頻密布局供應(yīng)鏈：永輝正在成為一家“制造型零售商”

時(shí)間：2023-03-15 12:40:01 | 來(lái)源：電子商務(wù)

時(shí)間：2023-03-15 12:40:01 來(lái)源：電子商務(wù)

導(dǎo)語(yǔ)

表面上看，超級(jí)物種的誕生是零售業(yè)跨界風(fēng)潮下的應(yīng)景之作，但從根本上來(lái)講，它是永輝不斷延伸供應(yīng)鏈之后的必然產(chǎn)物。

對(duì)于永輝推出的超級(jí)物種，多數(shù)業(yè)界人士感嘆其獨(dú)具創(chuàng)意的門(mén)店模式、天馬行空的構(gòu)思立意，以及超過(guò)50%的餐飲比例。《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）曾經(jīng)深入采訪超級(jí)物種，筆者的判斷是，這種門(mén)店形態(tài)只是浮在水面上的冰山一角，真正厲害的是支撐起該模式的供應(yīng)鏈體系。

《第三只眼看零售》曾經(jīng)撰文對(duì)比盒馬鮮生與超級(jí)物種。我們認(rèn)為，盒馬鮮生的優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)大的線上銷售能力。盒馬鮮生日均線上訂單在4000單左右，占比66%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于超級(jí)物種10%的線上占比。而永輝依托400多家門(mén)店建立起來(lái)的超級(jí)供應(yīng)鏈則是超級(jí)物種的強(qiáng)大后臺(tái)。這種模式能不能賺錢(qián)，關(guān)鍵在于這個(gè)后臺(tái)。

梳理永輝近半年來(lái)的舉動(dòng)，可以發(fā)現(xiàn)，永輝正在由一個(gè)單純依靠門(mén)店賺錢(qián)的銷售型零售商轉(zhuǎn)為具有獨(dú)家供應(yīng)鏈的制造型零售商。像Zara、宜家、優(yōu)衣庫(kù)、迪卡儂以及一些日資便利店都被視為制造型供應(yīng)商的典型代表。

為什么這么說(shuō)？首先看永輝近期的幾個(gè)動(dòng)作：

• 1月17日，永輝子公司收購(gòu)達(dá)曼國(guó)際40%的股份，而在此前，永輝與達(dá)曼國(guó)際就自有品牌開(kāi)發(fā)達(dá)成合作協(xié)議。眾所周知，達(dá)曼國(guó)際是全球最大的零售商服務(wù)企業(yè)，在自有品牌開(kāi)發(fā)、全球采購(gòu)和零售端執(zhí)行方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)。入股達(dá)曼國(guó)際意味著永輝將間接掌握豐富的商品資源和供應(yīng)鏈技術(shù)。
  
  
• 與韓國(guó)食品行業(yè)巨頭CJ集團(tuán)（希杰集團(tuán)）的合作。最初的構(gòu)想是，雙方將共同出資在華成立兩家合資公司(即JV1及JV2)，打造全球生鮮采購(gòu)直供平臺(tái)。但最近永輝發(fā)公告稱，因JV2涉及外資限制類業(yè)務(wù)，永輝超市將獨(dú)立出資1億元在北京設(shè)立JV2，JV1設(shè)立方式、持股比例及業(yè)務(wù)范圍保持不變。雖然有媒體稱，這是由于受到中韓關(guān)系的影響，雙方合作方式進(jìn)行了調(diào)整。但可以看出，永輝在食品供應(yīng)鏈的打造方面不遺余力。
  
  
• 發(fā)力服裝自有品牌。《第三只眼看零售》（微信搜素：第三只眼看零售）了解到，永輝旗下服裝板塊，永輝服裝商行計(jì)劃推出4到5個(gè)自有品牌。其中對(duì)標(biāo)ZARA的拿典，對(duì)標(biāo)無(wú)印良品和宜家的DD尚品以及童裝品牌TUTU即將于下月在重慶南坪萬(wàn)達(dá)永輝亮相。
  
  

上述舉動(dòng)可以看出，永輝正在發(fā)生一場(chǎng)低調(diào)且重大的變革，其目的是逐步完善供應(yīng)鏈體系，將永輝轉(zhuǎn)型成為一個(gè)真正意義上的制造型零售商。

永輝的“真面目”：從做門(mén)店到做平臺(tái)

永輝是一家超市嗎？這個(gè)問(wèn)題要是放在五年前回答，答案也許是肯定的。但現(xiàn)在答案卻不一定了。今年2月22日，永輝集團(tuán)董事長(zhǎng)張軒松和永輝超市董秘張經(jīng)儀在接受零售業(yè)分析師劉章明團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)調(diào)研時(shí)明確指出：永輝5年內(nèi)的目標(biāo)是要成為一家食品供應(yīng)鏈公司。

“第一件事是供應(yīng)鏈延伸，未來(lái)會(huì)把特別具有核心技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品打造成我們的核心品類。我們希望有1000只單品是由我們控制源頭。希望近千只單品供應(yīng)鏈能夠垂直采購(gòu)，我們強(qiáng)調(diào)全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制。”永輝集團(tuán)董事長(zhǎng)張軒松表示。

《第三只眼看零售》了解到，永輝正在構(gòu)筑一個(gè)從生產(chǎn)制造到零售終端，從民政保障到中產(chǎn)消費(fèi)，從商品零售到整合金融、物流、商貿(mào)服務(wù)多項(xiàng)周邊業(yè)務(wù)的生態(tài)圈。永輝內(nèi)部將其稱之為“大生鮮食品全產(chǎn)業(yè)鏈共享經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈”。

為此，永輝成立三大產(chǎn)業(yè)集群來(lái)對(duì)標(biāo)上述業(yè)務(wù)。首先是第一事業(yè)集群，核心業(yè)務(wù)是永輝紅標(biāo)店，對(duì)標(biāo)民生保障類消費(fèi)；然后是第二事業(yè)集群，核心業(yè)務(wù)是綠標(biāo)店、食品加工、永輝云創(chuàng)（包含超級(jí)物種），對(duì)標(biāo)的是中高端消費(fèi)；最后是第三事業(yè)集群，對(duì)標(biāo)一些諸如種植、生產(chǎn)、物流、金融等零售業(yè)周邊服務(wù)。

從永輝的布局來(lái)看，第一事業(yè)群是永輝最成熟的板塊，它是過(guò)去的永輝；第二事業(yè)群是永輝這兩年正在發(fā)力的板塊，它代表了現(xiàn)代的永輝；而第三事業(yè)群則給予永輝未來(lái)巨大的暢想空間。從目前的進(jìn)度來(lái)看，金融、物流、種植等業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始露出端倪。

一個(gè)問(wèn)題是，按照永輝的上述規(guī)劃，這將是一個(gè)非常宏大的布局。那么，作為一個(gè)傳統(tǒng)超市起家的零售企業(yè)，永輝如何來(lái)驅(qū)動(dòng)數(shù)萬(wàn)名員工一起完成這項(xiàng)“宏圖偉業(yè)”？永輝集團(tuán)董事長(zhǎng)張軒松給出的答案是，合伙人計(jì)劃。

據(jù)了解，永輝這幾年花了巨大力氣在內(nèi)部推行合伙人計(jì)劃。從最開(kāi)始的生鮮合伙人開(kāi)始，到現(xiàn)在基本上實(shí)現(xiàn)了幾乎所有崗位的合伙制模式，為此企業(yè)架構(gòu)也進(jìn)行重大調(diào)整。

1、改變?cè)卸嗉?jí)管理、層層傳達(dá)的職務(wù)級(jí)別，支持扁平化、平臺(tái)化的組織架構(gòu)，將職務(wù)級(jí)別進(jìn)行簡(jiǎn)化，從原來(lái)的9個(gè)層級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)?個(gè)層級(jí)，實(shí)行簡(jiǎn)單、高效、扁平化的職務(wù)體系。

2、采用同行業(yè)內(nèi)較高的薪酬水平，并且加大薪酬檔級(jí)之間的差距，大幅提升薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)高激勵(lì)的措施和手段提升員工的積極性。合伙人以盈利分紅作為報(bào)酬收入，在盈利水平還達(dá)不到要求時(shí)，公司發(fā)保底分紅，當(dāng)實(shí)際盈利分紅高于保底分紅時(shí)按實(shí)際盈利分紅發(fā)放。

3、全職員工實(shí)行時(shí)薪制，視同為合伙人團(tuán)隊(duì)雇傭的計(jì)時(shí)工，為了確保全職工的每個(gè)小時(shí)都是有事可做，有相應(yīng)的產(chǎn)出，合伙人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)充分溝通確認(rèn)好全職員工的具體工作內(nèi)容，并做好工作分工和安排。合伙人團(tuán)隊(duì)自行決定團(tuán)隊(duì)內(nèi)每位成員的保底分紅/全職員工時(shí)薪標(biāo)準(zhǔn)，以及調(diào)整時(shí)間，所產(chǎn)生的費(fèi)用由各團(tuán)隊(duì)自己承擔(dān)。

制造型零售：實(shí)體店發(fā)展的高級(jí)階段

永輝轉(zhuǎn)型，使得“制造型零售商”這個(gè)概念再次被提及。制造型零售模式又稱為SPA模式，即Speciality Retailer of Private Label Apparel，翻譯為自有品牌服飾專營(yíng)商店，是一種企業(yè)全程參與商品設(shè)計(jì)、企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。SPA模式以用戶需求為導(dǎo)向，通過(guò)縱向整合供應(yīng)鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。

這個(gè)概念最早是由美國(guó)服裝巨頭GAP提出的，優(yōu)衣庫(kù)、Zara、宜家、迪卡儂以及如羅森、7-11、全家等便利店都屬于這種零售模式。當(dāng)然，永輝現(xiàn)階段的供應(yīng)鏈水平與上述企業(yè)相比，還處在初級(jí)階段，并不能成為一個(gè)嚴(yán)格意義上的制造型零售商。但從永輝集團(tuán)董事長(zhǎng)張軒松提到的“全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制”思路來(lái)看，永輝正在沿著這條高速開(kāi)進(jìn)。

《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）此前撰寫(xiě)過(guò)一篇文章，分析了宜家、名創(chuàng)優(yōu)品、迪卡儂等企業(yè)為何不懼電商，并且能夠在實(shí)體店整體衰退的情況下逆勢(shì)增長(zhǎng)，結(jié)論是：它們的優(yōu)勢(shì)都在于“優(yōu)品低價(jià)”，以極高的性價(jià)比成為傳統(tǒng)門(mén)店眼中的“價(jià)格殺手”。

若我們要追問(wèn)一步，為何它們能夠?qū)崿F(xiàn)“優(yōu)品低價(jià)”？究其原因，它們都屬于制造型零售商，控制了供應(yīng)鏈的全部要素。它們有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力和供應(yīng)鏈掌控力，所有的商品均是自己研發(fā)。此舉一方面從源頭保障了產(chǎn)品品質(zhì)，另一方面形成了對(duì)電商的天然壁壘。

供應(yīng)鏈把控力是其“名品低價(jià)”的有力保障。為了節(jié)省成本，它們可以規(guī)?；少?gòu)、全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，以最低成本、高效率的方式組織生產(chǎn)。以一件服裝的誕生為例，它可以將設(shè)計(jì)部分放在東京或者紐約，布料的采購(gòu)放在中國(guó)，拉鏈或者紐扣從韓國(guó)采購(gòu)，最終成衣加工放在勞動(dòng)力更加低廉的東南亞。再打個(gè)比方，宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，零售業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)存乎兩端，前端是門(mén)店體驗(yàn)后端是供應(yīng)鏈。而門(mén)店段的體驗(yàn)則是最容易仿效的。永輝的轉(zhuǎn)型給實(shí)體店經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)啟發(fā)，不光要做好門(mén)店體驗(yàn)，更要把控好供應(yīng)鏈。

門(mén)店是租來(lái)的，是別人的，而供應(yīng)鏈則是自己的。門(mén)店受到商圈變化、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、甚至政治原因可能說(shuō)關(guān)就得管，而有了自己掌控的供應(yīng)鏈復(fù)制一家門(mén)店是很容易的事情。

近幾年永輝快速延伸出綠標(biāo)店、精標(biāo)店、會(huì)員店、超級(jí)物種等多個(gè)業(yè)態(tài)，其業(yè)態(tài)多元化堪比華潤(rùn)萬(wàn)家。雖然華潤(rùn)萬(wàn)家比永輝布局多業(yè)態(tài)要早很多年，但在多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)和業(yè)態(tài)進(jìn)化方面，這兩年反而大有被永輝趕超之勢(shì)。究其原因，根本在于，永輝在不斷掌控、整合供應(yīng)鏈，而華潤(rùn)萬(wàn)家則沒(méi)有。【完】

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