北京企企宣科技 初創(chuàng)企業(yè)失敗率高 該如何尋找合伙人？ 該如何做好股權(quán)分配？

時(shí)間：2022-05-25 12:51:01 | 來源：行業(yè)動(dòng)態(tài)

時(shí)間：2022-05-25 12:51:01 來源：行業(yè)動(dòng)態(tài)

大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新，如今，越來越多的人選擇自己創(chuàng)業(yè)。不過，從近年的企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，中國的企業(yè)平均壽命只有3.9 年，超過90%的企業(yè)最終都失敗了。

大多數(shù)企業(yè)做不起來，少部分有機(jī)會(huì)起勢，但往往一做大也會(huì)亂。而且讓人惋惜的是，其實(shí)據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)的“死亡”大多數(shù)并非“死”于外部競爭環(huán)境，而是“死”在內(nèi)部的問題上。而這個(gè)內(nèi)部的問題，往往不是產(chǎn)品、技術(shù)與運(yùn)營不好，而是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)以及股權(quán)的設(shè)計(jì)。



一個(gè)好的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)以及好的股權(quán)設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有非常重要的意義。那么，準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)或者已經(jīng)創(chuàng)業(yè)的小伙伴們應(yīng)該如何尋找合伙人？合伙團(tuán)隊(duì)進(jìn)行股權(quán)分配時(shí)又需要留意哪些事情呢？

接下來，跟著企企宣資深企業(yè)營銷咨詢專家 企飛俠老師 一起來學(xué)習(xí)一下吧！

一、 什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)？

創(chuàng)業(yè)是一件復(fù)雜的工程。創(chuàng)業(yè)的路上，尋找合適的合伙人可以造就一支超強(qiáng)戰(zhàn)隊(duì)，不適合的合伙人則會(huì)嚴(yán)重影響創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的發(fā)展。雷軍也曾公開表示，創(chuàng)建小米最困難的是尋找合伙人！

那么，什么樣的人可以作為合伙人一起創(chuàng)業(yè)？

首先，需要價(jià)值觀一致和對(duì)事業(yè)方向要予以認(rèn)同。如果相互之間根本不認(rèn)同對(duì)方，甚至對(duì)所做的事情都不予認(rèn)同，那就沒辦法一起創(chuàng)業(yè)，更沒辦法成為合伙人；

其次，參與創(chuàng)業(yè)的每一個(gè)合伙人應(yīng)該是在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。各合伙人之間應(yīng)該有各自的分工，能夠獨(dú)當(dāng)一面；

再次，盡量選擇能力資源互補(bǔ)以及自己熟悉和了解的人。這個(gè)主要是根據(jù)項(xiàng)目不同的專業(yè)領(lǐng)域，運(yùn)營管理的需要不同，選擇擅長不同業(yè)務(wù)的合伙人；另外，最好也根據(jù)性格、志趣、處事方式的不同，選擇一些互補(bǔ)性的合伙人。



最后，建議大家在選擇合伙人的時(shí)候考慮全職投入的人。一般創(chuàng)業(yè)者需要既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，有3-5年全職投入預(yù)期的人，才能成為公司的合伙人。這里主要說明的是，合伙人是在公司未來一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)能全職投入預(yù)期的人，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司的價(jià)值是經(jīng)過公司所有合伙人一起努力一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間后才能實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)于中途退出的聯(lián)合創(chuàng)始人，在從公司退出后，不應(yīng)該繼續(xù)成為公司合伙人以及享有公司發(fā)展的預(yù)期價(jià)值。

找對(duì)人，找到一起創(chuàng)業(yè)的合伙人之后，緊接著急需處理的就是分好合伙團(tuán)隊(duì)各自的股分，大家需要留意哪些常見陷阱呢？

股權(quán)分配常見十大陷阱

1、平均分配股權(quán)

由于中國人講究平分天下，加上大家對(duì)這個(gè)平分的感覺非常好，剛畢業(yè)的大學(xué)室友或是企業(yè)里30歲不到的年輕同事，往往一起出來創(chuàng)立一家公司，公司的股權(quán)選擇平分，給大家的感覺最好。

然而，平均分配股權(quán)所帶來的問題和隱患極多，未來股權(quán)空間的預(yù)留和來源、投資者進(jìn)入后的公司控制、未來貢獻(xiàn)不同導(dǎo)致的心理不平衡，都會(huì)成為公司四分五裂的導(dǎo)火索，我們所熟知的真功夫股權(quán)之爭，以及西少爺三少分家，都是因?yàn)槠骄峙涔蓹?quán)所引發(fā)的矛盾而最終影響了公司的發(fā)展。



兩個(gè)創(chuàng)始人五五開，三個(gè)人每人33.3%，四個(gè)人每人25%，這都是經(jīng)典的創(chuàng)業(yè)必分裂的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

2、完全按出資份額分配股權(quán)

如果純粹是資合，其他資源在企業(yè)經(jīng)營中不重要，那么按出錢來占股權(quán)比例是可以的。但創(chuàng)業(yè)企業(yè)里，通常人力資本、技術(shù)資本等占據(jù)了很重要的作用，考慮到無形資源、人力資本、控制權(quán)及對(duì)管理層的激勵(lì)，那就不能按出資分配股權(quán)。

3、外部股權(quán)過多

這種情況對(duì)初始創(chuàng)業(yè)者非常常見，尤其是缺乏初期啟動(dòng)資金、缺乏人才的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如果不能充分認(rèn)識(shí)到自己公司的價(jià)值、不能合理規(guī)劃股權(quán)，往往會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)緊缺，將公司的大量股權(quán)交給早期投資人或者早期兼職員工，從而最終使得控制權(quán)旁落、或者團(tuán)隊(duì)凝聚力因?yàn)楣蓹?quán)受到影響等情況的發(fā)生。

4、核心創(chuàng)始人持股過低

一家偉大的企業(yè)往往都有一個(gè)牽頭人，在企業(yè)早期的大多數(shù)時(shí)間里，個(gè)人的決策以及行為風(fēng)格對(duì)企業(yè)的影響都會(huì)非常重要，然而在初期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)股權(quán)分配以及后續(xù)股權(quán)稀釋中，創(chuàng)始人的股權(quán)會(huì)逐漸稀釋到一個(gè)過低的水平。如果沒有一些控制權(quán)保護(hù)措施，就需要有大量的時(shí)間精力被使用到去防止股權(quán)爭奪戰(zhàn)之中，在選擇接班人、合作對(duì)象和團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，也會(huì)顯得過分復(fù)雜和謹(jǐn)慎，對(duì)企業(yè)的融資等也會(huì)造成一定影響。

比如華為，這么一家偉大的公司，也因?yàn)楣蓹?quán)過于分散的問題無法真正融資；再比如萬科，始終面對(duì)著“門口野蠻人”的覬覦而不得不如履薄冰，因此建議核心創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段都需要持有一定比例的企業(yè)股權(quán)。



5、過早分配、一次分配、缺乏約束、滋養(yǎng)懶人

還有一種常見的陷阱就是大家在創(chuàng)業(yè)早期將股權(quán)三下五除二就分配完了的情況，這樣的分配非常值得商榷。

一方面這樣的一次性分配缺乏對(duì)既得股權(quán)者的約束，會(huì)導(dǎo)致后續(xù)激勵(lì)不足、滋養(yǎng)懶惰情；二來，因?yàn)檫^于早期，團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)和價(jià)值并沒有科學(xué)的方法去衡量，所以股權(quán)分配的合理性無法論證，在后續(xù)發(fā)展過程中，隨著工作的推進(jìn)，這樣隨意的分配會(huì)成為較大的隱患；

另一方面，一開始就吃干榨盡會(huì)導(dǎo)致后期沒有充足的預(yù)留股權(quán)對(duì)未來需要引進(jìn)的人才進(jìn)行吸引與激勵(lì)，公司在人才之爭中天然處于劣勢地位，長此以往公司會(huì)因?yàn)楹罄^無人或者擴(kuò)張乏力在競爭中逐步被淘汰。

6、缺少明確的股權(quán)分配協(xié)議

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始成員只顧著一起埋頭苦干，從不考慮自己的占股，更不會(huì)考慮自己的股份比例。等到了公司日益壯大，前景日益清晰時(shí)，早期的創(chuàng)始成員才開始關(guān)注自己的股份比例，這個(gè)時(shí)候再去討論如何分配股權(quán)，由于這個(gè)時(shí)候蛋糕已經(jīng)做大，人性就是會(huì)高估自己的貢獻(xiàn)，要解決好分配，就很難，容易讓團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題，影響公司的正常發(fā)展。



7、流于紙面制度，缺乏文化宣導(dǎo)

如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)分配完全流于紙面制度，缺乏企業(yè)文化的宣導(dǎo)，創(chuàng)業(yè)公司就僅僅是一個(gè)由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、投資人以及被股權(quán)激勵(lì)的人才組成的利益共同體，無法真正意義上達(dá)成心靈契約，更無法成為事業(yè)共同體乃至命運(yùn)共同體。

而對(duì)于時(shí)代背景之下的核心人才，物質(zhì)利益固然重要，但邊際效用一定是遞減的，而越是關(guān)鍵性的人才，就越需要更高層次的追求，如果缺失了事業(yè)夢想、企業(yè)文化，一旦物質(zhì)利益實(shí)現(xiàn)了，或者競爭對(duì)手給出更高的利益誘惑，這些核心人才也會(huì)立馬走人，這也正是2009年-2010年創(chuàng)業(yè)板出現(xiàn)高管離職潮的原因。

8、沒有制定股東退出機(jī)制

沒有永遠(yuǎn)的合作伙伴，生意好做，伙計(jì)難搭，打江山易，坐江山難。騰訊 “五虎將” 都先后離開了騰訊，阿里巴巴 “十八羅漢” 如今也大多各奔東西，好散好合，只有好散才會(huì)更好合。

一起創(chuàng)業(yè)的過程中，往往會(huì)有各種原因，有的小伙伴會(huì)掉隊(duì)，或者是意見不合，或者是健康原因，或者是個(gè)人興趣，或者是能力跟不上，這個(gè)時(shí)候退出的合伙人，如果沒有事先商量好的退出機(jī)制，就會(huì)引發(fā)很大的糾紛。退出創(chuàng)業(yè)的繼續(xù)保留原來的股權(quán)比例，顯然不合適；但沒有補(bǔ)償讓其退出，也不公平，老股東也不答應(yīng)，《公司法》并沒有明確的規(guī)定來解決這種利益紛爭，需要股東之間提前商量好規(guī)則。



9、股權(quán)比例缺少動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

創(chuàng)業(yè)的過程是充滿變數(shù)的，人力資本、技術(shù)、渠道資源、資本等等，在不同階段發(fā)揮的作用也有差異，而且，在確定股權(quán)比例時(shí)，對(duì)這些資源的估值是基于對(duì)未來的預(yù)測基礎(chǔ)上，如果未來實(shí)際貢獻(xiàn)與當(dāng)初預(yù)計(jì)相差很大，那么，說明當(dāng)時(shí)的估值是有重大偏差。所以，估值調(diào)整（對(duì)賭）不僅對(duì)財(cái)務(wù)投資人適用，對(duì)創(chuàng)業(yè)股東之間，也可以根據(jù)貢獻(xiàn)情況，設(shè)定股權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)貢獻(xiàn)大小適當(dāng)進(jìn)行股權(quán)調(diào)整。

10、過于迷信股權(quán)激勵(lì)的力量

員工股權(quán)激勵(lì)有一定作用，但不是所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)都適合，也不是在企業(yè)發(fā)展的所有階段都適合。對(duì)絕大多數(shù)初創(chuàng)期企業(yè)來說，股權(quán)本身價(jià)值有限，起不到多大激勵(lì)作用，而且會(huì)為了股權(quán)分配、認(rèn)購和退出等耗費(fèi)許多精力。此外，入股容易退股難，建議創(chuàng)業(yè)企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)三思而后行，不要盲目跟風(fēng)。

股權(quán)分配這件事，早期的時(shí)候大家都無所謂，等一旦做出點(diǎn)成就后，就會(huì)是“互相掐架”的導(dǎo)火索，所以不要試圖在股權(quán)問題上做任何草率的決策，太多創(chuàng)業(yè)公司都死在這個(gè)問題上。

中國的企業(yè)平均壽命只有3.9 年，超過90%的企業(yè)最終都失敗了。每家創(chuàng)業(yè)企業(yè)具體的死因多種多樣，但是，影響創(chuàng)業(yè)企業(yè)生死存亡的，肯定有合伙人及股權(quán)，尤其是在萬眾創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)在，很多對(duì)合伙人選擇以及股權(quán)都不太了解的人，就匆匆踏上了創(chuàng)業(yè)之路，為創(chuàng)業(yè)的未來埋下了一個(gè)致命的灰色炸彈。