居基礎(chǔ)之上。購(gòu)物需求真實(shí)存在，關(guān)鍵是用戶使用哪種購(gòu)物方式，前幾年P(guān)C互聯(lián)網(wǎng)快速普及，于是造就阿里、京東、唯品會(huì)等純電商模式，最近幾年智能手機(jī)普及，地鐵上幾乎所有人都緊盯方寸屏幕，智能手機(jī)的普及使消費(fèi) 者觸網(wǎng)更加碎片和隨心，互聯(lián)網(wǎng)隨身而行，對(duì)消費(fèi)者持續(xù)影響。這一切等于基礎(chǔ)條件改變，既然基礎(chǔ)條件改變了，那么商業(yè)業(yè)態(tài)也會(huì)跟隨改變，甚至出現(xiàn)顛覆的全新業(yè)態(tài)。




No.2

為什么要做O2O新零售




一

全球性實(shí)體零售下行




實(shí)體店發(fā)展遭遇阻滯，關(guān)閉店現(xiàn)象嚴(yán)重，且具有全球性，美國(guó)沃爾瑪、法國(guó)家樂(lè)福、美國(guó)梅西百貨等世界級(jí)零售企業(yè)也在進(jìn)行關(guān)閉店調(diào)整。我國(guó)僅 2014 年上半年關(guān)閉的百貨商店、超市、購(gòu)物中心等實(shí)體店超過(guò)了 160 家，創(chuàng)歷史之最。2015-2016 年，實(shí)體店持續(xù)關(guān)閉店調(diào)整，涉及百貨、超市、奢侈品品牌、服裝行業(yè)和餐飲等 7 大領(lǐng)域。針對(duì)實(shí)體店不斷關(guān)閉店這一消極的市場(chǎng)現(xiàn)象，以國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)為依據(jù)，對(duì) 2006-2016 年我國(guó)零售市場(chǎng)各業(yè)態(tài)的銷售額、經(jīng)營(yíng)面積和從業(yè)人員的數(shù)據(jù)變化進(jìn)行比較研究，發(fā)現(xiàn)整體實(shí)體零售市場(chǎng)并未出現(xiàn)劇烈變化，超市、大賣場(chǎng)、百貨店、專業(yè)店、折扣店在經(jīng)營(yíng)面積和銷售額方面都呈弱增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但從業(yè)人員持續(xù)小幅減少；專賣店近幾年的銷售額和從業(yè)人員都呈減少的態(tài)勢(shì)，但專賣店在實(shí)體零售市場(chǎng)的份額很小，銷售額占 3.5%，經(jīng)營(yíng)面積占 2.06%，對(duì)整體實(shí)體零售市場(chǎng)的影響不大。只有便利店業(yè)態(tài)無(wú)論從經(jīng)營(yíng)面積、銷售額還是從業(yè)人員數(shù)量都呈增加的趨勢(shì)。綜合來(lái)看，實(shí)體零售市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)面積持續(xù)增加，并未受到大規(guī)模關(guān)閉店的影響，這說(shuō)明市場(chǎng)一方面關(guān)閉店，另一方面開新店，保持了總量穩(wěn)定。但從銷售額的弱增長(zhǎng)和從業(yè)人員數(shù)量不斷減少的狀況來(lái)看，未來(lái)并不樂(lè)觀。

二

O2O 融合創(chuàng)新發(fā)展是零售業(yè)大勢(shì)所趨




線上銷售與與實(shí)體零售店，彼此到達(dá)了互聯(lián)網(wǎng) + 的十字路口，一個(gè)是線上到線下，一個(gè)是線下到線上，要么彼此沖撞，要么彼此融合。2015 年 8 月，阿里巴巴以 283 億戰(zhàn)略投資蘇寧，成為蘇寧第二大股東，同時(shí)，蘇寧亦出資 140 億入股阿里，隨后阿里持續(xù)投資入股三江購(gòu)物、與百聯(lián)集團(tuán)深度合作；京東投資入股永輝超市、沃爾瑪戰(zhàn)略投資入股京東；電商和實(shí)體店在沖撞和融合的十字路口，不約而同都選擇了融合，圖謀線上線下資源共享。開創(chuàng) O2O 融合發(fā)展的全渠道零售已成為我國(guó)零售業(yè)大勢(shì)所趨。

三

消費(fèi)者的行為方式發(fā)生了很大的變化。




為適應(yīng)消費(fèi)者對(duì)線下和線上購(gòu)物的期待，企業(yè)必須跳出純電商渠道思維或者純線下銷售的思維，轉(zhuǎn)而為消費(fèi)者提供多渠道服務(wù)。我們總結(jié)了中國(guó)數(shù)字消費(fèi)者行為演變的五大趨勢(shì)。消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)順勢(shì)而為，從而在新零售時(shí)代立于不敗之地。中國(guó)數(shù)字消費(fèi)者行為演變五大關(guān)鍵趨勢(shì)：

1


線上線下融合的全渠道購(gòu)物成為主流消費(fèi)方式

麥肯錫研究數(shù)據(jù)顯示，以消費(fèi)電子品類為例，93％的消費(fèi)者會(huì)先在線上研究再到實(shí)體店體驗(yàn)；96％的消費(fèi)者會(huì)在線下渠道體驗(yàn)或購(gòu)買。這表明全渠道成為新常態(tài)，但線下渠道仍是客戶體驗(yàn)和銷售轉(zhuǎn)化的重要節(jié)點(diǎn)。實(shí)體零售店對(duì)于全渠道體驗(yàn)至關(guān)重要，品牌應(yīng)利用實(shí)體“展示廳”作用。如對(duì)消費(fèi)電子產(chǎn)品而言，如果消費(fèi)者在線研究之后，又到實(shí)體店體驗(yàn)，那么購(gòu)買該品牌的幾率高達(dá)80%，且其中41%的人會(huì)選擇就在實(shí)體店購(gòu)買。只要消費(fèi)者有興趣查找信息、對(duì)比價(jià)格并與他人討論，品牌商和零售商就能通過(guò)提高透明度和便捷性受益匪淺。同時(shí)研究發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)全渠道基本服務(wù)（如線上購(gòu)買線下取貨、線上查詢線下店鋪存貨等）的需求越來(lái)越普遍，而這在過(guò)去幾年并未得到根本解決。而更高級(jí)的全渠道體驗(yàn)（如門店虛擬現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)、在線定制產(chǎn)品）也開始觸發(fā)消費(fèi)者強(qiáng)烈需求。

2


消費(fèi)者更多地進(jìn)行隨時(shí)隨地“場(chǎng)景觸發(fā)式購(gòu)物”

研究顯示，中國(guó)消費(fèi)者不僅看重全渠道購(gòu)物的靈活性，還希望能乘興之所至，隨時(shí)隨地隨性購(gòu)物。消費(fèi)者各種生活場(chǎng)景中經(jīng)常激發(fā)購(gòu)物沖動(dòng)，但往往不能有效轉(zhuǎn)換為零售場(chǎng)景，這是很多非剛需品類的價(jià)值損失。是否能夠方便和自然的把各種生活場(chǎng)景“觸發(fā)”為“零售場(chǎng)景”，成為新零售時(shí)代下的新機(jī)會(huì)。同時(shí)，對(duì)于銷售轉(zhuǎn)化來(lái)說(shuō)，“立即可得”變得非常重要。零售商必須在消費(fèi)者改變主意前打動(dòng)他們，才能增加銷量?！按稳者_(dá)已經(jīng)足夠快”的理念也正在被打破，各大品牌可借鑒甚至利用O2O送餐平臺(tái)的半小時(shí)內(nèi)高效送貨服務(wù)，通過(guò)加快商品配送提升沖動(dòng)消費(fèi)的轉(zhuǎn)化率。

3


嵌入式B2C電商崛起

中國(guó)消費(fèi)者一直是社交媒體的愛(ài)好者，社交媒體刺激了包括電商在內(nèi)的許多數(shù)字化行為，然而社交電商本身的規(guī)模方興未艾。據(jù)麥肯錫調(diào)查，經(jīng)常使用社交媒體的受訪者占數(shù)字消費(fèi)者的85%，社交媒體增加了這些用戶10%的購(gòu)物時(shí)間。反觀社交電商本身，雖然70%受訪微信用戶表示愿意在自己喜愛(ài)品牌的官方微信電商渠道購(gòu)物，但僅有31％受訪的用戶在微信上買過(guò)商品。分析發(fā)現(xiàn)，品牌B2C社交電商天然具備了社交元素（如值得依賴的推薦、方便與家人朋友分享等），也實(shí)現(xiàn)了支付環(huán)節(jié)的便捷性和安全性，但一些基本能力距離主流電商平臺(tái)尚有差距，63%的受訪消費(fèi)者認(rèn)為社交網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的產(chǎn)品組合，服務(wù)及物流均遜于其他渠道。一旦品牌發(fā)力彌補(bǔ)這些在平臺(tái)電商已成為“標(biāo)準(zhǔn)配置”的因素，社交電商有望成為新增長(zhǎng)點(diǎn)。

4


超出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和常規(guī)服務(wù)的需求不斷增加

首先將個(gè)人和家庭的生活需求轉(zhuǎn)換成為對(duì)品類、品牌和產(chǎn)品的要求，然后需要費(fèi)時(shí)費(fèi)力研究型號(hào)、配置和性能等，最后進(jìn)行一次性的標(biāo)品購(gòu)買，這是傳統(tǒng)產(chǎn)品和零售給消費(fèi)者制定的“規(guī)則”。對(duì)于非剛需品類、新興產(chǎn)品、換代頻繁的產(chǎn)品而言，更加導(dǎo)致消費(fèi)者的購(gòu)買轉(zhuǎn)化率低下。消費(fèi)者渴望更多定制化產(chǎn)品和服務(wù)，而有時(shí)則是尋求滿足特定使用要求的服務(wù)，如短期租用商品或短期試用。品牌商可以通過(guò)試水創(chuàng)新的服務(wù)模式、同時(shí)提供個(gè)性化定制能力，讓自己從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)中脫穎而出。

5


技術(shù)推進(jìn)更高標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)性化需求

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的深度個(gè)性化被理解和實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)，是消費(fèi)者的一貫需求。然而現(xiàn)實(shí)中的所謂“個(gè)性化推送”往往成為“垃圾信息轟炸”。98%的受訪社交媒體用戶都在社交媒體上收到過(guò)廣告，但只有18％的人認(rèn)為收到的推薦“投其所好”。對(duì)于線下購(gòu)物體驗(yàn)，只有10％的消費(fèi)者表示在店鋪得到了個(gè)性化的服務(wù)或建議。在零售新時(shí)代，品牌商與零售商都應(yīng)該致力于基于大數(shù)據(jù)積累和分析，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的了解，提供針對(duì)性的推薦和全渠道服務(wù)，改善購(gòu)物體驗(yàn)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。在高速發(fā)展的當(dāng)今中國(guó)，技術(shù)發(fā)展已經(jīng)改變了消費(fèi)者的傳統(tǒng)零售習(xí)慣，線下線上購(gòu)物的界限越發(fā)模糊。他們想要的是便利、個(gè)性化、靈活和透明的全程體驗(yàn)。




No.3

O2O新零售成功的模式




零售O2O影響商業(yè)的方式一是優(yōu)化，二是顛覆。優(yōu)化是幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)提升效率體驗(yàn)，比如超市百貨用支付寶付款，提高收銀效率，顧客在服裝店購(gòu)物時(shí)遇到斷碼，于是在門店下單缺碼商品送貨上門。顛覆是革傳統(tǒng)企業(yè)的命，比如快的打車之上發(fā)展出的專車業(yè)務(wù)，河貍家搶傳統(tǒng)美甲店的顧客。大部分顛覆來(lái)自于不起眼的某點(diǎn)，蘋果手機(jī)出現(xiàn)之前諾基亞、黑莓、微軟都早以推出智能手機(jī)或者系統(tǒng)，觸摸屏技術(shù)1971年就已經(jīng)發(fā)明。零售O2O會(huì)不會(huì)也一樣，還處于大變革的前夕，現(xiàn)在優(yōu)化多于顛覆，沒(méi)人看清未來(lái)，或許某人某天踏中零售O2O關(guān)鍵點(diǎn)，出現(xiàn)顛覆模式時(shí)，大家才感覺(jué)改變?nèi)绱死硭?dāng)然。主要有兩股力量投入零售O2O領(lǐng)域，分別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)商企。（一）

1

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型O2O類型

【案例一】美團(tuán)網(wǎng)：接地氣的生活服務(wù)體驗(yàn)平臺(tái)(團(tuán)購(gòu)O2O)

縱觀最火的O2O模式，美團(tuán)是無(wú)可爭(zhēng)議的團(tuán)購(gòu)贏家，一個(gè)本地化生活服務(wù)O2O平臺(tái)以用體驗(yàn)為上，率先推出了移動(dòng)APP終端，以龐大的活躍用戶群為商家的市場(chǎng)需求提供了絕好的平臺(tái)。

【案例二】58同城：聚合效應(yīng)吸引企業(yè)商家以及消費(fèi)者用戶(信息分類O2O)另一個(gè)成功轉(zhuǎn)型O2O平臺(tái)企業(yè)要數(shù)58同城了，自2015年4月，58同城戰(zhàn)略入股趕集網(wǎng)，同時(shí)，趕集網(wǎng)與58同城合并。在本地服務(wù)、在線分類信息以及O2O服務(wù)一體的基礎(chǔ)上，58同城每日超大的訪問(wèn)流量以平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)為它全力打造“附近生活”的概念，通過(guò)位置服務(wù)模塊，為用戶提供最近的生活服務(wù)供應(yīng)商。




2

傳統(tǒng)商企轉(zhuǎn)型O2O類型

　傳統(tǒng)商企被電商沖擊影響最大，從看不起、看不懂到跟不上。一步慢步步慢，阿里京東已經(jīng)稱霸線上，傳統(tǒng)商家很難在純電商平臺(tái)突圍，于是到了O2O時(shí)代，傳統(tǒng)商家再不敢無(wú)動(dòng)于衷，都積極投入O2O領(lǐng)域，這些傳統(tǒng)商家大概可分為超市、百貨、購(gòu)物中心、專業(yè)店這幾類?！景咐刻K寧云商：“門店到商圈+雙線同價(jià)”的O2O模式所屬行業(yè)：店商+平臺(tái)電商+零售服務(wù)商案例概述：蘇寧的O2O模式是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體的“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑。蘇寧利用自己的線下門店，以及線上平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了全產(chǎn)品全渠道的線上線下同價(jià)，幫助蘇寧打破了實(shí)體零售在轉(zhuǎn)型發(fā)展中與自身電商渠道左右互搏的現(xiàn)狀。O2O模式下的蘇寧實(shí)體店不再是只有銷售功能的門店，而是一個(gè)集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場(chǎng)推廣為一體的新型門店——云店，店內(nèi)將開通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。




【歐賽斯案例】孩子王：以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，基于用戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)的“線上+線下”新家庭全渠道經(jīng)營(yíng)服務(wù)的O2O模式所屬行業(yè)：母嬰零售

• 案例概述：

中國(guó)母嬰行業(yè)發(fā)展近30年，從不缺少對(duì)母嬰產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新模式探索的企業(yè)。一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭甚至也參與到母嬰市場(chǎng)拼殺，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心從產(chǎn)品到服務(wù)到流量轉(zhuǎn)變，卻始終無(wú)法脫離固有經(jīng)營(yíng)思路的局限。在孩子王看來(lái)，商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是讓商業(yè)回歸本質(zhì)——以創(chuàng)造顧客為核心。孩子王從創(chuàng)立之初，就建立了以客戶為中心，深度經(jīng)營(yíng)顧客關(guān)系的C2B商業(yè)模式。在C端的轉(zhuǎn)變下，為滿足新一代準(zhǔn)媽媽們更加多元化、個(gè)性化的需求，孩子王將重點(diǎn)資源放在關(guān)系、場(chǎng)景、內(nèi)容上，通過(guò)商品來(lái)經(jīng)營(yíng)人，實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)關(guān)系。通過(guò)育兒顧問(wèn)與顧客互動(dòng)，建立情感聯(lián)系，同時(shí)，在用戶與用戶之間建立關(guān)系，滿足母嬰群體分享交流的訴求。全面打造以經(jīng)營(yíng)顧客關(guān)系為核心的新育兒模式，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)員的過(guò)程，成為累積情感資產(chǎn)的過(guò)程，企業(yè)的價(jià)值等同于客戶的情感總和。這樣的模式創(chuàng)造了極大的會(huì)員粘性，孩子王新增顧客的會(huì)員轉(zhuǎn)化率高達(dá)63.7%，其銷售額中96%就來(lái)自于會(huì)員銷售。

• 數(shù)字化運(yùn)作全面滿足顧客需求的戰(zhàn)略演繹

孩子王正是一家將科技服務(wù)與人性力量完美結(jié)合的公司。孩子王認(rèn)為數(shù)字是第一生產(chǎn)資料，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，科技讓用戶，獲取、分類、互動(dòng)過(guò)程全程數(shù)字化。有個(gè)底層邏輯，即數(shù)據(jù)是一切商業(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)。大數(shù)據(jù)是所有企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心能力，數(shù)據(jù)因此被定義為企業(yè)新能源。這并不意味一個(gè)數(shù)據(jù)分析師就可以建模、挖掘、分析、輸出，重要的是數(shù)據(jù)成為定義新產(chǎn)品的最重要能力，成為產(chǎn)品分發(fā)的中樞，甚至成為企業(yè)真正意義上的核心資產(chǎn)。它是企業(yè)的水、土壤和空氣。孩子王認(rèn)為母嬰行業(yè)的人性力量在于服務(wù)對(duì)象的全方位滿足，孩子王讓每個(gè)消費(fèi)者后面有一個(gè)工程師、一個(gè)育兒顧問(wèn)。人是情感動(dòng)物，即使在買賣過(guò)程中也是一樣，孩子王的新育兒便是：利用實(shí)體空間及全場(chǎng)景服務(wù)去承載和融合人們對(duì)于消費(fèi)、休閑、社交、情感、回憶等的需求。數(shù)字化與基于人的滿足成為孩子王新育兒兩大重要戰(zhàn)略。

• 關(guān)系+場(chǎng)景+內(nèi)容三大商業(yè)內(nèi)核全面升級(jí)

在孩子王的內(nèi)容生態(tài)體系中，企業(yè)并不是內(nèi)容創(chuàng)造與輸出的唯一窗口，反之，豐富更多場(chǎng)景，讓客戶、員工、供應(yīng)商、以及更多異業(yè)資源聯(lián)動(dòng)起來(lái)，在互動(dòng)中建立強(qiáng)關(guān)系。基于全場(chǎng)景互動(dòng)式顧問(wèn)式的新育兒模式，零售服務(wù)中的沉默會(huì)員得以喚醒，釋放每個(gè)客戶的最大價(jià)值。目前，孩子王對(duì)其每個(gè)會(huì)員有近百元的年度精準(zhǔn)投入，門店已發(fā)展會(huì)員超過(guò)1000萬(wàn)。這其中，“育兒顧問(wèn)”作為孩子王服務(wù)品牌，扮演著重要角色。孩子王持續(xù)發(fā)展了近5000人的育兒團(tuán)隊(duì)，全面滿足線上線下會(huì)員家庭產(chǎn)生的孕養(yǎng)與育兒服務(wù)需求。這樣人性化高價(jià)值的服務(wù)，不僅使孩子王贏得了更大的品牌認(rèn)可，也給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)注入了差異化的可持續(xù)驅(qū)動(dòng)力。

• 新四M驅(qū)動(dòng)發(fā)展開啟新育兒模式

圍繞新育兒模式，孩子王總結(jié)了一套自己的新四M解決方法。孩子王的新育兒就是基于新家庭生活中心的一站式服務(wù)(Consultative Mode -Service)，顧客不僅能獲得全球精選的母嬰童全系列商品，在孕育各階段服務(wù)鏈上，還能享受培訓(xùn)、教育、娛樂(lè)等增值服務(wù)；二是利用全場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)全渠道服務(wù) (OMNICHANNEL-Delivery)，不同與一般顧客，圍繞準(zhǔn)媽媽的場(chǎng)景與消費(fèi)具有一定周期性、規(guī)律性，孩子王的大數(shù)據(jù)體系能夠?qū)@些需求周期進(jìn)行實(shí)時(shí)標(biāo)記和預(yù)警，線上線下融合，滿足顧客在不同場(chǎng)景中的定制化需求與互動(dòng)服務(wù)；基于商品與服務(wù)，與顧客互動(dòng)溝通中建立情感連接，形成獨(dú)特的情感資產(chǎn)積累導(dǎo)向的用戶互動(dòng)營(yíng)銷服務(wù) (EMotion Assets -Marketing)；這一系列運(yùn)作背后，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)與精準(zhǔn)營(yíng)銷策略貫穿孩子王新育兒各環(huán)節(jié)，從用戶消費(fèi)行為數(shù)字化到實(shí)現(xiàn)顧客資產(chǎn)價(jià)值最大化，打造出孩子王更懂新媽媽的科技型育兒顧問(wèn)服務(wù)(Consultative Mode -Service)。

孩子王的O2O業(yè)務(wù)架構(gòu)圖孩子王從2009～2019年，從1家店，到現(xiàn)在遍布全國(guó)150多座城市的370多家大型數(shù)字化門店，單店面積近5000㎡，門店內(nèi)提供4萬(wàn)多個(gè)品類，2000多個(gè)品牌，超過(guò)1300家合作廠商。2018年?duì)I收已過(guò)百億,會(huì)員達(dá)3300萬(wàn),成為唯一一家全國(guó)性母嬰大店的連鎖企業(yè)。孩子王等公司的成功說(shuō)明O2O模式能夠給企業(yè)發(fā)展裝上高速發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。










No.4

零售O2O怎么做




零售O2O趨勢(shì)和方向已經(jīng)得到普遍認(rèn)可，但具體做什么怎么做，電商平臺(tái)、零售企業(yè)等各有不同，因?yàn)楦髯缘馁Y源不同，目標(biāo)不同，經(jīng)歷不同，想法不同，最終做法各異。哪怕都是同行企業(yè)，比如蘇寧和孩子王都是以零售為主業(yè)，單他們?cè)诓煌姆较蛲度牒驮囧e(cuò)，走的路都是不容的，零售O2O有太多套做法。這么多條不同的道路，誰(shuí)選擇的最正確，現(xiàn)在沒(méi)有人能給出答案，一切要看結(jié)果。可以肯定的是，絕大部分試錯(cuò)都會(huì)失敗，創(chuàng)新本來(lái)就是高風(fēng)險(xiǎn)的事，踏空者死，踏中者生，千萬(wàn)道路中總有靠譜的被踏中。所有嘗試都會(huì)經(jīng)過(guò)這五個(gè)階段：先問(wèn)目的、再做推演、親手打樣、全面擴(kuò)展、及時(shí)復(fù)盤這五個(gè)階段，提高這五個(gè)階段的成功率，自然提高零售O2O項(xiàng)目成功率。




第一步，先問(wèn)目的




做事之前先把目的搞清楚，很多人是稀里糊涂地就開始做一件事，我認(rèn)為我們目前每個(gè)人手頭正在做的事至少有一半是目的不清楚，每個(gè)人都一樣，這個(gè)O2O項(xiàng)目如果不做可不可以？這個(gè)O2O項(xiàng)目能做成么？這個(gè)項(xiàng)目如果做成了對(duì)我們主戰(zhàn)場(chǎng)的勝負(fù)有顯著影響么？三個(gè)問(wèn)題問(wèn)下來(lái)，我們就知道我們O2O項(xiàng)目該不該做了。




第二步，再做推演




問(wèn)了目的這事是對(duì)的事，我們?cè)撟觯乱徊讲皇邱R上開始做，而應(yīng)該是馬上擬定一個(gè)計(jì)劃，研究好如何去做再開始做。但是，請(qǐng)注意，計(jì)劃出來(lái)之后也不是馬上去實(shí)施，而是要做一個(gè)推演，推演計(jì)劃可行再開始進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。沙盤推演是軍事術(shù)語(yǔ)，每個(gè)指揮所都有一個(gè)地形沙盤，進(jìn)攻之前指揮官帶領(lǐng)大家進(jìn)行計(jì)劃推演，我軍在這里防守，敵軍在這里進(jìn)攻，我軍這么反擊……就是推演。沙盤上推演不出來(lái)的勝利在實(shí)戰(zhàn)中一定打不出來(lái)。經(jīng)營(yíng)上也一樣，在Excel表上算不出來(lái)的利潤(rùn)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可能掙得到。“沙盤推演”這事經(jīng)常遇到有資源的人拍腦袋，沒(méi)有資源的人空有思路無(wú)法落地。很多傳統(tǒng)零售的決策者們對(duì)零售行業(yè)了如指掌，但他們很多是60后70后，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)理解不深，而反之很多互聯(lián)網(wǎng)高管對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)不熟悉，于是盲人摸象。如果依靠無(wú)畏者決策指揮，可能推出莫名其妙的項(xiàng)目，走不必要的彎路?！吧潮P推演”要靠譜，首先項(xiàng)目審核者要深入其中，對(duì)所在行業(yè)有本質(zhì)理解，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)電商模式要洞若觀火。審核者一定要是有豐富行業(yè)經(jīng)歷的實(shí)踐者，而且還要有理論基礎(chǔ)，或者需要能力互補(bǔ)之人組成審核小組，傳統(tǒng)零售企業(yè)有必要適當(dāng)引入互聯(lián)網(wǎng)老將進(jìn)入決策層，預(yù)防決策片面化，感性化。




第三步，親手打樣




推演認(rèn)為計(jì)劃可行，下一步還不是馬上就全國(guó)實(shí)施，而是要打樣，做個(gè)測(cè)試，在小范圍把計(jì)劃做一個(gè)測(cè)試，看實(shí)踐中是否真的可以做到，并且形成一個(gè)執(zhí)行的操作手冊(cè)，讓大家可以照此去復(fù)制，而且，打樣的時(shí)候，應(yīng)該是最高指揮官親自負(fù)責(zé)，我們叫親手打樣?！按驑印笔莿?chuàng)新項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，曾經(jīng)農(nóng)工商宣布三年內(nèi)打造百億電商平臺(tái)，萬(wàn)達(dá)大力推廣O2O，結(jié)果現(xiàn)在都失去了聲音?！澳甓饶繕?biāo)-年度計(jì)劃-執(zhí)行”只適合1到n的情況，而創(chuàng)新是0到1，需要靈活調(diào)整空間。其實(shí)很多創(chuàng)新項(xiàng)目都是本想做A，結(jié)果做的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)B機(jī)會(huì)，最終在C上成功，比如唯品會(huì)做閃購(gòu)之前的定位是奢侈品電商，李彥宏最開始只是想為門戶網(wǎng)站們提供搜索引擎服務(wù)，如果他們沒(méi)有靈活調(diào)整邊做邊學(xué)，就不會(huì)有后來(lái)的唯品會(huì)與百度。試點(diǎn)也是一樣，一個(gè)方案在執(zhí)行的過(guò)程中，需要根據(jù)實(shí)際的情況，找到把方案落地的方式，打樣的目的不是為了證明這個(gè)計(jì)劃是錯(cuò)誤的，而是為了找到可以實(shí)施并且達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃。一個(gè)正確的計(jì)劃，在實(shí)施中需要找到非常多的方法才能將它變成可行，這都需要高度的判斷力、處置能力甚至資源調(diào)動(dòng)能力，如果不是最高領(lǐng)導(dǎo)在指揮，必然是本來(lái)可以解決的問(wèn)題解決不了，本來(lái)可以行得通的計(jì)劃試點(diǎn)不成功，這時(shí)候不但貽誤戰(zhàn)機(jī)，更可能把本來(lái)可行的計(jì)劃判斷為不可行，把本來(lái)有解的事兒變成無(wú)解。我們強(qiáng)調(diào)一定要最高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)親自去打樣，打樣成功之后，形成執(zhí)行手冊(cè)，堅(jiān)決地復(fù)制，迅速地推廣，復(fù)制的過(guò)程中堅(jiān)決不接受以當(dāng)?shù)靥厣?、特殊情況等等理由作為復(fù)制不成功的借口。




第四步，全面擴(kuò)展




“全面擴(kuò)展”這事對(duì)于創(chuàng)新項(xiàng)目而言相對(duì)容易，從0到1比較難，從1到n比較容易，但它們區(qū)別比較大。有的團(tuán)隊(duì)適合做0到1的事情，有的團(tuán)隊(duì)適合做1到n的事情。很多創(chuàng)新是由“野蠻人”開拓，之后由“文明人”繼承和壯大，比如美洲最開始只有窮人，逃犯，流浪者才去，但后來(lái)的美國(guó)吸引全世界最聰明的人前往建設(shè)。一旦項(xiàng)目進(jìn)入1到n的階段，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要及時(shí)調(diào)整自己，讓團(tuán)隊(duì)和體系適合項(xiàng)目。第五步，及時(shí)復(fù)盤。在復(fù)制和推廣過(guò)程中，要及時(shí)復(fù)盤，每個(gè)階段要停下來(lái)復(fù)盤，就像在野外徒步，隨時(shí)要停下來(lái)看看GPS，看看自己是否在正確的軌跡上，甚至只要有地標(biāo)，就對(duì)照地標(biāo)進(jìn)行double check，核心一點(diǎn)，如果是因?yàn)槲覀兦斑M(jìn)方向錯(cuò)了失敗是何其冤啊，必須及時(shí)復(fù)盤，保證我們?cè)陬A(yù)定的軌道上，保證預(yù)定的軌道是可以帶領(lǐng)我們走向目的地的軌道。走的過(guò)程中還要不斷地問(wèn)目的，期初開始出發(fā)之前，我認(rèn)為目的我想清楚了，這事是我要做的。一邊走一邊還要階段性地問(wèn)自己，“我原來(lái)的判斷對(duì)嗎？”“我是在正確的軌跡上嗎？”，防止自己被過(guò)程帶著走。




對(duì)于當(dāng)今中國(guó)消費(fèi)者而言，電商已經(jīng)改變了他們的傳統(tǒng)零售習(xí)慣，線下線上購(gòu)物的界限越發(fā)模糊。消費(fèi)者想要的是便利、個(gè)性化、靈活和透明的全程體驗(yàn)。消費(fèi)品牌和零售企業(yè)必須打破原有的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制和外部合作格局，一方面整合在線渠道和實(shí)體店的特色， 另一方面通過(guò)業(yè)務(wù)模式和客戶體驗(yàn)創(chuàng)新，擴(kuò)大消費(fèi)者對(duì)品類的需求，并引導(dǎo)他們購(gòu)買符合個(gè)性化需求的產(chǎn)品。企業(yè)若能率先摸索出正確的客戶體驗(yàn)之路，就能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的飛躍。最后，要真正使O2O新零售取得成功，還是要深入具體行業(yè)，具體模式，在邏輯可行的情況下試錯(cuò)，在試錯(cuò)中微調(diào)和優(yōu)化。歐賽斯品牌超級(jí)引擎已經(jīng)幫助多個(gè)超級(jí)客戶完成O2O轉(zhuǎn)型，并時(shí)刻準(zhǔn)備好在這個(gè)黃金窗口期為企業(yè)提供O2O方面的品牌業(yè)務(wù)協(xié)助。只要你基于O2O新零售業(yè)的上述基本要素，調(diào)動(dòng)合理的資源，制定出合理的方案，加上完美的執(zhí)行，你也能趕上這波浪潮，進(jìn)化出屬于你自己的，獨(dú)有的「新零售」。