快車道上換輪子

時(shí)間：2022-04-21 09:00:02 | 來源：行業(yè)動(dòng)態(tài)

時(shí)間：2022-04-21 09:00:02 來源：行業(yè)動(dòng)態(tài)

通過打通一條條渠道，完成一個(gè)個(gè)破冰項(xiàng)目，華為企業(yè)業(yè)務(wù)被快速做大。2014年，華為企業(yè)BG中國(guó)區(qū)營(yíng)收就突破了100億元人民幣。

雖然聚焦與被集成依然是主戰(zhàn)略，但華為意識(shí)到優(yōu)化合作伙伴管理的需求變得越來越迫切。

跑步太快，心肺能力跟不上。當(dāng)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)渠道經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性和滿意度，以及渠道能力都出現(xiàn)了問題，所以提出合作伙伴數(shù)量和質(zhì)量并重的原則。蔡英華說。

落實(shí)到具體執(zhí)行層面，首要任務(wù)以目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)合作伙伴進(jìn)行精細(xì)化的管理。例如，華為對(duì)總代除了業(yè)績(jī)考核，還有MBO（ManagementByObjective）考核。MBO考核是一些具體指標(biāo)，諸如總代的區(qū)域覆蓋是否符合華為的戰(zhàn)略，總代如何投入，投入的能力匹配是否達(dá)標(biāo)，投入效果如何等。

多位華為渠道商負(fù)責(zé)人表示，不少渠道商的管理原本比較松散，華為驅(qū)動(dòng)他們提升了管理水平。

在協(xié)助合作伙伴能力提升上，戰(zhàn)術(shù)是多管齊下。

華為首先打造了國(guó)內(nèi)第一個(gè)ICT行業(yè)的全周期人才供應(yīng)鏈，為生態(tài)造血。所謂全周期人才供應(yīng)鏈，實(shí)際上是以華為生態(tài)大學(xué)為平臺(tái)，聯(lián)合各方資源，從人才進(jìn)校園開始到畢業(yè)求職，到職場(chǎng)新人，再到成為企業(yè)高管等各個(gè)階段進(jìn)行職業(yè)支持與提升。

初步解決了人才供給問題后，華為進(jìn)一步幫助合作伙伴打造行業(yè)解決方案并實(shí)現(xiàn)規(guī)模銷售，提出了解決方案伙伴計(jì)劃。即通過數(shù)字平臺(tái)、OpenLab（面向伙伴與用戶的開放實(shí)驗(yàn)室）、Marketplace（聯(lián)合解決方案的銷售平臺(tái)），從聯(lián)合方案開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、上市到銷售提供全流程的業(yè)務(wù)支持，一起打造貼近最終用戶業(yè)務(wù)需求的場(chǎng)景化解決方案。

蔡英華向筆者透露，華為企業(yè)BG中國(guó)區(qū)每年用營(yíng)收的10%發(fā)展與激勵(lì)合作伙伴。

為合作伙伴精準(zhǔn)賦能并非只是資金投入，還表現(xiàn)為與合作伙伴聯(lián)手打下一場(chǎng)場(chǎng)硬仗。

先進(jìn)數(shù)通與華為曾共同負(fù)責(zé)一家大型省級(jí)農(nóng)信業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)工作，即打造基于分布式架構(gòu)的金融核心交易系統(tǒng)，用x86服務(wù)器取代原來的IBM小型機(jī)，支持銀行的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

這個(gè)項(xiàng)目難處在于，此前基于x86服務(wù)器的分布式系統(tǒng)架構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雖然應(yīng)用普遍，但當(dāng)時(shí)在金融行業(yè)鮮有人嘗試，因?yàn)楸仨毐ＷC金融交易不能中斷，且數(shù)據(jù)的一致性和交易的完整性都要求百分百準(zhǔn)確。

我們和華為2012實(shí)驗(yàn)室成都支部一起聯(lián)合開發(fā)，從底層架構(gòu)開始設(shè)計(jì)，難度高、壓力大，研發(fā)負(fù)責(zé)人事后回顧這段經(jīng)歷時(shí)，講著講著就掉下了眼淚，最后我們成功實(shí)現(xiàn)了農(nóng)信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的分布式改造與升級(jí)。林鴻說。

北京睿呈時(shí)代信息科技有限公司（簡(jiǎn)稱睿呈時(shí)代）是一家200多人的軟件公司，主業(yè)是開發(fā)大數(shù)據(jù)可視化平臺(tái)產(chǎn)品，跟華為合作了多個(gè)智慧城市項(xiàng)目。

睿呈時(shí)代作為軟件方案商跟許多公司有過合作。很多合作伙伴規(guī)模遠(yuǎn)大于我們，有的公司甲方感比較強(qiáng)，華為就像戰(zhàn)友，我們一起加班打硬仗，一起解決客戶問題，一起做大市場(chǎng)。睿呈時(shí)代總經(jīng)理王建康對(duì)筆者說。

大部分的合作伙伴都跟上了華為節(jié)奏，在業(yè)績(jī)和能力上不斷升級(jí)。例如，神州信息與華為的合作始于2012年，2016年正式達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為華為四家戰(zhàn)略合作伙伴之一，雙方合作業(yè)績(jī)相比最初實(shí)現(xiàn)了幾十倍增長(zhǎng)，2018年還攜手推出智慧城市物聯(lián)網(wǎng)解決方案，并在北京副中心物聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目落地。



表：華為企業(yè)BG中國(guó)區(qū)收入及合作伙伴數(shù)量（2011年-2018年）

資料來源：華為制圖：于宗文

但也不乏一些合作伙伴因?yàn)槟芰栴}掉隊(duì)，蔡英華告訴筆者，這些合作伙伴不一定會(huì)退出。我們生態(tài)體系越來越龐大和多元化，我們?cè)敢鈳退D(zhuǎn)型，在這個(gè)生態(tài)里找到新的角色，我們也希望合作伙伴多元化，這個(gè)生態(tài)就會(huì)更健壯。

此外，華為在渠道秩序整頓上的堅(jiān)決與徹底令合作伙伴們印象深刻。

華為很早就提出了陽光聚伙伴、價(jià)值創(chuàng)未來的渠道合作理念，宣稱嚴(yán)抓內(nèi)部反腐敗，對(duì)腐敗行為零容忍，要給廣大客戶和合作伙伴營(yíng)造開放、透明、公平的合作環(huán)境。但渠道腐敗是行業(yè)痼疾，一開始許多人沒想到華為真的會(huì)管、敢管。

2012年，在一場(chǎng)華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍與合作伙伴的工作飯局上，徐直軍向在座的十位左右華為核心渠道合作伙伴負(fù)責(zé)人一一指出其公司存在的業(yè)務(wù)違規(guī)行為。

我當(dāng)時(shí)就在飯局上，在座的多多少少都會(huì)有一些問題，（大家）倒沒有太狼狽。小徐總（徐直軍的別稱）的意思就是點(diǎn)醒大家我很清楚這些問題，但華為絕不容許。李大慶對(duì)筆者說。

李大慶評(píng)價(jià)說，華為應(yīng)該是全球治理渠道腐敗方面做得最好的公司，并表示早就開始向華為學(xué)習(xí)治理之道。

不僅僅李大慶，許多華為合作伙伴收藏了很多華為觸動(dòng)他們的故事。有人說真正高階的合作伙伴管理在于文化認(rèn)同，那可以說華為已經(jīng)觸及到這一層。