北大教授胡泳評(píng)南航封殺去哪兒：不要從“互聯(lián)網(wǎng)+”退回到“互聯(lián)網(wǎng)-”

時(shí)間：2023-03-11 22:30:01 | 來(lái)源：電子商務(wù)

時(shí)間：2023-03-11 22:30:01 來(lái)源：電子商務(wù)

自2016年1月1日起，多家航空公司宣布封殺去哪兒網(wǎng)。

出生于立陶宛的波蘭詩(shī)人切斯瓦夫·米沃什在帶有自傳風(fēng)格的《米沃什詞典》中“對(duì)中心與邊緣”的解釋是這樣的：“不論在何種情況下，西歐居民的腦子里都刻著一套關(guān)于文化中心與邊緣的根深蒂固的成見，這套看法在道德上既不中立，也不單純。…..然而近日，科學(xué)和藝術(shù)的中心已經(jīng)從歐洲轉(zhuǎn)移到美國(guó)，人們很難不虛心接受這一事實(shí)。”

米沃什從語(yǔ)言的角度看待文化中心和邊緣的演變，比如俄國(guó)人先是模仿法國(guó)人的寫作，進(jìn)而形成了自己的風(fēng)格，從而使彼得堡成為了俄羅斯文學(xué)的中心。這種文化的轉(zhuǎn)移，是依靠任何強(qiáng)權(quán)甚至暴力都無(wú)法阻擋的。

事實(shí)上，文學(xué)語(yǔ)言的開放性是低于商業(yè)語(yǔ)言的開放性的。如果說(shuō)文學(xué)中心的轉(zhuǎn)移需要上百年的時(shí)間，商業(yè)中心的轉(zhuǎn)移則是加速度遞減的。這里面有一個(gè)重要的規(guī)則在起作用：用戶的選擇在商業(yè)世界里瞬息萬(wàn)變，或者說(shuō)，誰(shuí)能夠快速且成本低廉地滿足用戶需求，用戶就會(huì)停留在哪里。

我們這里說(shuō)的“商業(yè)中心”不僅僅是指代地緣，更是想強(qiáng)調(diào)那些新生的、有可能會(huì)對(duì)傳統(tǒng)模式造成沖擊的新商業(yè)模式。商業(yè)地緣取代政治地緣，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開啟的新局面。

新地緣的建立，勢(shì)必伴隨著絞殺和突圍，其中充斥著新圍墻建立者的激情和被破壞者的焦慮。

去哪兒網(wǎng)的連續(xù)轉(zhuǎn)型

2005年，北大電子工程系畢業(yè)的莊辰超從世界銀行歸來(lái)，創(chuàng)辦了去哪兒網(wǎng)。這家網(wǎng)站對(duì)C端用戶提供的是線上比價(jià)，對(duì)B端用戶提供的是在線技術(shù)、移動(dòng)技術(shù)解決方案。

去哪兒網(wǎng)從一開始就摒棄了鼠標(biāo)之后的“水泥”。換句話說(shuō)，如果大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司走的是模式優(yōu)先的路線的話，去哪兒網(wǎng)走的則是技術(shù)驅(qū)動(dòng)路線。這家公司相信技術(shù)顛覆行業(yè)一定是非線性的。技術(shù)的優(yōu)勢(shì)在于，邊際成本的不斷下降，可以使得規(guī)模出現(xiàn)非線性增長(zhǎng)。

這也就解釋了，為何去哪兒網(wǎng)的第一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是領(lǐng)先國(guó)內(nèi)同行推出手機(jī)客戶端。

在線旅游平臺(tái)提供的是一站式旅行服務(wù)，其成立的前提是這個(gè)價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)可以用模塊化的方式進(jìn)行個(gè)性化組合。去哪兒網(wǎng)的獨(dú)特價(jià)值在于比價(jià)，這得益于傳統(tǒng)機(jī)票業(yè)務(wù)的“冗余”過(guò)多。

在沒有在線旅游平臺(tái)之前，我們出行往往是選擇距離住所最近的或者最熟悉的票務(wù)代理公司，選擇價(jià)格的成本受制于時(shí)間和距離。不會(huì)有多少人跑去網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置不那么友好的航空公司直營(yíng)店。

傳統(tǒng)線下機(jī)票模式帶來(lái)的是時(shí)間冗余和資源冗余。但是，出票環(huán)節(jié)本身卻是成熟的。所以，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的作用在于消解選擇的冗余，直接讓用戶去面對(duì)成百上千家出票機(jī)構(gòu)。

去哪兒網(wǎng)本身是一個(gè)比價(jià)系統(tǒng)，出現(xiàn)在用戶眼前的始終都是數(shù)字，選擇權(quán)并不在平臺(tái)手里，也不在平臺(tái)聚集的供應(yīng)商手里。這個(gè)用戶決策過(guò)程恰恰是去哪兒網(wǎng)所關(guān)注到的未被關(guān)注之處。

從網(wǎng)站到客戶端，用不斷優(yōu)化的自動(dòng)化手段提升用戶的決策效率，這是去哪兒網(wǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

去哪兒網(wǎng)的第二次重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是組建地推團(tuán)隊(duì)，線下簽約低星級(jí)酒店。這個(gè)考慮出于兩點(diǎn)：如果上線的酒店不多，比價(jià)的意義就不大;提升產(chǎn)業(yè)鏈的供給端的競(jìng)爭(zhēng)力，也就是幫助更多的補(bǔ)足品供應(yīng)商獲益。

我們可以認(rèn)為此舉具有生態(tài)圈意義。在酒店領(lǐng)域沒有一家OTA能夠覆蓋全部酒店，且從收入角度來(lái)講，OTA營(yíng)收具有二八法則，少數(shù)酒店為OTA貢獻(xiàn)了絕大多數(shù)收入，也使得OTA提升營(yíng)收的途徑在于不斷優(yōu)化簽約酒店的結(jié)構(gòu)，而非擴(kuò)展簽約酒店的數(shù)量。而去哪兒網(wǎng)作為開放平臺(tái)，可以無(wú)限拓展被忽視的長(zhǎng)尾。

在去哪兒網(wǎng)進(jìn)行兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，基本完成了O2O的資源布局。從去年年底的數(shù)據(jù)來(lái)看，去哪兒網(wǎng)的機(jī)票零售業(yè)務(wù)做到了全國(guó)第一，酒店業(yè)務(wù)全國(guó)第二，當(dāng)時(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是利用這兩個(gè)強(qiáng)大的流量入口整合資源，做面向用戶端的大生活服務(wù)。

強(qiáng)化用戶端的消費(fèi)體驗(yàn)，意味著在相對(duì)完善的流程創(chuàng)新之上進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。也就是以現(xiàn)有平臺(tái)強(qiáng)大的資源能力為基礎(chǔ)，進(jìn)行端對(duì)端的價(jià)值整合。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)消合一，便發(fā)生在這個(gè)階段。

去年11月份，去哪兒網(wǎng)推出了“穿山甲計(jì)劃”，開始嘗試將定價(jià)權(quán)交給用戶。比如，對(duì)于可以提供大批量客單的用戶，供應(yīng)商(機(jī)票代理機(jī)構(gòu))可以開始競(jìng)價(jià)搶單。由此產(chǎn)生的幾層價(jià)差，即為去哪兒網(wǎng)所獲取的利潤(rùn)。這一套新玩法，完全顛覆了曾經(jīng)的CPC廣告費(fèi)模式。可以說(shuō)，這是去哪兒網(wǎng)自己顛覆了去哪兒網(wǎng)。

“穿山甲計(jì)劃”可以被看作是CPC的升級(jí)，即在后臺(tái)同時(shí)讓C端加入，改變以往的B2C模式，轉(zhuǎn)型成為C2B。由此形成用戶直接倒逼供應(yīng)商的新業(yè)務(wù)模式，在機(jī)票領(lǐng)域內(nèi)，顛覆的就會(huì)是航司的機(jī)票定價(jià)體系

這種在智能制造領(lǐng)域里可以窺見的“互聯(lián)網(wǎng)+”策略，在規(guī)模化電商平臺(tái)上應(yīng)用，實(shí)屬罕見，也足見去哪兒網(wǎng)的戰(zhàn)略眼光。事實(shí)上，正是長(zhǎng)久以來(lái)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)策略，保證了去哪兒網(wǎng)可以為大多數(shù)還在為O2O糾結(jié)的公司提供樣板。

互聯(lián)網(wǎng)從+到-

然而，事情開始起了變化。

國(guó)內(nèi)航司“逼宮”恰恰是發(fā)生在“穿山甲計(jì)劃”之后，隨著此次國(guó)資委下達(dá)直銷任務(wù)、各大航空公司的直銷機(jī)票業(yè)務(wù)的比重必須要上升，關(guān)于平臺(tái)供應(yīng)商與平臺(tái)之間的爭(zhēng)斗呈現(xiàn)出白熱化態(tài)勢(shì)。

在看待這次很可能會(huì)影響去哪兒網(wǎng)未來(lái)的事件時(shí)，有如下幾點(diǎn)需要注意：

1，從去哪兒網(wǎng)多年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看出，這家公司并沒有拿到政府補(bǔ)貼這塊對(duì)于某些網(wǎng)站而言很重要的營(yíng)業(yè)外收入。它是以競(jìng)爭(zhēng)為本的。

2，商業(yè)模式的核心是用戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最大化，是做橫向整合還是做垂直整合，取決于產(chǎn)業(yè)的成熟狀況。一個(gè)良性的生態(tài)模式中，補(bǔ)足品供應(yīng)商是可以根據(jù)自己的判斷進(jìn)行再創(chuàng)新的，問(wèn)題在于這要基于商業(yè)本身的邏輯，而不是簡(jiǎn)單粗暴的單向度利益保護(hù)。

3，航司作為平臺(tái)供應(yīng)商，是否具備了模式創(chuàng)新或者產(chǎn)品創(chuàng)新的能力?

幾乎人人都知道互聯(lián)網(wǎng)的一大精髓是“去中介”，讓邊緣和中心不再?zèng)芪挤置?。事?shí)上，通過(guò)平臺(tái)商可以看到，“中介”是無(wú)法被真正被去除的，因此我們寧愿稱之為“解中介”。也就是說(shuō)化解傳統(tǒng)中介機(jī)構(gòu)繁冗的流程和決策效率。類似于去哪兒網(wǎng)這樣的平臺(tái)，其本質(zhì)正在于通過(guò)自動(dòng)化的不斷精進(jìn)，進(jìn)行資源的高效配置。

很難想象，各大航司具備了這種能力，畢竟他們連個(gè)讓用戶滿意的APP都做不好。

更重要的是，去哪兒網(wǎng)做的資源模塊化組合本質(zhì)上是在滿足用戶的一站式體驗(yàn)，航空公司處于價(jià)值鏈的一端，是否具有整合其他各端資源的能力，也讓人高度懷疑。

在平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者崛起過(guò)程中，補(bǔ)足品供應(yīng)商異軍突起，成為新的領(lǐng)導(dǎo)者的案例并非沒有，比如高通。但這是建立在對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行了顛覆式創(chuàng)新的基礎(chǔ)之上。國(guó)內(nèi)航司的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力始終難見蹤影。

對(duì)于去哪兒網(wǎng)搭建的商業(yè)生態(tài)，我們必須看到，所謂生態(tài)，勢(shì)必有鮮花有雜草。就好像美國(guó)在上個(gè)世紀(jì)中期做的構(gòu)建生態(tài)城市的案例一樣，科學(xué)家發(fā)現(xiàn)完全按照一個(gè)最后美麗的畫面去構(gòu)建總是失敗，后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，生態(tài)是一個(gè)自成長(zhǎng)的過(guò)程。

生態(tài)管理者要做的是機(jī)制維護(hù)。在這個(gè)機(jī)制中，即使有了雜草，也會(huì)被自動(dòng)消除掉。或者說(shuō)，對(duì)于去哪兒網(wǎng)而言，糟糕的代理商恰好是檢驗(yàn)其機(jī)制漏洞的機(jī)會(huì)。內(nèi)部自省，技術(shù)補(bǔ)足，制度升級(jí)，其實(shí)就夠了。

但若要按照航司的意愿，其結(jié)果將不但使整個(gè)生態(tài)崩潰，更可能出現(xiàn)從“互聯(lián)網(wǎng)+”回到“互聯(lián)網(wǎng)-”的倒退。