O2O線下組織該如何更好的運作？

時間：2022-05-24 17:42:01 | 來源：網(wǎng)絡(luò)營銷

時間：2022-05-24 17:42:01 來源：網(wǎng)絡(luò)營銷

近日，有個朋友終于沒能忍受O2O大潮的誘惑，加入了一個O2O創(chuàng)業(yè)項目，他向我咨詢地方分站組織結(jié)構(gòu)的事情，正好我也打算寫一些關(guān)于這個的內(nèi)容，索性就來一篇完整的，一點點的經(jīng)驗和教訓(xùn)都是從炮灰里扒出來的，是有人付出足夠代價才知道的，本文匯總了很多人用血淚和金錢換來的經(jīng)驗和教訓(xùn)，希望能給O2O創(chuàng)業(yè)者少掉幾個坑。

當互聯(lián)網(wǎng)進入O2O時代，以往技術(shù)、產(chǎn)品為主導(dǎo)的情況就成為歷史，線下占據(jù)了半壁江山，Groupon上市時候用的那張圖片描述的非常恰當，一半是芯片，一半是肌肉，是O2O最為生動的寫照。

線上部分不提，如何讓線下的“肌肉”可以更好運作呢，地方組織結(jié)構(gòu)就需要不斷的進化，來看看這么多年過去，地方組織發(fā)生了哪些變化，在這些變化中，很多人成為了“炮灰”。

1、團購初期：銷售的草莽時代

團購最初在建立分站的時候，是非常典型的銷售主導(dǎo)模式，我認識的一位城市經(jīng)理這樣描述，他被委派去一個新的城市開發(fā)市場，包里揣著幾十萬現(xiàn)金，除了租房、招兵買馬之外，還需要最快搞定一個城市的自助餐、電影院，這樣可以確保這個城市交易業(yè)績迅速有起色。

搞定電影院、自助餐最快的方式就是包銷，相當于批發(fā)了這些產(chǎn)品在團購網(wǎng)站上銷售，電影院和自助餐可以得到現(xiàn)金流，后期包銷比較夸張的時候，有商戶可以拿著包銷款開分店。

這種集中優(yōu)勢到現(xiàn)在依然在起作用，一個城市的所有自助餐、電影院的交易額，經(jīng)常占據(jù)一個城市團購交易的三分之一以上，在團購大戰(zhàn)，草莽英雄的時代，一線銷售們帶著濃厚的傳統(tǒng)行業(yè)銷售的色彩，那就是，搞定客戶，就能搞定一切。

歃血為盟的個人英雄主義，迅速搞定本地頂端商戶的推進能力，這是頂尖銷售的優(yōu)勢，但是隨之帶來的問題是腐敗。

團購行業(yè)銷售與傳統(tǒng)行業(yè)銷售最大的區(qū)別是，團購銷售并不是依托于自己給公司創(chuàng)造的價值來獲得收入，而是通過看起來很匪夷所思的交易額而非盈利來衡量，這種激勵方式就像讓鯊魚聞到了血腥味，各種匪夷所思的刷單、腐敗層出不窮，比如銷售聯(lián)手影院市場用團購票來做差價，業(yè)務(wù)員自己購買團購單騙取獎勵，等等。

開除、換血都不足以讓這些銷售畏懼，隨著團購行業(yè)的整體看衰，獎勵沒那么高，這場瘋狂運動的腳步才減緩下來，團購銷售們有一個新的名字，叫BD(BusinessDevelop 商務(wù)拓展)，但很多一線業(yè)務(wù)人員并不認同這個新的名字，他們依然自稱為銷售。

另外，隨著團購分站團購券越來越多，本地功能逐漸完善，銷售主導(dǎo)的時代進入分公司模式，那就是地方分站承擔(dān)了更多除了銷售之外的市場、運營等工作，從單向突破成為幾輛馬車并行，從草莽走向組織。

2、轉(zhuǎn)型階段：分公司模式的大利大弊

隨著地方分站需要處理的工作越來越多，總部統(tǒng)籌逐漸無法解決差異化需求的問題，比如上海十月份氣候宜人，哈爾濱可能已經(jīng)飄著雪花，需要推薦的內(nèi)容自然完全不一樣。

地方分站開始完善功能，負責(zé)去簽約、維護商戶團購套餐的BD，把套餐從合同轉(zhuǎn)化為線上優(yōu)惠券的運營，負責(zé)解決本地糾紛的客服，還有本地市場，可以在本地進行品牌、廣告投放，或者與本地商戶聯(lián)動組織一些營銷活動。

這種組織架構(gòu)與總部相對部門互相呼應(yīng)，形成矩陣式管理，比如總部市場部統(tǒng)籌分站市場人員的工作，總部的BD管分站的BD，運營管運營，每當縱向關(guān)系足夠垂直暢通的時候，橫向就難免出問題，比如，當總部市場部門和分站負責(zé)人的意見發(fā)生沖突的時候，到底聽誰的？

這種組織機構(gòu)形成兩個派別，一派是分站負責(zé)人有最大權(quán)限，所有核心流程必須由分站負責(zé)人經(jīng)手才可以走得通。

另外一個派別是，為了防止分站負責(zé)人權(quán)力過于集中，通過分權(quán)、“兵離將、將離兵”的方式來分化。

二者各有利弊，集權(quán)的分站溝通效率更高，可以全力發(fā)展，但風(fēng)險是一個失敗的城市負責(zé)人會毀掉一個城市，浪費掉的時間和機遇將再不會再有。

分權(quán)極易造成內(nèi)耗，比如運營、銷售、市場聯(lián)手可以把城市經(jīng)理完全架空，當時很多團購分站的各種內(nèi)耗就是在為這種組織結(jié)構(gòu)付學(xué)費，或者，新任負責(zé)人會通過拉攏新員工來制衡老員工，大眾點評的很多分站都曾經(jīng)經(jīng)歷這種磨合陣痛，本地銷售可以無視城市經(jīng)理，反正半年后，對方走了，自己還在。

為了防止區(qū)域負責(zé)人權(quán)力過于集中，美團向阿里學(xué)習(xí)，啟動了“政委”制度，把人事權(quán)從分站負責(zé)人手中分離出來，本來政委制度挺好的，但是當時美團內(nèi)部出現(xiàn)了分歧，到底政委最高領(lǐng)導(dǎo)層是銷售締造者阿甘，還是另有其人，最后美團選擇了讓王興的太太擔(dān)綱政委總負責(zé)人，使得這個本來可以助力更多的制度最終并未達到其最初期望的效果。

在分公司模式的時代，死了大批團購公司，曾經(jīng)融資6000萬美金，開40多了城市分站的丁丁優(yōu)惠也是這個階段陣亡的。

進入移動時代，分站組織機構(gòu)再次發(fā)生了進化，其中顯著的特征就是建立了更小、更機動的團隊，效率得到極大提升。

3、O2O時代：靈活機動的小組織

分公司模式后期產(chǎn)生各種分歧，其實跟整個O2O行業(yè)的發(fā)展進入一個相對緩慢的時期不無關(guān)系（具體可查看億企邦《解讀O2O模式的三個發(fā)展時期》的相關(guān)介紹），當效率和打戰(zhàn)不是第一需求的時候，內(nèi)耗才會抬頭。

隨著行業(yè)細分O2O推進到地方分站，隨著組織目標的變化，組織結(jié)構(gòu)再次進行了完善。比如快的地方分站的崗位不叫BD，也不叫銷售，而是叫運營，其不租賃寫字樓，而是找一個門前有停車位的街邊門店，既能展示自己，又能與司機完成更多的交互，保持一線員工隨時與司機在一起的狀態(tài)。

餓了么組織機構(gòu)也值得一提，就像當年美團跟其他團購不一樣，直接招聘了很多年輕人，而非有從業(yè)經(jīng)驗的人，餓了么一線人員叫市場，肩負著銷售和市場雙重職責(zé)，甚至還包括部分運營工作，其組織顆粒度更小，以一個區(qū)域為單位，兩三個人為一個小組，這個小組負責(zé)深耕某一個區(qū)域，包括簽單、地推和提出本地化獎勵政策建議，工作內(nèi)容實際涵蓋了銷售、運營、市場全部類目的工作。

我曾聽說過一個餓了么的小姑娘，用很短的時間從北京市場到寧夏負責(zé)人然后負責(zé)西南大區(qū)，成長非?？欤@與餓了么領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格息息相關(guān)，完全使用年輕人的方式來大膽放權(quán)，大膽試錯，成就了一支年輕的，可以與美團正面交鋒的地面團隊。

另外一個值得一提的組織結(jié)構(gòu)就是Uber的“三人一城”，其采用了城市經(jīng)理+運營+市場的3人架構(gòu)，互相補位，靈活推進，分別負責(zé)本地司機、客戶端運營相關(guān)的工作，市場在負責(zé)對外品牌聯(lián)動工作。

小組織的優(yōu)勢是高效，但劣勢還是之前提到的那樣，不好的城市負責(zé)人會搞壞一個城市，而餓了么這種重用年輕人的風(fēng)險是，其現(xiàn)在的優(yōu)勢在于愿景激勵，公司也在迅速擴張，其可預(yù)期的風(fēng)險應(yīng)該發(fā)生在公司發(fā)展遇阻或者停滯的時候，現(xiàn)在這個時間節(jié)點還沒來，但遲早回來，美團已經(jīng)在經(jīng)歷老員工厭倦、懈怠甚至集體離職，當然，有些是美團自己為了甩包袱，通過降低獎勵績效來變相促進離職。

Uber的小組織還可能造成對外的混亂，感覺Uber任何一個員工都可以對外接受采訪，很多信息前后相悖，如果這種放到日常工作中，恐怕Uber的用戶和司機體驗會更糟糕，事實上Uber的投訴也多極了。

4、理想的組織應(yīng)該是啥樣？

我朋友問我，城市經(jīng)理要不要去送外賣？因為當時我自己也曾糾結(jié)過，要不要在一線呆更多時間？我覺得一次兩次是可以的，但他應(yīng)該去做更重要的事情，比如城市經(jīng)理要搭建一個組織來實現(xiàn)組織目標，而非一個人單打獨斗，讓我去“掃街”，累死累活估計也就簽十幾個單子，但是招聘到足夠多的人，我控制他們基本流程，確保結(jié)果就可以。

所以，城市經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)不同階段承擔(dān)不同階段的任務(wù)，跪能鋪網(wǎng)線，站能講PPT，坐能出方案，出能談客戶，總之就是，需要協(xié)調(diào)各種資源來服務(wù)組織目標。

理想的組織永遠在跟著組織目標走，如果需要顆粒度更密集，那就把組織單位更加細小，如果發(fā)生階段性變化，那適度彈性的組織更能勝任，其中，快速溝通和響應(yīng)機制是必須的，尤其在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，既然目標很難量化，那招合適的人適度放權(quán)就是一個必須的選擇。

讓聽得到炮火的人做決策，如果高層希望了解更多，那最好去前線一起聽炮火，而非讓地方來總部匯報，另外，平行溝通也很重要，很多城市之間的試錯可以互相借鑒，畢竟一個試錯可以在一個城市止步，而不需要每個城市都交一遍學(xué)費。

總之，沒有完美的組織，只有不斷進化的組織，要做的事情有沒有潛力，或者說商業(yè)模式本身是否可行，這件事更為關(guān)鍵，養(yǎng)孩子和養(yǎng)猴子都需要耗費很大的經(jīng)歷，但是幾年后的結(jié)果大相近庭，而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展又太快，很短時間就可以驗證一個模式，很多事，要么做著做著，就成了，要么做著做著，就死了。

當然，有些教訓(xùn)還是值得看看的，因為我看到后期建設(shè)分站的某些公司，并未吸取教訓(xùn)，在建設(shè)分站的前三個月為了單純最求數(shù)量上線很多垃圾內(nèi)容，之后的大半年都在為這三個月付出代價，有的分站已經(jīng)經(jīng)歷過幾次大換血了。

5、O2O的企業(yè)如何做好線下的布局？

其實這里面最重要的就是如何創(chuàng)造獨特的用戶體驗問題，在這方面最成功的范例莫過于宜家家居了，去過的朋友都知道，沒有導(dǎo)購、沒有舒適安靜的購物環(huán)境，經(jīng)常人山人海，但是偏偏宜家就是受人們的歡迎，在這里你絲毫感受不到實體經(jīng)濟正在經(jīng)歷的寒冬，原因無他，就是宜家為客戶打造了一個獨特的實景式體驗環(huán)境。

你想知道一個二十多平米的房間該如何裝修？不需要在自己腦海中胡思亂想，宜家直接給你布置出不同的實景來做參考，而且在宜家，你永遠不用擔(dān)心自己因為迷路而錯過了某些有價值的產(chǎn)品或場景，引導(dǎo)式的通道設(shè)置讓你可以很輕松的按順序逛遍整個商場而不會迷路，這又是一種獨特的用戶體驗（具體可查看億企邦《如何利用O2O模式打造零售行業(yè)的極致體驗》的相關(guān)介紹）。

由此我們可以看出，體驗對于線下實體店是多么的重要，在做O2O時，線下更是為了用戶體驗而存在，因此找到差異化對于線下體驗店或線下展示廳而言是非常重要的，這種差異化你可以學(xué)宜家那樣從店面的裝修布置上去做文章，也可以從服務(wù)、文化、產(chǎn)品等多方面去尋找突破點，只要你有心去深挖，億企邦認為其實每個企業(yè)都有自己獨特的一面可以挖掘出來提供給客戶。

再者，服務(wù)的獨特性也很重要，這就是為什么我們要做O2O的原因，單靠線下是不夠的，依靠著線上的平臺可以獲取許多線下很難獲取的用戶數(shù)據(jù)，現(xiàn)在的電商平臺已經(jīng)都陸續(xù)開始做大數(shù)據(jù)分析了，亞馬遜在這方面就是很好的例子，它會根據(jù)顧客以往購買的經(jīng)驗來分析出顧客可能的喜好，從而向顧客推送他更實際需要的產(chǎn)品，而顧客在平臺上的購買次數(shù)越多，這種分析得出的結(jié)果就越趨向于精確。

物聯(lián)網(wǎng)則是將大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用到實際當中的硬件層實現(xiàn)，設(shè)想一下當你的會員跨進線下體驗店門口的瞬間，智能門禁設(shè)備立刻通過客戶身上的智能設(shè)備識別出了客戶的身份，客戶的喜好和基本狀況均已經(jīng)在大數(shù)據(jù)中心經(jīng)過了詳盡的分析，店內(nèi)的智能設(shè)備可以自動的向客戶推薦適合他的產(chǎn)品和他可能需要的產(chǎn)品，這就是大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來對服務(wù)體驗的提升，這就需要企業(yè)有一定的資金和人力來進行這方面的布局了。

但是很多正在運用O2O模式的企業(yè)并不具備部署大數(shù)據(jù)中心和實施物聯(lián)網(wǎng)的實力，這個時候除去在線下店面的裝修上做文章，另外一個可以采取的方法就是文案了，這里億企邦說的文案可不是簡單的寫份文件之類的，而是一定要熟悉企業(yè)的整體運營與產(chǎn)品，對企業(yè)文化有深入的研究，可以做到給客戶講故事的程度。

這個其實可以算作是企業(yè)整體文化的一部分，部署企業(yè)的文化戰(zhàn)略，將自己的產(chǎn)品、品牌、服務(wù)都作為故事進行營銷，這是企業(yè)的另一種差異化，而且是競爭對手很難復(fù)制的。

您的產(chǎn)品和服務(wù)對方都可以照抄，但是文化這種東西就很難了，從企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)故事、到品牌發(fā)展中的故事，通過故事聚攏粉絲，把你的品牌做成粉絲們生活的一部分，到這個層面上，你的企業(yè)做的更是一種文化輸出了，這是屬于你企業(yè)獨特的東西，誰也偷不走。

億企邦點評：

企業(yè)在線下布局的唯一目的就是提升用戶的體驗，但是如何能夠獨特的做到這一點需要經(jīng)營者用心的去思考，如果有資金有實力，那么可以通過技術(shù)力量達到這一點，如果是缺乏資金和人力的中小企業(yè)，則可以在文化上多做做文章尋找到自己的差異化所在，找到差異化才是企業(yè)在當今這個時代生存下去的唯一道路。