云集IPO：從微商改良到會員電商

時間：2023-02-17 15:58:01 | 來源：電子商務(wù)

時間：2023-02-17 15:58:01 來源：電子商務(wù)

文 | 陸水月

云集要IPO了 ，對，就是那個“上岸”了的云集。

今日（4月9日）路透社消息稱，云集計劃本周三（10日）進(jìn)行上市前推介，擬通過赴美上市募資約2億美元。距離3月22日，云集向SEC遞交了招股申請書，其赴美上市又進(jìn)了一步。

隨著云集的招股書披露，其“會員電商”的定位也躍然紙上。云集創(chuàng)始人兼CEO肖尚略說：社交電商只是達(dá)成了商業(yè)模式的方式和手段，站在用戶角度，會員電商才是云集的本來面目和競爭優(yōu)勢。

社交和會員似乎只隔了一層窗戶紙，為何云集在IPO之際祭出“會員電商”的大旗，一直在爭議中前行的云集難道有一個新的故事要講？

其實，在去年8月份云集進(jìn)行品牌升級，已經(jīng)從原來的“手機(jī)上開店上云集”變成了“購物享受批發(fā)價”，顯然，云集的產(chǎn)品定位已經(jīng)轉(zhuǎn)移到性價比、新體驗的2C戰(zhàn)略中來，成了云集“會員電商”的前戰(zhàn)。站在IPO的分水嶺上，云集由2B向2C轉(zhuǎn)型。若捅破那層窗戶紙，還原一個怎樣的云集？

“地推式”人群效應(yīng)

云集并不是創(chuàng)始人肖尚略的第一站。

早在2003年肖尚略從汽車香水哪里得到了靈感，因此也從汽車用品領(lǐng)域殺入了電商領(lǐng)域，創(chuàng)辦了小也香水。小也香水做得很成功，成為第一批登錄淘寶的店鋪，也是全淘寶第一家三金冠店。

也是在這個時候開始，他開始做社群電商，在還是QQ霸屏的年代，小也香水就做了幾百個QQ群，并且每個用戶群都是一兩千人，通過QQ群維護(hù)老客戶，做用戶互動溝通，增加用戶粘性復(fù)購率，引導(dǎo)用戶下單，以解決用戶問題。小也香水的成功秘笈離不開社群這個點上的突破。

享受到來PC互聯(lián)網(wǎng)端的流量紅利，然而，肖尚略并沒有止步。2010年肖尚略開始創(chuàng)辦淘品牌——素野，這也為后來云集的直銷模式做了產(chǎn)品的基礎(chǔ)鋪墊。

肖尚略決定“出淘”是在2014年，彼時也正值阿里在PC的大夢中被微信驚醒，“all in 社交”成為阿里的大戰(zhàn)略方向。從2010-2014年可以說是天貓的紅利期，天貓在品牌上尤其是對國際大牌的扶持力度不斷加大，因而淘內(nèi)品牌開始示弱。

創(chuàng)業(yè)要看勢，深諳社群之道的肖尚略對社交的把脈也比較到位。

在肖尚略看來，PC時代百度、谷歌通過搜索連接的是資訊，而阿里和亞馬遜則實現(xiàn)了用戶和商品之間的供需匹配。到移聯(lián)網(wǎng)時代，社會化推薦+智能推薦當(dāng)?shù)?，于是誕生了Facebook和微信。與PC時代相應(yīng)，商品（或服務(wù)）類的社會化推薦+智能推薦領(lǐng)域必然要出現(xiàn)新巨頭。

社交電商的真實內(nèi)核，應(yīng)當(dāng)是新的消費者-商品匹配關(guān)系。因而，他認(rèn)準(zhǔn)了有超過10億用戶的微信流量池。

小也香水“出淘”，那幾百個社群自然也“嫁雞隨雞嫁狗隨狗”，成為了云集的種子小B，這也為云集后期模式以及核心競爭力打造打下基礎(chǔ)。

2015年云集成立并殺入微信。一波“懂人，懂群”的老鐵們——微商紛紛上了云集的“船”，其中，運營社群的“頭領(lǐng)”也就是操盤手們正是大顯身手的時候。

據(jù)IT時報道，名震江湖的社交電商四大操盤手——支點社群的破軍、BK社群的BK、子隱社群的老楊以及we社群的老胡。其中，BK擅長社群運營、線下團(tuán)建；老楊高屋建瓴，擅長搭建組織架構(gòu)；老胡江湖人稱“胡算盤”，特別會算賬；破軍每年打字上百萬，特別能聊，運營著幾百個500人的社群。在2015年之后，他們帶著傲嬌的江湖經(jīng)驗先后都加入云集。

在微商軍團(tuán)的助力之下，社交帶來的裂變式增長同樣在云集上出現(xiàn)，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2016年，云集微店的月銷售額突破1億，店主數(shù)量達(dá)180萬，同時，資本也伸來了橄欖枝，凱欣資本和鐘鼎創(chuàng)投聯(lián)合投了云集2.28億元A輪融資。

云集的崛起不僅是肖尚略的社交運營經(jīng)驗起了作用，操盤手、微商們更是功不可沒。站在微商分銷的肩膀上，云集閃電崛起。

事實上，與拼多多不同的是，云集的社交是一種O2O式，微商們采取地推式運營手段，在微信朋友圈，社群中打通社交關(guān)系鏈條，把從線下流量往線上輸送從而形成社群效應(yīng)。

但有一點不容忽視的，微商只有一個核心的訴求——賺錢，如果沒有賺錢的激勵，“地推”式的社交將是無本之木。

直到目前，云集依然保持著這一套傳統(tǒng)且有效的激勵方式。

在云集沒有進(jìn)行品牌升級之前，邀請碼是進(jìn)入云集的通行證。店主邀請朋友購買398元“開店禮包”，店主拿返利100元，朋友即算開一家新店鋪，當(dāng)?shù)曛餮埲藬?shù)達(dá)到90人，便升級為銷售經(jīng)理，達(dá)1000人，再升級為服務(wù)經(jīng)理，返利金額層層遞推。這種“地推”模式的背后是層層發(fā)展，多層分銷。

對小B的機(jī)制管理上，依然是“店主——主管——服務(wù)商”三級分管的狀態(tài)，游走在三級分銷的邊緣，云集也因此埋下了隱患。

云集會員管理機(jī)制

不過，去年8月份云集進(jìn)行品牌升級之后，小B變成了會員，而消費者（C端）如果繳納了398元的會員禮包，則就成了云集的鉆石會員。

微商標(biāo)準(zhǔn)化

958萬，云集微店因違反《禁止傳銷條例》在2017年5月收到了杭州濱江市場監(jiān)管部門的一張罰單，在這之后，騰訊官方宣布對云集微店進(jìn)行封殺。

云集微店遭封殺

云集被封并不是孤例，同一時期的云指尖、小黑裙、環(huán)球捕手等涉嫌“拉人頭”的類傳銷模式均被杜絕在了微信的藩籬之外。一定程度上，騰訊的一刀切也宣告了“三級分銷”模式收割用戶的時代告了一段落?；钕聛磙D(zhuǎn)型的平臺也完成了前期的用戶積累。

毫不意外，微商從誕生之日起就帶著傳銷的基因。

“錯過了微商，只能和世界擦肩而過”這是微商盛行只是圈內(nèi)最勵志的語錄。在面膜、眼睫毛、佛珠、膏藥等攻占朋友圈領(lǐng)地之年，有的微商單品竟輕輕松松地劫走了數(shù)十萬乃至上百萬的月流水，他們制造著一個個創(chuàng)富神話，對朋友圈釋放出了所有的友善以及遠(yuǎn)大前程的全部想象。

發(fā)端于2013年，興盛于2014年，受挫于2015年，微商從2016年開始集團(tuán)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期，俏十歲、思埠集團(tuán)等行業(yè)先驅(qū)開始放棄微商渠道，宣布向平臺轉(zhuǎn)型，踏上了“洗白”的征程。

如果有例外的話，算上一個拼多多。

拼多多通過游戲式的玩法，以拼團(tuán)的方式在微信群，朋友圈等社交陣地里實現(xiàn)裂變，鏈接頂多也是二次跳轉(zhuǎn)，更為重要的是，拼多多的模式是一種自發(fā)式的裂變。尤其是在低價、爆款的策略下更為明顯。拼多多的社交是一種純線上社交。

即便是O2O式的社交，如今看來，行將IPO的云集已經(jīng)成功“洗白”。云集在這個過程中做對了什么？不妨先從微商亂象開始談。

很大程度上，微商逐利而來，層層分銷模式且要保持暴利，造成市場混亂、假貨、亂象叢生。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士介紹，生產(chǎn)一面膜的成本不超過1元，在所有的產(chǎn)品成本中90%花在了包材上。然后，這樣的產(chǎn)品進(jìn)入經(jīng)過微商加上商標(biāo)后，再轉(zhuǎn)到消費者手中，出售價就超過了100元（10片裝）。顯然，這其中的價差要確保的是層層分銷機(jī)制中每個人有錢可掙。通常，五折加價等已是行業(yè)慣例。

不言自明，暴力背后隱藏的必定是產(chǎn)品的品質(zhì)無法得到保證。因而，為了高毛利，微商往往需要自己孵化品牌，由于人群的限制，微商中的SKU往往是單品或者是附帶一些周邊，選擇面不會太廣，否則一旦被過多品類分流，爆款的脈沖就很難形成。一旦失去爆款的勢能，微商的壓貨、打包、發(fā)貨的整個分層銷售壓力會增加，整個機(jī)制的運轉(zhuǎn)將會出現(xiàn)問題。

此外，微商分銷模式也會出現(xiàn)很多并發(fā)癥，比如，用戶的復(fù)購率和粘性很難具備；比如，微商掙的是快錢，往往急功近利，脫離了零售的本質(zhì)——產(chǎn)品。

做過社群、做過產(chǎn)品的肖尚略再一次把準(zhǔn)了脈：社交是流量聚集處，補(bǔ)上“貨”這一端才能在產(chǎn)品的價格上對治微商亂象，把握供應(yīng)鏈，才能從社群運營的持續(xù)度上做更多的考量，玩社交首先也要回歸到零售的本質(zhì)。

“云集微店是目前唯一一個把不規(guī)范的微商產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)主流商業(yè)化的平臺。”正如云集微店的聯(lián)合創(chuàng)始人郝煥所言，微商之所以被人詬病，主要是缺乏監(jiān)管和誠信體系。

云集也開始走上了微商標(biāo)準(zhǔn)化的道路——改造傳統(tǒng)微商的供應(yīng)鏈，打造爆款。

云集一邊整合供應(yīng)鏈和物流，另一邊為店主們統(tǒng)一供貨發(fā)貨，以及提供營銷文案，讓云集微店店主在不壓貨的情況下，在自己的社交圈內(nèi)進(jìn)行商品售賣，獲得銷售分成。

云集微店則讓微商中“賣貨”的人群借助云集微店平臺正規(guī)化，為他們提供保障并且賦能，讓社交電商推薦成為一種可持續(xù)、正規(guī)化的商業(yè)模式。用郝煥的說，云集微店的初衷是讓大量有空閑的人參與到商業(yè)行為（電商銷售）中，獲取相應(yīng)的勞動報酬。

平臺給會員，給消費者本身提供的是一種能力的背書，反過來，平臺也從中受益。

這幾年，云集重心也聚焦在供應(yīng)鏈的改造上。

去年，云集在三周年慶典上啟動還“品制500”戰(zhàn)略，在C2M上云集也進(jìn)行自己的探索，從選品策略、設(shè)計方案、品控把關(guān)、價格制定、到功能體驗等多維度綜合測評，意在打造出一套高于市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的云集商品認(rèn)證體系。

具體到產(chǎn)品方面，既會有比較知名的大牌（如雅詩蘭黛），也會有工廠品牌（如德爾瑪）等，此外跨境商品也占據(jù)了一定的比例。在去年進(jìn)博會上，云集簽下了約50億的意向訂單。2017年，云集的跨境體量已經(jīng)達(dá)到了11.7億元，超過了總體GMV的10%。

云集從灰度走向“透明”。

在供應(yīng)鏈，在“貨”上的突破，云集作為平臺可以進(jìn)行嚴(yán)格的管控，據(jù)一位云集服務(wù)商介紹，很多品牌商想放到云集的平臺上來賣，但是，云集有嚴(yán)格的管控機(jī)制，一旦退貨率超過5%則沒有機(jī)會上。

云集真有如此強(qiáng)勢的“渠道”話語權(quán)嗎？

會員電商

先看云集的基礎(chǔ)盤，根據(jù)云集的招股書數(shù)據(jù)顯示，電商“鐵人三項”數(shù)據(jù)表現(xiàn)很光鮮。

從GMV、訂單數(shù)據(jù)，以及營收數(shù)據(jù)來看，從2016年到2018年，云集的GMV（成交總額）分別為18億、96億和227億，相比2017年，其2018年的GMV同比增速高達(dá)136.46%；云集三年完成的總訂單量也分別達(dá)到了1350萬、7580萬和1.53億。

數(shù)據(jù)來源：云集招股書

同期，云集的總營收分別是12.84億元、64.44億元和130.15億元，其中，2017年，2018年的營收增速同比增長分別為402%，101.97%。

在移動互聯(lián)網(wǎng)紅利消失殆盡的年代，當(dāng)前在GMV、營收上能夠保持三位數(shù)增長的電商平臺似乎除了拼多多就是云集。但是，由于基數(shù)小，且規(guī)模不大，云集的三位數(shù)增速其實也符合預(yù)期。

值得注意的是，在營收指標(biāo)上，2018年，云集實現(xiàn)的營收（130.15億元）和拼多多（131億元）的營收相比，二者的數(shù)據(jù)幾乎持平。但是，從GMV數(shù)據(jù)上看，拼多多的GMV是云集的近21倍，由此可斷定在云集的模式下，平臺的“收割”已經(jīng)走在了拼多多的前面。

當(dāng)然，GMV、營收只是衡量一個電商平臺運營的規(guī)模、狀態(tài)的指標(biāo)，更為重要的指標(biāo)還體現(xiàn)在用戶數(shù)據(jù)上。

在用戶數(shù)方面，云集的招股書顯示，2016年至2018年，云集的買家數(shù)量分別為250萬、1690萬與2320萬；付費會員則分別是90萬、290萬和740萬。值得注意的是，云集用戶的復(fù)購率達(dá)93.6%，2018年平均消費金額超過978元。

數(shù)據(jù)來源：云集招股書

在兩年內(nèi)，云集的付費會員保持超過130%的均速增長，即便如此，目前電商平臺的規(guī)模用戶不超過百億很難說有規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)生。不過，云集會員的復(fù)購率如此高的復(fù)購率，是否是云集向C端深耕的主因，是否又說明云集會員用戶有極高的粘性呢？

在云集“享受批發(fā)價”的品牌推出之后，整個APP的導(dǎo)向是“省錢購”，更突出性價比，而在這此之前“省錢購和分享賺”是一體化的。這其中涉及到云集S2B2C的商業(yè)模式。不妨先看一下，云集的模式流程圖。

云集模式

“云集微店——微店店主——消費者”是構(gòu)成云集模式的鐵三角。

云集平臺（S）主要是貨以及電商基礎(chǔ)設(shè)施等方面的保證，總之要保證產(chǎn)品能夠走向交易。而店主（小B）則是連接S和消費者（C）的橋梁，對平臺商品進(jìn)行關(guān)注并選擇發(fā)布之后，讓產(chǎn)品鏈接“長腳”走出去，這其中的蘊藏著社交裂變的“潘多拉魔盒”，即通過社交手法推薦出去，從而觸發(fā)消費者產(chǎn)生購買。在這之后，訂單又反饋到S端，也就是在發(fā)貨、物流、售后等供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)全部由云集包辦。交易完結(jié)之時，小B則獲得了傭金和提成。

一位云集的服務(wù)經(jīng)理告訴地歌網(wǎng)，云集商品的提成一般分為ABCD四類，分別是40%，20-30%，10%，5%四個區(qū)間，特賣商品通?？ㄔ贒類檔位上。

顯然，云集的整個模式的運作發(fā)動機(jī)在于小B群體的社交驅(qū)動，主要是在賺取傭金的刺激下完成的，這是一種“吆喝”式的社交。相當(dāng)程度上，小B粘性需要兩個前提條件：一是平臺機(jī)制中不可或缺的賺錢效應(yīng)的刺激，二是社交的連接作用，也是云集進(jìn)行裂變的核心群體。

根據(jù)易觀數(shù)據(jù)顯示，云集平臺小B主要來自比較閑的導(dǎo)購員、寶媽、個體戶等群體，這部分用戶人群是以24-40歲的年輕人為基礎(chǔ)，擁有一定的學(xué)歷基礎(chǔ)，并且有比較多的閑暇或者碎片化時間。比較切合兼職屬性，對于產(chǎn)品定位和策略也應(yīng)該是針對于這類型的人群做個性化方案。

云集的用戶畫像

根據(jù)相關(guān)的研究表明，微商中近半數(shù)的用戶分布在三四線城市，由于獲取信息的渠道匱乏，他們更容易接受“人際傳播”和“朋友圈購買”，也更容易受“口碑和KOL”的影響。從另一個側(cè)面來看，云集的用戶群像與微商人群有相當(dāng)?shù)闹丿B度。這其中自然有云集的歷史印記。

不過，云集正式定調(diào)“會員電商”之后，小B和C都成為了云集的會員。

云集的會員分兩種即VIP會員和鉆石會員，只要登錄云集APP注冊就自動成為VIP會員，VIP會員繳納398元的會員禮包就有機(jī)會升級為鉆石會員。其中，鉆石會員的“福利”不少，換購價值398元的指定商品，成為店主，領(lǐng)取價值70元新店主專享優(yōu)惠券，購物返利，完成指定銷售額有最好獎勵5000元等。

兩種會員之間的轉(zhuǎn)化不涉及任何“會費”，會員在返傭和收入上不涉及到以“人頭”為核心的計算標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格來說，云集的會員電商只是換了一張皮而已，其根本的社交驅(qū)動會員裂變的機(jī)制和模式并沒有發(fā)生本質(zhì)的變化。云集通過會員自己買省錢，別人買賺錢，返傭刺激，讓用戶開店，幫助推廣自己平臺的商品，提升銷售額，一定程度上可以看到是淘寶客返傭模式的升級迭代 。正如云集slogan所強(qiáng)調(diào)的，通過購物返利的方式讓用戶享有“批發(fā)價”，從價格讓利中吸引用戶、綁住會員，

由此可見，云集的“三級分銷”警戒線也化解為“一級分銷”。

社交驅(qū)動的裂變，使得云集的會員電商模式和Amazon prime，Costco，甚至京東plus等會員模式有了根本的不同。

各平臺會員權(quán)益比較 圖片來源：海豚智庫

云集副總裁張鐵成表示，“會員電商”是云集對自己更準(zhǔn)確的自我定義。此前，云集的發(fā)展其實已經(jīng)越來越接近會員制電商了，大概一半以上的店主都是以自購為主。未來面向會員制用戶，云集推薦商品的廣度和頻率都會相應(yīng)調(diào)整。

不難發(fā)現(xiàn)，云集的會員粘性開始展現(xiàn)出來，云集也從被詬病中走出，奔向會員電商的遠(yuǎn)大前程。

爆款

“臟臟面包”，一天的峰值就賣135萬元，這個銷售效率相當(dāng)于城市最核心商業(yè)區(qū)50-70家面包店總和；羅萊家紡，25個sku，12個小時賣斷貨，1200萬銷售額；德青源雞蛋，上線30秒鐘賣出32萬枚，一小時內(nèi)128萬枚雞蛋售罄，一塊多錢一個的包子，云集僅半天就銷售了近170萬個……

這是云集平臺上的爆款勢能，某種程度上宣告了“地推式”社交的勝利。

云集的銷售模式

云集在前端實現(xiàn)了社交機(jī)制帶來的狂歡，在后端則嚴(yán)格把控住產(chǎn)品和價格，通過限時特賣引爆平臺產(chǎn)品，同時超市以及第三方品牌的加入，又豐富了產(chǎn)品品類。多品類的貨能夠?qū)崿F(xiàn)更多人群的覆蓋，帶來多的用戶購買甚至是復(fù)購率。

目前，云集平臺上的產(chǎn)品更多是偏性食品生鮮和美妝洗護(hù)等高頻剛需的熱門商品。這都是為爆款做準(zhǔn)備。據(jù)地歌網(wǎng)了解，未來，云集也會用高頻帶動低頻消費，目前已經(jīng)上線了手機(jī)、小家電，未來還會引入大家電等。

不難看出，云集建構(gòu)的從產(chǎn)品端到銷售端，試圖來拉動會員人群的狂歡。他們或許從線下到線上，或許從微信朋友圈裂變，或許通過社交群來引爆一場一場的購物盛宴。

或是迫于流量成本的壓力，或是看中社交電商的潛力，盯上社交的爆發(fā)力，進(jìn)入2019年，很多平臺都想從中爭一杯羹。

此前的淘寶、蘇寧、小米、京東甚至國美等也都涉水社交電商，甚至360金融集團(tuán)孵化的包含拼團(tuán)和分銷兩個產(chǎn)品的“360金融電商”，每日優(yōu)鮮推出社交拼團(tuán)電商平臺“每日拼拼”；小紅書旗下社交電商平臺“小紅店”開始內(nèi)測；由雷軍親自負(fù)責(zé)、斥資兩個億的小米 “有品推手”……

但是，學(xué)得會的社交電商，卻學(xué)不會的“爆款”。如果沒有銷售端的引爆，很難實現(xiàn)產(chǎn)品勢能的放大和引爆，況且，目前已經(jīng)處于貨不是問題的年代。

1、拼團(tuán)模式：以低價吸引消費者，以單個用戶為傳播點主動分享，低成本獲取流量，比如拼多多；

2、內(nèi)容模式：依靠UGC、PGC生產(chǎn)內(nèi)容，提高用戶粘性；同時場景化購物引導(dǎo)，口碑營銷，比如小紅書；

3、KOL分銷：社群銷售模式，輕資產(chǎn)開店，碎片化分銷，促進(jìn)店主價值回歸；

4、原生小程序：自帶社交屬性，通過微信公眾號引流，直接完成交易。

嚴(yán)格來說，云集的構(gòu)建的社交場景屬于KOL分銷，會員作為云集的底色目前的正式定調(diào)也是一種價值的回歸。其實環(huán)球捕手、貝店等分銷模式基因的電商平臺也在順勢跟進(jìn)。

反觀云集，踩在原來的“野路子”的基礎(chǔ)上，闖出一條自己道路。與Costco相比，云集需要在精品供應(yīng)鏈上做深耕，與拼多多社交裂變帶來的長尾用戶的盤子相比，云集的會員體量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，吆喝式社交粘性，改良式的微商道路，到底能走多遠(yuǎn)？

肖尚略表示了對云集做會員電商決心：“路子選對了，方向就不能改。破冰，滿舵，全速前進(jìn)。”