互聯(lián)網(wǎng)廣告公司受資本市場歡迎么？

時間：2023-12-16 23:54:01 | 來源：網(wǎng)站運營

時間：2023-12-16 23:54:01 來源：網(wǎng)站運營

互聯(lián)網(wǎng)廣告公司受資本市場歡迎么？：全文更新完畢，不過還是如蜻蜓點水，很多問題還是沒有徹底談透徹，但是廢話了那么多，還是希望對業(yè)內(nèi)業(yè)外的各位多少有些幫助。

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離開互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)有半年左右了，算利益相關吧。

幾年以前，是看好?，F(xiàn)在，自然是不看好，

@楊歡歡 的回答中已經(jīng)講了很多。要回答這個問題，先要厘清幾個問題。

第一，最大的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司的主要營收都是廣告，包括 google, facebook, 百度, 阿里，不過我們并不他們稱作互聯(lián)網(wǎng)廣告公司，而是說他們是搜索，社交，電商公司。這里說資本看好不看好，自然說的也不是這些有2C產(chǎn)品的公司，而是說像Criteo, RocketFuel這樣的2B的廣告技術公司。

第二，互聯(lián)網(wǎng)廣告技術公司本身是有價值的，也是能夠賺錢的，但是從長遠來看，是難以擴張，缺少生存空間的，這個就是我所謂的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司的“商業(yè)模型問題”。

第三，風險資本的目的，是通過資金，幫助公司快速擴張，并通過特定的壟斷地位，后續(xù)收到高額回報。但是廣告技術公司，是做不到這一點的，也就意味著，被并購，是風險資本投的廣告技術公司的最佳出路。

當然，還有一種出路，就是變得不那么像廣告技術公司。

先寫個提綱，慢慢回答這個問題

理解流量，互聯(lián)網(wǎng)廣告的產(chǎn)業(yè)終局

各個互聯(lián)網(wǎng)廣告公司，在對外宣傳的時候，總是在說技術領先啊，處理大數(shù)據(jù)啊，但是互聯(lián)網(wǎng)廣告，和傳統(tǒng)的廣告業(yè)一樣，是個流量生意。廣告公司，廣告主，并不是跟著技術走的，而是跟著流量走的。報紙興起成為大眾傳媒的時候，廣告投到報紙上去；廣播能夠接觸到最多的聽眾的時候，廣告投到電臺里去；電視進入千家萬戶，更是帶來了廣告業(yè)的黃金時代。 在我們討論互聯(lián)網(wǎng)廣告的各種技術優(yōu)越性的時候，當我們使用廣告業(yè)最喜歡用的buzz word——"digital marketing"的時候，我們要明白，技術優(yōu)越性并不是互聯(lián)網(wǎng)廣告快速發(fā)展的主要原因，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上花了越來越多的時間才是。

比起傳統(tǒng)的媒體比如新浪，或者傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站比如新浪，Google，F(xiàn)acebook和淘寶這樣的“媒體”中的互聯(lián)網(wǎng)廣告是一個更好的生意。他們完全沒有內(nèi)容制作成本，內(nèi)容是通過技術手段（比如爬蟲）獲取，或者干脆是由用戶免費送給他們的（比如社交網(wǎng)絡）。長期運營中不需要高額的內(nèi)容制作成本，使得他們更像是“商業(yè)地產(chǎn)”這樣的生意，只要把系統(tǒng)搭建好，坐地收錢就可以了。而他們比之商業(yè)地產(chǎn)又有一個優(yōu)勢在于，他們的擴張沒有土地成本，也不需要擔心壟斷問題，所有的人都只能去家附近的購物中心。而所有的人，都使用同一個搜索引擎，同一個電商網(wǎng)站。

所以互聯(lián)網(wǎng)公司爭奪的，叫做“流量入口”，這個才是互聯(lián)網(wǎng)廣告的核心戰(zhàn)場，而這個戰(zhàn)場，是巨頭們的戰(zhàn)爭，而不是各個獨立互聯(lián)網(wǎng)廣告公司的戰(zhàn)爭。而依托于流量入口，各個巨頭會進一步建設各自入口之外的廣告網(wǎng)絡，好似古代門閥豪強兼并土地一般。這場戰(zhàn)爭中，獨立的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司毫無勝機，因為他們手上的牌太少了，這個和“努力”，“技術”無關，這個是戰(zhàn)略層面的差異，沒有任何機會可以彌補。接下來，我們就可以基于對于“流量”的結(jié)論，來看看互聯(lián)網(wǎng)廣告公司的商業(yè)模型問題。

互聯(lián)網(wǎng)廣告公司的商業(yè)模型問題

說道互聯(lián)網(wǎng)廣告公司的資本價值和商業(yè)模型，那么有幾家公司是繞不開的，第一個是1998年已經(jīng)上市，但是在2007年被Google以31億美元收購了Doubleclick。Google以后者為基石構(gòu)造了自己的展示廣告網(wǎng)絡，并在整個廣告營收中占了相當可觀的份額，算是相當成功的收購案。第二個是2010年，Google又以7.5億美元收購了AdMob，將其變成了其移動廣告網(wǎng)絡，而AdMob成立于2006年。最后一個是2013年上市的專做retargeting的Criteo，目前市值25億美元。而大量的新的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司，其實都是以這三家為標桿的，特別是Doubleclick和AdMob。

Doubleclick和AdMob在收購前的路徑非常清楚，就是在市場早期跑馬圈地，并在市場上占據(jù)了足夠多的份額之后，賣給市場上的支配者Google。Doubleclick成立的1996年，Netscape還如日中天，上市的1998年，第一次的互聯(lián)網(wǎng)泡沫還沒有破裂。在AdMob成立的2006年，iPhone都還沒有上市。

Doubleclick和AdMob的商業(yè)模型，是一個典型的廣告網(wǎng)絡（AdNetwork）的模式，在流量端，盡可能接入多的媒體，在客戶端，盡可能接入足夠多的廣告主。通過先發(fā)或者資本層面的優(yōu)勢，盡早獲得規(guī)模效應。由于相對于單個的媒體，由于能夠接觸到更多的廣告主，使得媒體端的流量變現(xiàn)能力更強。

這個模式看起來非常清楚漂亮，不需要在媒體端經(jīng)營內(nèi)容，輕資產(chǎn)。但是，這個模式有一個重大的問題，就是在于沒有“復利效應”，或者說，即使經(jīng)營地不錯，也很難挖出一條深深的護城河。

2C端的互聯(lián)網(wǎng)公司，成長過程中，累積的忠實的用戶，是他們最深的護城河，2B端的軟件公司，通過深入嵌入到企業(yè)的內(nèi)部運營流程中，鎖定了終端客戶，這也是他們最深的護城河。

然而對于單純的第三方互聯(lián)網(wǎng)廣告公司，流量并不真正在自己手里，而在媒體手里，所以在C端沒有忠實的用戶，而在B端，客戶是跟著流量走的，廣告系統(tǒng)并不會嵌入廣告客戶的日常運營流程，所以始終不能真正鎖定B端的客戶。而更加尷尬的是，本來以為可以通過盡早進入市場而占有的規(guī)模優(yōu)勢，當市場上真正出現(xiàn)C端的巨頭的時候，完全不值一提。市場上任何一家獨立的DSPAN的收入，都不到百度搜索廣告的1/10，而客戶數(shù)量，恐怕連百度的1/20都沒有。

所以當和巨頭去競爭媒體流量的時候，獨立互聯(lián)網(wǎng)廣告公司是沒有任何機會的。無論多么優(yōu)秀的人才，殫精竭慮，也只是減緩自己在媒體端不斷被巨頭擠壓的過程。而最后的好出路，就是出售給某一個C端的巨頭，成為其業(yè)務線或者產(chǎn)品團隊的補充。

回過頭來看，互聯(lián)網(wǎng)廣告公司的商業(yè)模型，由于在B端和C端都沒有足夠好的辦法鎖定客戶和用戶，仍然更像一個專業(yè)服務公司，也就是傳統(tǒng)的廣告代理公司，這也是為什么大量的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司，通常都有廣告代理業(yè)務，并且常常以廣告代理業(yè)務起家。

所以不少在市場上做得不錯的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司，通常都在特定的垂直領域薄有聲名，比如有些成長于B2C電商大發(fā)展的時間，有些專注于游戲客戶的流量采購，有些專注于為4A品牌代理提供服務，他們可以隨著技術和產(chǎn)業(yè)鏈的變遷在市場上占有一席之地，但是從百度在2005年上市之后，成為一個壟斷公司的戰(zhàn)略機遇就已經(jīng)失去了。

而作為一個專業(yè)服務公司，互聯(lián)網(wǎng)廣告公司又會遇上一個新的問題，就是“人走茶涼”的流水和GMV。

誤導人的收入

對于行外人來說，不同于那些2C的產(chǎn)品，任何一個獲得投資的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司在很早期，都會有嚇死人的收入。成立一年的公司，有個幾千萬營收根本不是個事兒，成立兩三年的公司，有個幾億的收入，也不鮮見。如果按照頭幾年的營收增長速度，這些互聯(lián)網(wǎng)廣告公司怎么也應該是個獨角獸啊。然而，這么多年過去了，為什么國內(nèi)一家獨立上市的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司都沒有呢？

因為，這些互聯(lián)網(wǎng)廣告公司在最早期，就把最容易“變現(xiàn)”部分的收入變現(xiàn)了。而這個，也是大量依托于人的專業(yè)服務公司會遇到的問題。而這些變現(xiàn)的收入，卻不是“利潤”，也沒有成為這家互聯(lián)網(wǎng)廣告公司的護城河。

通常，互聯(lián)網(wǎng)廣告公司快速獲得的營收，往往來自少數(shù)大客戶，這些客戶或許因為廣告公司優(yōu)秀的專業(yè)服務，或許因為廣告公司管理層個人的情面 ，或許因為特定時期人無我有的廣告產(chǎn)品，選擇了某一家互聯(lián)網(wǎng)廣告公司。但是，這些營收，通常只能是賬面上好看，由于廣告公司本身并不能“控制”流量，通常這些收入對于廣告公司來說，只是過一過賬面罷了，實際真正獲得大量收入，是對應投放廣告的媒體。更糟糕的一點是，由于廣告投放還存在一個賬期和應收賬款問題，對于大客戶，廣告公司常常要為客戶墊款先付款給媒體，然后才能從客戶拿到最終的廣告費。好不容易從風險投資手上融來的錢，都扔到這些墊款里了，大大優(yōu)化了客戶公司的現(xiàn)金流，做了一回雷鋒！

事實上，由于媒體成本對于廣告公司來說是基本沒有優(yōu)化空間的，只可能一年比一年貴，看收入對于互聯(lián)網(wǎng)廣告公司是沒有意義的，看毛利才有些作用。而因為 “吐返點”這個奇葩的中國特色的存在，帶來了財務報表上高額的銷售費用，某種程度上，看毛利也看不明白公司的業(yè)務，到底是健康增長的，還是只是賬面上的一個數(shù)字。畢竟，如果資本只是對收入有壓力，大可以讓本來廣告主直接采購包斷的媒體流量，走一下我們這個專業(yè)服務商的賬么。媒體的收入沒有變，廣告主的支出也沒有變，但是通過廣告公司走一走，廣告公司的營收數(shù)字不就上去了么。然而，實際上這些收入又創(chuàng)造什么價值呢？

即使上面的這些問題互聯(lián)網(wǎng)廣告公司都小心謹慎地避開了，他們還面臨一道檻，就是是否仍然可以以早期的成長速度繼續(xù)擴張。如我在前面所說的，互聯(lián)網(wǎng)廣告公司的本質(zhì)是一個“專業(yè)服務公司”，意味著對于客戶來說，重要的是你的“專業(yè)服務”。而相比于會計師事務所，互聯(lián)網(wǎng)廣告“專業(yè)服務團隊”對于公司品牌的依賴并不大。這就意味著，自立門戶對于從業(yè)者來說，始終是一個值得考慮的選項。如果說在早期團隊通常還是互相信任的老伙伴，同時資本的投入讓大家都還能看到Cash out的誘惑的時候，這個矛盾并不突出。那么當團隊規(guī)模逐漸擴大，而獨立IPO有看不到希望的時候，“分行李”就不是說說笑笑的故事了。

所以，早期的快速增長的營收，到最終許多人自立門戶，市場讓大家看到不止一次 “眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”。

黑暗面和出售信用

這一部分其實和正經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)廣告無關，但是又始終是一個無法避開的話題。

作為一個專業(yè)服務公司，隨著公司的成長，從不知名到知名，從少數(shù)幾個客戶到大量客戶，實際累積得到的復利是什么呢？是一個非常抽象的“信用”。每一次為客戶服務廣告投放的時候，我們從這個“信用”的池子里面借了一些東西出來，如果我們服務得不錯，客戶滿意了，我們得到了一些收入，并且能夠重新給池子里面還上更多的信用。如果我們搞砸了，我們也許還是能夠收到廣告投放的費用，但是我們借出來的信用，就不翼而飛了。然而，如同前面所說的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司不掌握流量的尷尬境地，好好為客戶服務其實不是個“來錢快”或者有“爆發(fā)性增長”的行業(yè)，所以，“原力的黑暗面”應運而生了。

既然不掌握流量， 那就去“偷”一點，于是，電信彈窗式的流量劫持大行其道，連壟斷流量的2C的互聯(lián)網(wǎng)公司都不堪其擾，換成HTTPS。如果效果不好，也不妨去“偷”一點，于是，替換入站來源的訂單劫持也大行其道。如果流量不夠，那不妨去“生產(chǎn)”一點，于是，虛假流量和點擊到處都是。如果想要真實流量，還有更高級的“廣告位隨機部分流量替換”這樣的高科技技術呢。

這些事情，對于純粹是以賺錢為目的的“黑產(chǎn)”來說，是賺到了錢。但是對于以累積“信用”為長期經(jīng)營之本的專業(yè)服務公司來說，卻是一件得不嘗試的事情，通過這些手段，也許你掙到了更多的錢，卻是以永久地出賣掉了一些“信用”為代價換來的。而“信用”本身，可并不便宜。

事實上，無論是虛假流量，還是流量劫持，都是互聯(lián)網(wǎng)廣告商的大敵，因為一不留意，你的“信用”可能被他們賣了而不自知。無論你是AdNetwork，DSP還是CPS聯(lián)盟，這些問題都是不可回避的。黑產(chǎn)們掙到了錢的同時，你可是當作真實流量采購的，客戶們罵的可是互聯(lián)網(wǎng)廣告公司，消失的“信用”也是這些互聯(lián)網(wǎng)廣告公司。

反作弊始終是互聯(lián)網(wǎng)廣告公司必須去做的一件事情，但是反作弊是有成本的，比不得一本萬利的流量劫持，這也始終是整個行業(yè)的一大痛點。如果不多抓幾個運營商中高層進去個10年20年，我看，互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)還是洗洗睡吧。

鎖定客戶，不做“廣告公司”


最后一部分，來談談互聯(lián)網(wǎng)廣告公司的出路問題。如果你不希望像DoubleClick和AdMob一樣賣身（這其實是一條很好的出路哎），也不喜歡只是搞吹流水扯淡，而是要做一個"decent"的公司，其實也是有很多辦法的。

第一點，也是最重要的一點，就是忘了靠壟斷，靠信息差去賺大錢，不要寄希望于像巨頭一樣，站到媒體端去依靠流量賺錢。任何技術和戰(zhàn)術上帶來的短期優(yōu)勢，也完全無法彌補在由于不掌握流量在戰(zhàn)略上相對于媒體和巨頭的劣勢。依靠技戰(zhàn)術來賺取收入是沒有問題的，寄希望于靠技戰(zhàn)術來作為公司基石是完全不可行的。

第二點，既然不可能站到媒體端，也不可能站在媒體和廣告主的中間作為壟斷平臺謀取利潤，那么，就要堅決地站到廣告主那一端去，服務好客戶，是廣告業(yè)的生存之本，說到底，作為一個輕資產(chǎn)的“專業(yè)服務公司”，只要服務好一兩個客戶，就生存下來了，多服務好幾個客戶，日子就過得不錯了。

當然，只是做好“專業(yè)服務”，仍然有一個問題，在于這樣的公司，其實并不太需要大量的資本介入，幾十個人的小團隊也許獲得更舒服。而且，這樣的服務公司，對于做技術和產(chǎn)品的人來說，也沒有什么吸引力。這個時候，我們就應該回頭去看一看，在這么多廣告技術公司中，獨立上市，并且過得不錯的Criteo和其它人有什么不同？

Criteo符合我前面說的兩點，他本身不是靠壟斷流量來賺錢的，雖然他自己通過各種方式，優(yōu)先搶占了大量的優(yōu)質(zhì)流量，但是并沒有壟斷任何媒體，他也是徹底地站到了廣告主那一端去，靠retargeting這一個產(chǎn)品服務所有的客戶。更進一步地是，他越來越不像一家廣告公司，而更像一家CRM的SAAS公司，Remarketing這個產(chǎn)品是只服務于存量客戶，而不是增量客戶的，而Criteo自己除了Remarketing的廣告產(chǎn)品，還有Dynamic Email的EDM產(chǎn)品。并且，如果你仔細研究過Criteo的Dynamic Remarketing產(chǎn)品，他們是配合了廣告客戶，針對客戶的行業(yè)特性，在客戶端，做了定制的落地頁的。不要忘了，在互聯(lián)網(wǎng)時代之前的軟件時代，軟件公司的商業(yè)模式的優(yōu)越性就在于"Lock Down"客戶，當客戶使用了你的軟件系統(tǒng)之后，就被你的軟件系統(tǒng)鎖定了，數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，ERP產(chǎn)品，以及電信產(chǎn)品不都是這么掙錢的么？如果說作為廣告代理公司，雖然有著輕資產(chǎn)的好處，但是由于單個客戶流水金額大，可替換性強。任何大客戶層面的風吹草動，都可能搞垮一家廣告公司。Mad Man里面Lucky Strike對于SCPD的重要意義，是有著現(xiàn)實生活中的原型的。

Remarketing本身不是一個獨一無二，別人都做不了的功能，現(xiàn)在哪一家互聯(lián)網(wǎng)廣告技術公司做不了Dynamic Remarketing? 只有依靠超高的續(xù)約率（據(jù)說90%以上），才是Criteo不斷擴張和高額利潤的基石。

如果廣告技術公司的服務，能夠嵌入到客戶公司的日常運營中去，就像Oracle和SAP一樣，會是一個更好更長久的生意，這個，也是我認為的數(shù)字營銷公司的最好的出路。