互聯(lián)網(wǎng)公司怎么做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？

時(shí)間：2023-06-20 08:48:01 | 來(lái)源：網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)

時(shí)間：2023-06-20 08:48:01 來(lái)源：網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)

互聯(lián)網(wǎng)公司怎么做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？：成年人學(xué)習(xí)/讀書(shū)的目的關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是要解決當(dāng)前實(shí)際問(wèn)題，二是要聯(lián)想現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景產(chǎn)生共鳴?；谶@兩點(diǎn)出發(fā)，分享《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》的讀書(shū)感悟，講述互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟和邏輯，全文框架如下，大家可以按需翻閱：

第一部分現(xiàn)狀，以某公司為案例，講述當(dāng)前常規(guī)戰(zhàn)略通常怎么做，從戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)、外部洞察、戰(zhàn)略制定、收入預(yù)估、年度預(yù)算等

第二部分反思，復(fù)盤(pán)以上常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟是否合理？出現(xiàn)什么問(wèn)題，為什么？

第三部分標(biāo)桿，嘗試看阿里做戰(zhàn)略的框架，雖然版本比較老，但框架比較全供參考

第四部分結(jié)論，結(jié)合阿里案例的啟發(fā)、《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》讀后感，以及最近參加的一個(gè)外部培訓(xùn)，梳理判斷怎樣的戰(zhàn)略規(guī)劃步驟最有效

第五部分人力規(guī)劃，畢竟小姐姐是個(gè)HR，希望聚焦在人力資源工作上，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完成后，組織和人才怎么支撐戰(zhàn)略的有效落地

網(wǎng)絡(luò)上有很多關(guān)于戰(zhàn)略制定的模型和步驟，但看完都覺(jué)得很空洞，諸如SWOT分析、行業(yè)價(jià)值鏈定位、競(jìng)對(duì)因素分析、戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃等，這些更多停留在思考角度而非戰(zhàn)略制定常規(guī)步驟，看完這些模型還是不知道公司怎么做戰(zhàn)略。作為一名HR，經(jīng)常面試京東、美團(tuán)等做戰(zhàn)略的同學(xué)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)先整理常規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略制定的常規(guī)步驟。以某公司為例，通常分為戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)、內(nèi)外洞察、戰(zhàn)略執(zhí)行、收入預(yù)估、年度預(yù)算等五個(gè)步驟。

（一）戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)

在每年秋季開(kāi)始，大概第四季度（10月份）公司層面開(kāi)始啟動(dòng)下一年的戰(zhàn)略規(guī)劃，通常是BU層級(jí)的，所謂BU就是承擔(dān)財(cái)務(wù)收入指標(biāo)的獨(dú)立閉環(huán)業(yè)務(wù)單元，包含P&L（Profit&Loss）的大概數(shù)字。在啟動(dòng)明年的戰(zhàn)略制定前，首先對(duì)本年度的戰(zhàn)略進(jìn)行復(fù)盤(pán)。

1、戰(zhàn)略方向：用戶、場(chǎng)景、產(chǎn)品、價(jià)值主張，是否需要調(diào)整？為什么？

2、戰(zhàn)略執(zhí)行

（1）按照今年戰(zhàn)略，哪些關(guān)鍵目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了？哪些打法做對(duì)了？

（2）按照今年戰(zhàn)略，哪些關(guān)鍵目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)？原因是什么？

（二）外部洞察

1、市場(chǎng)行業(yè)

（1）三年后業(yè)務(wù)的賽道整體規(guī)模？用戶規(guī)模和收入規(guī)模？

（2）驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)增長(zhǎng)的核心因素？人口、政策、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

（3）這些因素未來(lái)三年預(yù)估有什么變化？對(duì)增速影響的強(qiáng)相關(guān)因素是什么？

（4）影響市場(chǎng)進(jìn)程的分險(xiǎn)有什么？如疫情、科技戰(zhàn)，發(fā)生概率有多大？

2、競(jìng)對(duì)分析

（1）對(duì)比之下，我們跟競(jìng)對(duì)在什么位置，各自份額？

（2）競(jìng)對(duì)優(yōu)劣勢(shì)是什么？我們跟競(jìng)對(duì)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上差距多大？原因是什么？

（3）競(jìng)對(duì)重要戰(zhàn)略方向和舉措是什么？競(jìng)對(duì)哪些措施會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生重大威脅？概率多大？

（4）三年后的格局如何演進(jìn)（競(jìng)爭(zhēng)格局）

（三）戰(zhàn)略制定

1、戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略制定前的工作在10月份完成，那么在11月開(kāi)始做戰(zhàn)略制定?；谇捌诘膽?zhàn)略復(fù)盤(pán)，在此期間也同時(shí)進(jìn)行組織績(jī)效考核。BU制定三年規(guī)劃，所以通常會(huì)把上一年的規(guī)劃拿出來(lái)update。

反思一些問(wèn)題，例如未來(lái)三年主打核心用戶群體是什么？為什么？圍繞這些用戶群體，我們的核心價(jià)值主張？核心價(jià)值主張與競(jìng)對(duì)有何不同？為什么要圍繞這個(gè)價(jià)值主張？我們的優(yōu)勢(shì)是什么？這些優(yōu)勢(shì)門(mén)檻高嗎？我們是否具備，如果不具備怎么獲??？

2、目標(biāo)制定

在一個(gè)大型公司，內(nèi)部有很多業(yè)務(wù)模塊，包括核心業(yè)務(wù)和平臺(tái)業(yè)務(wù)，那么首先應(yīng)該是用戶側(cè)的核心業(yè)務(wù)先制定，大致節(jié)奏如下：

業(yè)務(wù)目標(biāo)、中臺(tái)目標(biāo)和商業(yè)目標(biāo)、整體收入、P&L產(chǎn)出（Business Plan）、橫向嵌套

那么目標(biāo)如何制定呢？

（1）量化目標(biāo)：三年定性目標(biāo)，拆解為一年量化目標(biāo)

（2）業(yè)務(wù)目標(biāo)：用戶規(guī)模、市場(chǎng)份額等

（2）財(cái)務(wù)目標(biāo)：收入和利潤(rùn)目標(biāo)，關(guān)鍵影響因素？

3、路徑制定

根據(jù)以上設(shè)定的目標(biāo)，在品牌、用戶增長(zhǎng)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、生態(tài)建設(shè)的路徑和配套打法。另外，在組織人才、資源與風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)同需求上應(yīng)有的支撐。

（四）收入預(yù)估

以上目標(biāo)制定的環(huán)節(jié)，當(dāng)核心業(yè)務(wù)目標(biāo)、商業(yè)目標(biāo)搞定，就可以開(kāi)始做財(cái)務(wù)目標(biāo)，中臺(tái)業(yè)務(wù)目標(biāo)同期進(jìn)行。根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)估收入和利潤(rùn)，從而預(yù)估全公司來(lái)年的收入。這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制在12月份內(nèi)完成。

（五）年度預(yù)算

從11月份啟動(dòng)預(yù)算制定，在收入預(yù)估完成以后，12月底正式開(kāi)始來(lái)年預(yù)算制定。預(yù)算涉及到業(yè)務(wù)投入的問(wèn)題，因此總監(jiān)要參與調(diào)增，大致在1月內(nèi)完成。運(yùn)營(yíng)管理部協(xié)調(diào)各大BG預(yù)算、商業(yè)各方對(duì)收入進(jìn)行拆分，如有變動(dòng)就是全盤(pán)調(diào)整，這里對(duì)中央調(diào)控能力要求很高。

仔細(xì)反思一下，以上五個(gè)步驟，戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)、外部洞察、戰(zhàn)略制定、收入預(yù)估、年度預(yù)算，這些步驟完成后戰(zhàn)略就大功告成，老板們可以直接躺平了嗎？現(xiàn)實(shí)情況是以上戰(zhàn)略制定的全閉環(huán)大概一個(gè)季度，大部分的總監(jiān)已經(jīng)被折騰得喘不過(guò)氣了，到了1月份也臨近過(guò)年，確實(shí)很多老板堅(jiān)持不下去只能躺平歇一會(huì)。

從個(gè)人角度看，以上常規(guī)做戰(zhàn)略的步驟和框架都沒(méi)有大問(wèn)題，雖然在框架上有不合理之處，但一般公司也都這么干，分別干出來(lái)的結(jié)果不同，這是為什么呢，問(wèn)題往往出現(xiàn)的細(xì)節(jié)。我們暫且按照以上五個(gè)步驟，排除后面兩個(gè)財(cái)務(wù)相關(guān)的步驟，前面分為三個(gè)環(huán)節(jié)：復(fù)盤(pán)、洞察、制定，分享可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

（一）復(fù)盤(pán)

上文從兩個(gè)方向復(fù)盤(pán)，戰(zhàn)略方向&戰(zhàn)略執(zhí)行兩個(gè)維度，角度沒(méi)有問(wèn)題，但完成復(fù)盤(pán)的角色以及思路更重要。

1、戰(zhàn)略方向：判斷是否調(diào)整的人是誰(shuí)，一起復(fù)盤(pán)還是一個(gè)人復(fù)盤(pán)？通常最懶的方式，就是全部等BU大老板自己復(fù)盤(pán)。BU大老板讓總監(jiān)快速交作業(yè)拼湊是最快的，但主觀性很強(qiáng)，并且很受制于個(gè)人的眼界，如果只是關(guān)注自己負(fù)責(zé)一塊，不站在BU或者更高的角度思考，最后分析的有效性得不到保證。

2、戰(zhàn)略執(zhí)行：反思上一年哪些戰(zhàn)略做得好與壞的原因，從什么維度思考對(duì)比？通常僅僅從業(yè)務(wù)打法層，是否應(yīng)該站在更高的業(yè)務(wù)角度，是否加上組織和財(cái)務(wù)的角度？例如在好與壞的業(yè)務(wù)結(jié)果對(duì)應(yīng)的組織狀態(tài)和支撐力度有什么差別，反思一下究竟是戰(zhàn)略執(zhí)行打法有問(wèn)題，還是組織設(shè)計(jì)、組織機(jī)制或者領(lǐng)軍人物的問(wèn)題。對(duì)此，不重視管理的公司壓根兒不考慮組織和人才的問(wèn)題，誤以為戰(zhàn)略方向或落地打法有問(wèn)題，導(dǎo)致頻繁換方向，仍然無(wú)法成功。最后在相同領(lǐng)域，反倒被競(jìng)對(duì)趕超，同一件事別人能做成，但我們偏偏做不成。

在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中提到一句話特別贊同，了解對(duì)手的慣性與了解自己的優(yōu)勢(shì)同等重要。所謂慣性，就是哪些根深蒂固，無(wú)法輕易改變的公司思考與行為習(xí)慣，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法落地的東西。

（二）洞察

制定戰(zhàn)略前的洞察外部市場(chǎng)+競(jìng)品分析就全面了嗎？

這里涉及一個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該理想地做戰(zhàn)略，還是根據(jù)已有資源做戰(zhàn)略？這邏輯就跟相親一樣，到底要羅曼蒂克地找夢(mèng)中情人，還是根據(jù)自己的個(gè)人情況，判斷自己最理想的對(duì)象在哪里？大家是不是感到困惑，似乎都有道理。

在管理學(xué)書(shū)籍上，通常讓大家選擇理想型，為什么要限制自己？應(yīng)該大膽地想？因?yàn)檫@樣的選擇可以驅(qū)動(dòng)他人，但是你是希望終有一天自己能變得足夠好，匹配上這個(gè)理想型？但是這個(gè)變化通常是做不到的，你就是你，不會(huì)有翻天覆地的變化。但是如果選擇第二種，妥妥地能把對(duì)方拿下，是不是也少了點(diǎn)挑戰(zhàn)？

因此要選擇一個(gè)夠得著的目標(biāo)。目標(biāo)要有野心，要有挑戰(zhàn)，要讓你有些不舒服。（約翰杜爾《這就是OKR》stretch目標(biāo)）那么怎么才能找到那個(gè)跳起來(lái)能夠得著的目標(biāo)？除了環(huán)境和競(jìng)對(duì)的分析，肯定要了解自身的，也就是內(nèi)部判斷。其實(shí)除了以上的市場(chǎng)&競(jìng)品分析，還應(yīng)該加入內(nèi)部判斷，特別是關(guān)于財(cái)務(wù)方面的數(shù)據(jù)，上一年的營(yíng)收結(jié)果如何，利潤(rùn)中的多少可以用于明年的投入？如果完全沒(méi)有一個(gè)大概的額度，毫無(wú)邊際天花亂墜地做戰(zhàn)略，做完以后發(fā)現(xiàn)資源支撐嚴(yán)重不足，花了一個(gè)季度做出來(lái)的戰(zhàn)略等于百搭，這是多么浪費(fèi)大家時(shí)間。因此，做戰(zhàn)略前的洞察，對(duì)內(nèi)分析很重要，至于從什么維度進(jìn)行內(nèi)部分析，后文分享。

（三）制定

戰(zhàn)略制定過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題梳理如下：

1、獨(dú)立完成還是共創(chuàng)優(yōu)先級(jí)？誰(shuí)都不敢作決定的時(shí)候怎么辦？不能只是上升啊，上升也是老板，老板也不敢做決定。

自上而下，容易忽視細(xì)節(jié)，員工士氣受挫（懶人優(yōu)先選擇，效果不好）

自下而上，容易影響資源統(tǒng)籌，失去重點(diǎn)（缺乏領(lǐng)軍人物，無(wú)法聚焦）

兩者結(jié)合，團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，是最佳的設(shè)定實(shí)踐

2、做目標(biāo)，但不傳遞目標(biāo)?；蛘叱跣牟粚?duì)齊，講目標(biāo)不講為什么

面對(duì)變化，忘記最初制定目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)，陷入作業(yè)中，忙起來(lái)，緊急和重要都分不清了

3、目標(biāo)過(guò)于保守，把常規(guī)去年的打法，加上預(yù)估工作量就結(jié)束了

4、大目標(biāo)做完后，不關(guān)注中間目標(biāo)和小目標(biāo)的指定，導(dǎo)致未來(lái)落地有問(wèn)題

在網(wǎng)上看到一份比較早之前阿里戰(zhàn)略規(guī)劃框架，雖然版本比較老，但維度比較全面，方法思路是一致的，可供參考。分為洞察和制定兩個(gè)步驟。相關(guān)部分目錄如下：




1、洞察

（1）外部環(huán)境分析

一般環(huán)境分析：PEST模型，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技

行業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型，包括現(xiàn)有競(jìng)對(duì)能力、替代品威脅、新進(jìn)入威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買者議價(jià)能力




（2）內(nèi)部條件分析

企業(yè)資源：包括客戶資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源、聲譽(yù)資源盤(pán)點(diǎn)

戰(zhàn)略能力：資產(chǎn)運(yùn)用效率、營(yíng)銷服務(wù)能力、品牌網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、融資風(fēng)險(xiǎn)管理、搜索研發(fā)能力

核心能力：電商核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文化價(jià)值觀、堅(jiān)固的管理團(tuán)隊(duì)，都是阿里的核心能力

2、制定

戰(zhàn)略制定包括戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略展望三個(gè)維度，雖然沒(méi)有顯示戰(zhàn)略傳遞的部分，但阿里關(guān)注戰(zhàn)略共創(chuàng)和傳遞是業(yè)界共識(shí)的。如下截圖的目錄，除了戰(zhàn)略的部分，這本書(shū)還強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略之后的人力資源規(guī)劃、績(jī)效考核規(guī)劃、培訓(xùn)和薪酬規(guī)劃?？梢?jiàn)阿里對(duì)于支撐戰(zhàn)略落地的組織及人才非常重視。如張麗俊的分享，人財(cái)務(wù)三者強(qiáng)聯(lián)動(dòng)，才能讓企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（1）戰(zhàn)略選擇：業(yè)務(wù)架構(gòu)，以及各BU之間的相互關(guān)系，如何體現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇包括產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、品牌等方面的選擇。

（2）戰(zhàn)略實(shí)施：繼承與發(fā)展的原則、短期和長(zhǎng)期平衡原則、堅(jiān)持電子商務(wù)核心優(yōu)勢(shì)原則、資源有效利用原則、創(chuàng)造用戶粘性和依賴原則、塑造持久競(jìng)爭(zhēng)壁壘原則。在戰(zhàn)略實(shí)施上，關(guān)注組織結(jié)構(gòu)和管理體制優(yōu)化，提供人性化服務(wù)，并購(gòu)?fù)懈?jìng)爭(zhēng)者，增加宣傳費(fèi)用，進(jìn)一步改進(jìn)技術(shù)能力。另外，CEO親自關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和關(guān)鍵人物的選任。

（3）戰(zhàn)略展望：電子商務(wù)的未來(lái)模式、利潤(rùn)點(diǎn)預(yù)估。




（一）洞察

1、復(fù)盤(pán)過(guò)去：關(guān)注業(yè)務(wù)、組織、財(cái)務(wù)的維度，老板和員工一起反思，分析沒(méi)有做好的原因

2、外部分析：包括一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)對(duì)環(huán)境，模型很多，各取所需

3、內(nèi)部分析：這個(gè)維度很容易被忽略??！最基本的企業(yè)資源包括客戶資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源等要提前了解自己的承載能力。其他如自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)以及組織能力的優(yōu)劣分析，這部分分析能避免戰(zhàn)略最后做成了空洞的夢(mèng)想。

（二）制定

1、制定過(guò)程：上下共創(chuàng)、左右嵌套

（1）上下共創(chuàng)，意味著上級(jí)和下級(jí)要反復(fù)討論和共同參與，而非老板說(shuō)了算

（2）左右嵌套，意味著業(yè)務(wù)和中臺(tái)反復(fù)對(duì)齊，不是等業(yè)務(wù)做了中臺(tái)接，或者中臺(tái)做了扔給業(yè)務(wù)

2、好戰(zhàn)略特征

（1）解決企業(yè)自身問(wèn)題，找到自身著力點(diǎn)，面對(duì)自身優(yōu)勢(shì)有趣地突顯，而非me too me later

（2）目標(biāo)具體簡(jiǎn)化有層次，參考工具SMART

（3）目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，而非業(yè)務(wù)體系內(nèi)相互排斥，創(chuàng)立分權(quán)機(jī)制協(xié)調(diào)各項(xiàng)行動(dòng)，而非只能上升老板決策

（4）有效增長(zhǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而非虛假數(shù)字增長(zhǎng)而份額縮小

（5）有效的戰(zhàn)略有打法，打法分層次，分為大中小目標(biāo)，每一層管理者都是橋梁。包括從定性到定量，從三年到一年，從BU到部門(mén)，從部門(mén)負(fù)責(zé)人到專項(xiàng)的拆解，所有步驟都應(yīng)該有以上“制定過(guò)程”的原則進(jìn)行（上下共創(chuàng)+左右嵌套）

（三）傳遞

這個(gè)步驟通常被忽略，戰(zhàn)略交完交作業(yè)，松一口氣直接過(guò)年，也不做戰(zhàn)略傳遞，一線員工無(wú)法理解，掛羊頭賣狗肉，戰(zhàn)略不同了，但是回頭落地還是老路，按常規(guī)思路增量就算了。

關(guān)于戰(zhàn)略傳遞的注意要素如下：

1、意義：傳遞戰(zhàn)略的正向價(jià)值，設(shè)定目標(biāo)的意義，肩負(fù)什么使命？

2、框架：我們的目標(biāo)在什么位置，跟什么團(tuán)隊(duì)相互關(guān)聯(lián)

3、路徑：目標(biāo)通過(guò)什么路徑完成，主要有哪些核心要點(diǎn)

4、價(jià)值：做好這件事，對(duì)我們的業(yè)務(wù)和部門(mén)，對(duì)每一個(gè)參與的人，能夠產(chǎn)生什么價(jià)值？




業(yè)務(wù)和人力資源規(guī)劃是陰陽(yáng)兩極，人力資源規(guī)劃的底層是OTC，上層的工具是招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、員工關(guān)系、人力IT建設(shè)，分別簡(jiǎn)單講述OTC的規(guī)劃。

（一）組織

1、組織發(fā)展（結(jié)構(gòu)&共創(chuàng)）

包括組織設(shè)計(jì)，從BG到專項(xiàng)的拆解，怎么跟業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)關(guān)系。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做完以后產(chǎn)生新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)架構(gòu)，對(duì)標(biāo)大概是BG和BU的設(shè)計(jì)，分別從什么維度對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行稱重，判斷應(yīng)該放在什么組織層級(jí)（BG/BU/BD/BT/專項(xiàng)）由于涉及維度較多，后續(xù)其他文章詳細(xì)分析。除了組織設(shè)計(jì)，就是及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人做戰(zhàn)略過(guò)程的困擾，通過(guò)軟OD方法組織共創(chuàng)會(huì)，解決無(wú)法個(gè)人決策的問(wèn)題。

2、組織績(jī)效（機(jī)制）

怎樣的組織設(shè)計(jì)都有弊端，怎么通過(guò)組織績(jī)效（機(jī)制的設(shè)計(jì)）打破部門(mén)的邊界，讓業(yè)務(wù)的專項(xiàng)更好的落地。關(guān)于這些組織之間的相互關(guān)系，通過(guò)一種什么游戲玩法達(dá)到相互平衡促進(jìn)，而非相互排斥。組織績(jī)效的管理包括平衡積分卡、KPI和OKR等。除了評(píng)估模式，還有激勵(lì)捆綁，這跟績(jī)效管理工具也是強(qiáng)相關(guān)的。

（二）人才

1、關(guān)鍵崗位（盤(pán)點(diǎn)）

組織設(shè)計(jì)完，至少部門(mén)（BT）N-1層面的崗位，肯定是關(guān)鍵崗位。雖然關(guān)鍵崗位可以通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估體系打分評(píng)估，但是互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)調(diào)快，沒(méi)必要花1個(gè)月時(shí)間做個(gè)關(guān)鍵崗位盤(pán)點(diǎn)，花1個(gè)月把關(guān)鍵崗位盤(pán)出來(lái)，還不如趕緊明確標(biāo)準(zhǔn)去找競(jìng)品的人。因此，判斷關(guān)鍵崗位最快的方式就是把部門(mén)N-1的人才盤(pán)點(diǎn)搞定，排兵布陣好了，這些崗位的人對(duì)了，他們可以自己組建團(tuán)隊(duì)。

2、人力規(guī)劃（數(shù)量）

數(shù)量的規(guī)劃，互聯(lián)網(wǎng)公司人力資源人效一直是我探索的問(wèn)題，曾經(jīng)咨詢挺多前輩，說(shuō)實(shí)話大家都未能說(shuō)出個(gè)通用的基準(zhǔn)。用戶側(cè)和商業(yè)側(cè)相比，特別是用戶側(cè)更為復(fù)雜抽象，關(guān)于用戶側(cè)的人力規(guī)劃，可以參考前面的文章《互聯(lián)網(wǎng)公司怎么衡量人效？》。人力數(shù)量規(guī)劃完以后，要進(jìn)行人力預(yù)算規(guī)劃，這時(shí)候要跟財(cái)務(wù)強(qiáng)聯(lián)合。

（三）文化

業(yè)務(wù)屬性代表某種文化特征，例如從2C到2B的轉(zhuǎn)型，對(duì)應(yīng)的文化特質(zhì)也是要配套調(diào)整。那么OC可以通過(guò)一些方式改變大家的認(rèn)知，從認(rèn)知、行為到表象的路徑去做文化。但企業(yè)文化跟企業(yè)CEO個(gè)人特質(zhì)強(qiáng)相關(guān)，如果要改變大家的認(rèn)知，首先企業(yè)CEO要自己經(jīng)常出來(lái)言傳身教，而非通過(guò)各類文化活動(dòng)派福利。

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