支付寶的工具價值論 | 十年復(fù)盤 EP06

時間：2023-03-14 15:12:01 | 來源：電子商務(wù)

時間：2023-03-14 15:12:01 來源：電子商務(wù)

今天這篇是前沿思考論壇系列內(nèi)容的第六篇，基于我和李翔、支付寶總裁倪行軍三人的訪談?wù)?，要說的是有關(guān)「支付寶」的復(fù)盤。

我們每天都可能看到過好多次二維碼：掃碼付錢、掃碼加好友，我估計，每天掃碼的次數(shù)會比大家自拍的次數(shù)都多。

過去十年，移動支付就這樣不知不覺地，改變了我們的行為和習(xí)慣。甚至干掉了現(xiàn)金和銀行卡，你知道這個過程是怎么發(fā)生的嗎？對于支付寶團(tuán)隊來說，他們又是怎么思考「移動支付」這個工具的價值的呢？希望今天的文章會讓你有所思考。

從支付寶到螞蟻金服

二維碼支付這個技術(shù)，最先是螞蟻金服做出來的，螞蟻金服的前身，就是我們天天都在用的支付寶。

2010年，支付寶首席技術(shù)架構(gòu)師倪行軍，花名苗人鳳，帶領(lǐng)三個工程師，研發(fā)出了二維碼支付的技術(shù)，我們現(xiàn)在養(yǎng)成的掃碼的習(xí)慣，都和當(dāng)年這四個人有關(guān)系。

在過去十年，支付寶經(jīng)歷了很多很大的變化。首先，它的用戶從 2 億，增長到了現(xiàn)在全球 12 億用戶；它的估值，十年前還不到 30 億美元，現(xiàn)在已經(jīng)是 1600 億美元。漲了 50 倍！

所以你看，它在改變了我們支付行為的同時，自身的價值也經(jīng)歷了爆發(fā)性的增長，從當(dāng)時還沒那么好用的支付工具，變成了現(xiàn)在估值萬億人民幣的螞蟻金服。

很多人覺得，支付寶能發(fā)展成現(xiàn)在這樣理所當(dāng)然。畢竟它背靠著阿里這棵大樹，做的還是支付，而且它還有金融牌照。

確實，這些可能也是它創(chuàng)造這么大價值的原因之一。但如果只是這么簡單去解讀的話，會掉入了「宿命論」，不在大公司的話，我們就做不出影響世界的事了？肯定不是這樣的。

在支付寶發(fā)展的背后，還有很多容易被大家忽視的充滿著沖突、風(fēng)險和挑戰(zhàn)的關(guān)鍵時刻。只有我們還原了這些關(guān)鍵時刻，才能看清，過去十年支付寶真正的發(fā)展歷程。

工具「基因」

10 年前，也就是 2009 年時，支付寶已成立五年。2003 年剛誕生，支付寶在淘寶體系內(nèi)部做擔(dān)保交易。發(fā)展了發(fā)不多三四年吧，團(tuán)隊遇到了一個問題，是繼續(xù)服務(wù)淘寶，還是去開拓更大的市場，服務(wù)更多的人。

阿里和支付寶選擇了后者，方針定下來，支付寶團(tuán)隊就開始開拓市場，接入到更多新場景。

到 2009 年，支付寶用戶超過兩億、交易額超過 2800 億，占了中國電商市場一半的份額，從體量上看相當(dāng)成功。但是支付成功率還不到60%，這意味著三次里就有一次，支付是不成功。我是國內(nèi)最早一批體驗電商的用戶，那時候，要想網(wǎng)購，沒點極客精神是不行的，沒點堅韌的意志，也是不行的，需要勇氣和耐心，一遍遍地嘗試，才能把錢付了把東西買到手。

這個問題，支付寶團(tuán)隊在 2010 年，終于開始意識到，并進(jìn)行了一次深刻的反思。

2010 年，支付寶團(tuán)隊的年會差點開成「追悼會」。馬云在年會上當(dāng)著支付寶團(tuán)隊好幾百人的面，把當(dāng)時支付寶的管理團(tuán)隊給罵成了大紅臉。馬云的原話是：「爛！非常爛！爛到了極點！」

表面上，馬云是在罵支付寶的體驗差，60% 的支付成功率，體驗肯定差，被罵也正常。但馬云真正想說的是，支付寶走出淘寶后的那幾年，關(guān)注的焦點已經(jīng)從解決支付問題，變成了占領(lǐng)市場，產(chǎn)品優(yōu)化一直改文案、改交互，沒有深層次創(chuàng)新和改變。反正 60% 的成功率已經(jīng)是行業(yè)最高了。

一個工具不去解決最根本的問題，是有重大隱患的。所以馬云才在支付寶年會放了狠話。

這件事對支付寶團(tuán)隊，產(chǎn)生了極其重要的影響。阿里體系的老人彭蕾，在年會上成為支付寶 CEO，隨后召開了著名的「駱駝大會」。

這次大會，是支付寶的新起點，大家達(dá)成了共識，就是支付寶作為工具，就要解決問題，而不是把市場份額當(dāng)成最重要的目標(biāo)。

那最該干的事是什么呢？首先，就是要提高支付成功率。2010 年，支付寶給出了自己的答案——快捷支付，這是一個里程碑式的產(chǎn)品，也是痛苦反思之后的方案。

以前用戶每次點擊支付，頁面都會跳轉(zhuǎn)到相應(yīng)銀行的網(wǎng)銀頁面，從點擊支付，到最后完成，總共需要跳轉(zhuǎn) 7 次。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，每次跳轉(zhuǎn)都會流失至少 5% 的用戶，7 次之后剩不下幾個了！而這個過程，支付寶是無法控制的。

當(dāng)團(tuán)隊意識到，提高支付成功率就是必須解決的問題，他們想盡辦法，最后提出了「快捷支付」這個系統(tǒng)性解決方案。

快捷支付是怎么解決這個問題的呢，簡單說，就是通過綁定支付寶賬戶和銀行卡賬戶，繞過復(fù)雜的網(wǎng)銀頁面，直接在支付寶體系內(nèi)完成付款。

就是通過這么一個全新的架構(gòu)，背后是全新的技術(shù)，將支付成功率從 60%，提高到了 95% 以上，解決了電商支付的「老大難」問題。

在那個瞬間，支付寶不是任何東西，沒有任何戰(zhàn)略，就是一個解決問題的工具。工具要把問題解決到位的思想，被刻進(jìn)支付寶的基因。

這是支付寶走向成年，有自己成熟價值觀和世界觀的重要節(jié)點。這個節(jié)點之后，接下來的十年，是支付寶發(fā)展最迅猛的階段。

這十年間，支付寶推出了一系列重要產(chǎn)品，比如二維碼支付、余額寶、芝麻信用和小程序。這些產(chǎn)品讓支付寶從一個幾十億美金的公司，變成了現(xiàn)在 1600 億美元的公司。

支付寶從一個工具，變成這么大的一個組織，是因為高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略嗎，是最開始就設(shè)計好了嗎？我之前曾這么問過支付寶的人，他們的回答是，當(dāng)時說能想到這些戰(zhàn)略，那是瞎扯了，一個支付成功率，都要拼命去解決呢。

讓支付寶從那個節(jié)點，變成現(xiàn)在這樣一家公司的關(guān)鍵，恰恰是每個產(chǎn)品背后，那種解決問題的思考。

為了還原這個過程，我們很榮幸，把前面提到的當(dāng)年開發(fā)二維碼支付的「始作俑者」，支付寶事業(yè)群總裁，寫下支付寶第一行代碼的倪行軍（花名「苗人鳳」）請到了現(xiàn)場，和大家一起分享支付寶背后的秘密。

（以下為對談實錄）

張鵬：我特別感謝老苗，因為他平時很少上臺，我覺得這次很難得能把你請出來跟我們復(fù)盤，你上臺沒有壓力吧？

倪行軍：我覺得很高興受張鵬老師、李翔老師的邀請，參加極客公園的論壇。這也是我第一次參加這樣的論壇，我還是比較習(xí)慣在辦公室里用產(chǎn)品、代碼解決問題。

二維碼支付的「普適性」

張鵬：第一個問題有關(guān)二維碼支付。今天二維碼支付已經(jīng)對人們的行為習(xí)慣產(chǎn)生非常大的影響，這件事最早是支付寶開始嘗試的。為什么在那個時候會想到用這樣的方式解決移動支付的問題？這件事情的原點是什么樣的？

倪行軍：早期二維碼支付并沒有一個宏大的戰(zhàn)略。我們很榮幸、很感恩這個時代，作為碼農(nóng)，能夠做這樣一件事情，對整個中國社會產(chǎn)生如此之深遠(yuǎn)的影響?；氐蕉S碼是怎么做出來的這個話題，支付寶一直有一個夢想和使命，我們想讓支付這件事變得更加便利、簡單，我們也一直相信現(xiàn)金、銀行卡會過渡到另外一個載體。在 PC 時代我們就已經(jīng)這樣思考了。

所以，移動支付這件事我們在 2008、2009 年就有布局了，但是當(dāng)時有各種技術(shù)條件的限制，很難真正展開實現(xiàn)。當(dāng)時是 PC 時代，支付主要是在線上，我們一直有一個想法是做線下，但是沒有找到合適的技術(shù)載體去實現(xiàn)。

當(dāng)時有同事分享公交公司和我們之間的交流，他們希望有一個方案能解決公交的收款問題，這是典型的線下支付案例。我們同事還去參觀了這個過程，一天下來有大量的硬幣，需要拉回到一個小房間里，好多人戴著口罩在數(shù)硬幣，里面還有很多不是硬幣，可能是游戲銅幣，或者其他東西。清點完還要拿到銀行，銀行再點一次，才能把公交公司的錢給存進(jìn)去。另外乘客出門還要帶硬幣，整個流程都很不方便，支付寶一直有這樣的夢想，在這些領(lǐng)域用技術(shù)創(chuàng)造一種新的工具，去解決大家不方便的問題。

我們覺得移動一定是一個方向，我們真正有掃碼支付這個設(shè)想有兩個原因：

第一，我們一直在尋找這樣一個載體，這個載體可以有普適性，而不是在局部的商業(yè)領(lǐng)域。因為支付行為是連貫的，用戶很不習(xí)慣在這個商場用這個支付工具，出了門吃碗拉面又要用現(xiàn)金，這是很不舒服的。

2010、2011 年出現(xiàn)了一個很好的機(jī)會，智能手機(jī)開始普及，支付寶為了解決 PC 支付的支付成功率問題構(gòu)建了快捷支付，因此移動支付的體驗得以實現(xiàn)，這是基礎(chǔ)?？赡芎芏嗳私?jīng)歷過 PC 時代的支付，需要在銀行之間跳轉(zhuǎn)，有一定的復(fù)雜性，不可能在手機(jī)上實現(xiàn)這樣的支付體驗。

移動支付加上智能手機(jī)的普及性，讓我們更加堅定這個事情是可做的，就差一個載體。這個載體我們內(nèi)部爭論比較大，到底用軟的方案還是用硬的方案？最終我們選擇了軟的方案，因為硬的方案有局限性，不夠普及，可能大的商場會接受，但是到一個比較碎片化的長尾市場，比如攤販、菜市場，會很難普及。

所以，我們必須要選擇這樣的工具，可以讓手機(jī)跟它結(jié)合，發(fā)生支付，最終我們把它定格在基于二維碼技術(shù)實現(xiàn)的移動支付上。

張鵬：聽起來是起初有一個很有體感的問題，后來發(fā)現(xiàn)這其實是一串問題。支付寶有一個新的系統(tǒng)可以解決這個問題，那就再找一個最佳的方式去解決這個問題，其實就是這么一個思考路徑。

倪行軍：對，一路在解決問題，尋找更好的辦法、技術(shù)手段去解決那些問題。2012 年、2013 年實驗了兩年以后，2014 年正式推向市場。后來我們覺得已經(jīng)打磨了兩年，比較成熟了，所以 2014 年雙十二，我們第一次大規(guī)模開始普及使用。到 2015 年大量的友商一起加入，整個助推了中國市場快速進(jìn)入無現(xiàn)金時代，利用二維碼支付?？赡芎芏嗳诉@兩年已經(jīng)不帶現(xiàn)金了，這個超出我們的想象。

李翔：剛才聽你講即使在支付寶，當(dāng)時內(nèi)部也存在做移動支付的硬件和軟件兩派之爭，是嗎？

倪行軍：是的。

李翔：你在當(dāng)時屬于哪一派？軟件派的勝出在內(nèi)部是什么樣的過程，需要內(nèi)部有比較激烈的討論，甚至「斗爭」嗎？

倪行軍：答案很明顯，我肯定屬于軟件派。

張鵬：他是寫代碼的。

倪行軍：公司里面的聲音是軟件派居多，因為支付寶做事情、螞蟻金服做事情，是把「普惠」作為我們產(chǎn)品取舍的衡量標(biāo)準(zhǔn)。硬件有硬件的方便之處，很容易得到一部分商家的響應(yīng)。但想要更廣泛的中長尾市場、更廣泛的商家接受的話，你會發(fā)現(xiàn)硬件很難做到，成本非常高，很難實現(xiàn)「普惠」。從這個角度選擇，我們最終覺得用二維碼這樣的技術(shù)實現(xiàn)移動支付，更具有普遍性、普惠性。

張鵬：要從更大的角度去思考它的效率。如果只是局部的發(fā)展速度快，不能突破更大的邊界，其實就不是好的選擇方向。

倪行軍：對，進(jìn)了商場用 NFC，出了商場門就要用現(xiàn)金，那么人們的支付習(xí)慣是被打斷的，不連貫。

移動支付的彎路和初心

李翔：支付寶確實是一家非常了不起的公司，但是微信也做了微信支付。當(dāng)年微信紅包出來，馬云跳出來說微信「偷襲珍珠港」，我不知道這次事件對于支付寶整個團(tuán)隊的影響是什么？你們的心理變化是什么？

倪行軍：第一個反應(yīng)是比較緊張，甚至到后面緊張到有點焦慮，這是基本人性的反應(yīng)。在微信支付出來之前，可以說我們沒有經(jīng)歷過真正的大規(guī)模競爭，這也造成了支付寶公司在競爭能力上是缺失的，沒有大規(guī)模歷練過。所以，我們一開始緊張到不知道怎么面對競爭對手，而且它又是那么陌生。

早期我們在 PC 時代的競爭對手都非常熟悉，大家都是做支付的，而微信是從社交領(lǐng)域過來的，所以我們感到是一個陌生的競爭對手，力量又這么大。從人性的角度來講，人都會緊張，人一緊張就會犯錯，公司是人組成的嘛。

李翔：當(dāng)時「圈子事件」引起了輿論上比較大的反響，很多人的反應(yīng)是，看不出支付寶這樣「濃眉大眼」的，也背叛革命了。我很好奇，你們當(dāng)時內(nèi)部的決策是怎么做出來的，怎么背叛革命了？你們怎么又意識到這個決策可能是不對的，這個動作變形了。

倪行軍：我剛才說，我們沒有遇到過這么優(yōu)秀的競爭對手。那么如何競爭，我們可能會從本能反應(yīng)。社交對支付影響很大，從這個角度出發(fā)，可能我們也需要有社交的功能、社交的能量。但是，我們做社交并沒有想要進(jìn)入社交這個產(chǎn)業(yè)，更多是為了支付做一些社交的事情，加強(qiáng)社交支付的競爭力。但是，這種做法讓我們更多地關(guān)注友商的擅長，忘記了自己的擅長，忘記了支付這件事情的本質(zhì)，甚至把客戶也往后挪了挪。所以最后犯了一些錯，違背了客戶的意愿，從這個角度來看是必然的。

張鵬：某種程度上來說，當(dāng)時可能把自己放到了前面，要解決的問題反而放到了后面。

倪行軍：想解決自己的問題，而不是解決客戶的問題，這是在競爭下非常容易犯錯的一種狀態(tài)。

余額寶：解決流動與收益的根本矛盾

張鵬：我觀察到經(jīng)歷這個過程，支付寶的調(diào)整還是很迅速的。后面給我印象很深的一個產(chǎn)品是余額寶，我理財?shù)母拍罹褪菑哪莾洪_始啟蒙的。我很感興趣，因為外界有很多對余額寶的定義和說法。余額寶這件事是怎么出來的？前面圈子事件剛剛經(jīng)歷了那么一波，大家也意識到要開始做反思和調(diào)整，余額寶這件事的原點、問題是什么？

倪行軍：余額寶是在圈子事件之前出來的。余額寶是 2013 年推出的，圈子事件是 2016 年。2013 年微信還沒有做支付，做余額寶主要是因為我們遇到了幾個問題：

第一，核心問題是我們自己的問題，也是我們自己感受到的比較大的問題。2010、2011 年快捷支付推出以后，在支付成功率和支付體驗上有很大的進(jìn)步。2009 年天貓開始搞雙十一，從支付寶的角度來說，一直到 2012 年，我們的雙十一都搞得比較狼狽。

快捷支付是個雙刃劍，雖然在支付的時候體驗很好，但是雙十一前半小時對支付的容量需求之大遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銀行可以提供的支付能力，這在當(dāng)時的環(huán)境下比較麻煩。因為快捷支付嚴(yán)重依賴于銀行提供的支付能力，所以當(dāng)時做雙十一的時候大家都很辛苦。

張鵬：因為大家都在 12 點下單。

倪行軍：是的，因為要搶秒殺，事情變得很狼狽。所以 2011、2012 年雙十一之前支付寶經(jīng)常干一件事，就是充值送紅包。當(dāng)時還有很多批評的聲音，說支付寶要趁機(jī)圈錢，其實根本不是這么回事，因為這個流轉(zhuǎn)鏈路太長了，不能滿足需求。

張鵬：把錢充進(jìn)去，在支付寶體系里就可以比較快速流動了。

倪行軍：鏈路太長。要縮短這個鏈路，才能經(jīng)得起秒殺的峰值。另外一個方面，螞蟻一直有普惠金融的思想。我們觀察到理財一直是富人的事情，但其中又有一個矛盾，越是窮、越是擁有較少財富的人，對財富的流動性要求越強(qiáng)，流動性越強(qiáng)，背后投資資產(chǎn)的收益就會越低。所以早年銀行存款會面臨這樣的一個問題，要么選擇定期，可能有 2%、3% 的收益，但是不能提前支取，一旦提前支取收益就沒有了。如果經(jīng)常使用就存活期，但是這樣的話收益就比較低，這是一個矛盾體。這個矛盾體造成財富擁有比較少的大規(guī)模用戶群體、老百姓群體不容易享受投資市場，公司一直希望在這個地方有所嘗試。

這兩股力量最后在 2012 年一次會議上會師了，我們最后決定做這個項目，取了個名字叫做二號項目，這個產(chǎn)品一大部分是解決客戶的訴求，一大部分是解決我們自己的問題。

張鵬：你說的自己的問題是指，當(dāng)時要把錢充到支付寶里，但是錢進(jìn)來了，你得給用戶收益。

倪行軍：錢進(jìn)來了，用戶要受益。

張鵬：用戶遲早也會提，為什么我把錢擱進(jìn)去沒有利息。

倪行軍：但是用戶的收益怎么給，你選擇活期還是選擇定期？又沖突、又矛盾。用戶要的是確定性的收益，所以我們結(jié)合貨幣基金整體做了一個改造，把它升級，既能解決我們支付容量的問題，又能解決用戶想要有收益的問題。而且這個收益是確定的，用戶能夠同時享受定期的收益和活期的流動性，這是比較大的創(chuàng)新點。

李翔：當(dāng)時關(guān)于余額寶，我聽到過兩個評價：一個是大家覺得余額寶是很了不起、普惠性的產(chǎn)品，確實讓更多的人開始理財了；另一個是這不就是貨幣基金嗎，當(dāng)然不可否認(rèn)流動性比貨幣基金強(qiáng)。能不能給大家解釋一下，余額寶相對于普通的貨幣基金來說，創(chuàng)新點、難點在哪里？

倪行軍：有幾創(chuàng)新點：第一，要符合普惠，當(dāng)時貨幣基金購買是 5 萬起步，那就是富人的游戲，我們直接拉回到一塊錢也可以購買貨幣基金；第二，要確保這批人對資金流動性的需求，一般傳統(tǒng)的基金贖回需要 3-4 天，這個時間周期我們需要把它解決掉；第三，我們有支付工具的屬性，可以直接解決用戶在生活場景中遇到的線上、線下支付問題，支付是我們做余額寶的核心需求之一。這也是為什么我們早年推出余額寶之后，友商也推出了類似的產(chǎn)品，但是友商不能用于支付，只能用于理財，這就是兩個不同問題驅(qū)動所造成的產(chǎn)品差異。

我們在這些方面做了創(chuàng)新，創(chuàng)新背后更多的是技術(shù)的力量，讓創(chuàng)新得以實現(xiàn)。我們早期選擇了排名在 50 名左右的一家基金，叫天弘基金。當(dāng)時我們沒有想到有這么大的市場響應(yīng)度，我?guī)е軜?gòu)師去做技術(shù)容量的時候，發(fā)現(xiàn)所有的預(yù)測都是失敗的，實際容量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)測的規(guī)模。

后來我們迅速把天弘基金整體的技術(shù)進(jìn)行了升級。因為我們要面對的不是一個相對穩(wěn)定的產(chǎn)品，而是一個高流動性的產(chǎn)品，而且波動性很強(qiáng)，很難有規(guī)律，所以用常規(guī)技術(shù)支撐的話會特別麻煩，成本居高。我們采用了云技術(shù)，把天弘基金所有的技術(shù)上云。云比較有彈性，大規(guī)模使用的時候云能接得住，低的時候成本又不是問題，所以用云的技術(shù)解決。

另外還有一個流動性帶來的問題。必須要讓這件事變得相對可預(yù)測，這樣一來資金相對可管理，背后要用數(shù)據(jù)思想解決這個問題。比較幸運的是當(dāng)時余額寶的主要應(yīng)用場景是淘寶，淘寶用戶的消費規(guī)律、消費頻率的波峰、波谷我們都掌握了，所以可以快速利用這個數(shù)據(jù)搭建基于數(shù)據(jù)的預(yù)測管理平臺，做到比較合理的資金分配，應(yīng)付流動性和資產(chǎn)增值之間的矛盾問題。所以這件事背后是用數(shù)據(jù)思想、云計算思想才能托得起來。

我聽到市場上說這不就是貨幣基金嗎。余額寶和傳統(tǒng)在互聯(lián)網(wǎng)上售賣的基金完全是兩件事情，你見不到幾億人規(guī)模頻繁使用的貨幣基金，這在背后需要有一系列的技術(shù)變革。

張鵬：歸根到底，如果沒有云的架構(gòu)、阿里對于數(shù)據(jù)的體系化積累，想做成這種量級的、普惠的產(chǎn)品是非常難的。

倪行軍：是的。

張鵬：把自己原來擅長的東西帶進(jìn)去解決問題，反而出乎意料地引爆了市場，我覺得這是非常精彩的一個故事。

倪行軍：包括「互聯(lián)網(wǎng)金融」這個名詞都是后面學(xué)者、教授給我們總結(jié)的，我們覺得這個名詞很好。

張鵬：不是你們自己想的嗎？我覺得阿里在制造概念方面很厲害，「互聯(lián)網(wǎng)金融」不是你們造的嗎？

倪行軍：是教授給我們總結(jié)的。后來我們覺得這個名詞很好，我們就叫互聯(lián)網(wǎng)金融吧。

「小」芝麻 解決大問題

張鵬：是借鑒的。其實在余額寶之后，還有一個讓我們印象很深的變化，就是芝麻信用。最早支付寶誕生初期是用來擔(dān)保交易，本身就是解決信任問題，到芝麻信用之后，我覺得這個事變成更廣泛的概念，我想了解做那個決策的原點是什么？怎么想到開始做芝麻信用，把擔(dān)保交易放到更大的場景里。

倪行軍：芝麻信用解決信任的問題。支付寶創(chuàng)始的初心、立身之本就是在淘寶上解決信任問題，所以「信任」兩個字是支付寶做業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新團(tuán)隊骨子里面的東西，如果從阿里的使命（讓天下沒有難做的生意）、螞蟻金服的愿景（實現(xiàn)普惠金融）角度來看，我們要分析什么東西阻礙了服務(wù)不夠普惠、讓生意變得這么難做。我們應(yīng)該投入什么、做什么事情，才能變得更普惠、讓生意更好做一些？

從我們的角度來看，我覺得兩個東西讓普惠變得很難實現(xiàn)、讓生意變得很難做：

第一，在我們看到的主要問題中，一半以上的問題是信任問題。消費者和商家、消費者和消費者、商家和供應(yīng)鏈之間彼此不信任，會把一些事情變得非常復(fù)雜，交易門檻會變得非常高，消費體驗就會變得比較差，很多交易機(jī)會就失去了。

第二，工具的先進(jìn)性問題，我們相信只有持續(xù)對技術(shù)的投入和突破才會讓工具變得進(jìn)步，芝麻信用是圍繞信用這個問題去構(gòu)建的。

2003 年支付寶在淘寶上做了擔(dān)保交易，很好地解決了淘寶市場上買賣雙方不信任的問題，讓交易機(jī)會變得迅速發(fā)生，極大地促進(jìn)了淘寶的發(fā)展，也拉動了中國電商市場的發(fā)展。但是，除了淘寶市場之外，這個商業(yè)社會仍然存在大量的信任問題，造成服務(wù)體驗很差、優(yōu)質(zhì)服務(wù)得不到普及，我們一直希望有更好的辦法解決這個問題。擔(dān)保交易的模式有它的局限性，讓它去解決在淘寶這樣的市場之外的商業(yè)社會信任問題是比較困難的。我們一直在探尋有沒有其它的方式可以解決淘寶之外的市場，在廣泛的商業(yè)、生活中因為信任引起的復(fù)雜問題。

最后，我們定格在芝麻信用上面，用人點滴的行為積累、信用積累，讓消費者和商家之間有更多的信任感。商家敢于提供更好、更便利的服務(wù)給消費者，同時也會獲得更多的生意，我覺得這是信任的價值和基礎(chǔ)。

做芝麻信用是在 2013 年左右。因為芝麻信用背后本身也是需要技術(shù)、數(shù)據(jù)、思想的，2013 年我們覺得到了這個時間點，我們就做了這樣的事情，而且芝麻信用需要有一個積累的過程，越早積累，后面的作用會越大，所以 2013 年開始正式推出芝麻信用這樣的產(chǎn)品。

李翔：芝麻信用是一款普惠的產(chǎn)品，所以必須得找盡量多的外部使用場景，這個問題你們是怎么解決的？

倪行軍：從小事做起。

張鵬：所以之所以叫芝麻信用，是因為瞄準(zhǔn)的場景是小場景？

倪行軍：對，人與人之間的信任一旦產(chǎn)生了微妙的變化，很多時候大家就會放松下來，服務(wù)的體驗就會變得更好。在現(xiàn)實社會中大家都會遇到過，一些比較簡單、瑣碎的事情，比如說到公園里面租把雨傘、租車等等都要證明你是誰，你還需要現(xiàn)金做押金，沒有很好的享受感，沒有被尊重的感覺。

但是，從商家的角度來講，需要考慮經(jīng)營風(fēng)險，看上去也合理，所以正好存在這樣一個錯位。我們從具體的問題著手，芝麻信用首先在這些場景中得以使用。后面共享經(jīng)濟(jì)到來，一些真正規(guī)模比較大的場景起來，不管是單車也好，還是租充電寶也好，都能夠和芝麻信用很好地結(jié)合。這些公司也把芝麻信用推給了更多的用戶，讓更多的用戶接受這樣一件事情，更加珍惜自己的信用問題。

張鵬：從小場景一步步變成了解決大問題的工具，這是一個很有意思的視角。

倪行軍：包括你出國旅行去辦簽證，以前要厚厚的一疊材料，因為有芝麻信用的介入，你可以少準(zhǔn)備一半的材料。

技術(shù)積累帶來開放

張鵬：支付寶作為一個功能，最早解決淘寶的問題，后來把解決問題的事往外推，向更細(xì)、更小的場景，更長尾的群體一步步走。后來，就到了小程序這件事，我問過內(nèi)部的人，大家當(dāng)時玩圈子沒玩起來活躍度，反倒是小程序?qū)χЦ秾毣钴S用戶數(shù)量起到了很大的拉升作用，這是一個很有意思的現(xiàn)象。你有沒有總結(jié)過小程序這件事支付寶是怎么想的，以及為什么會有這樣的效果？

倪行軍：小程序首先是個技術(shù)思想。移動技術(shù)的開放讓更多的商戶或者生態(tài)能夠低成本、低門檻地快速擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)，小程序的背后是迎合了這個問題。很多人把小程序跟社交捆綁起來了，這個大可不必，這是兩件事情。小程序就是小程序，社交就是社交，可以結(jié)合，但是是獨立的兩件事情。

所以，不存在圈子沒有做起來，小程序好像延續(xù)了社交。支付寶希望給用戶提供支付以外更多的便利性的服務(wù)。小程序推出、開放之前，很多的應(yīng)用是以我們自己研發(fā)為主，所以我們打磨了小程序這樣的技術(shù)，讓它具備可開放性。

實際上在 2016 年，我們已經(jīng)在規(guī)劃這樣的事情，技術(shù)在一步步打磨往前走，到 2017 年我們覺得差不多了，就開放出來。創(chuàng)新不能只是支付寶自己的事情，開放可以獲得更大規(guī)模的創(chuàng)新，跟生態(tài)、跟商家一起來。他們需要的是低門檻的技術(shù)，我們就把它開放出來。

支付寶天生是開放的，只是有一些東西不夠成熟，需要一些過程。支付工具自己用沒有意思，一定是要開放的，它本身就具備一定的連接性，所以很自然地小程序這件事就發(fā)生了。

李翔：剛剛張鵬講了微信的小程序，支付寶的小程序跟微信的小程序區(qū)別在哪里？是你強(qiáng)調(diào)的數(shù)據(jù)、技術(shù)方面嗎？

倪行軍：首先講一下共同點，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到這個程度，包括現(xiàn)在來到數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，更多商業(yè)體、商戶都有這樣的訴求，要去擁抱這個時代。擁抱的背后不光是利用互聯(lián)網(wǎng)的思想，更需要互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，我們不可能讓所有的商戶都擁有一支互聯(lián)網(wǎng)很強(qiáng)的技術(shù)團(tuán)隊，所以平臺有這樣

的責(zé)任，把技術(shù)以門檻更低的形式開放出來，我們兩方面都有這樣的共同點。

差異是我們的著力點不一樣。微信基于端的特點，它可能更廣泛一點，它是連接一切。對支付寶來說，我們會專注一些，專注在商業(yè)、生活服務(wù)領(lǐng)域，游戲互動類的小程序可能不是我們的方向。

所以，我們背后的核心能力打造會有側(cè)重點的差異。我們更側(cè)重在支撐商業(yè)的小程序、解決老百姓生活服務(wù)的小程序上，背后不僅需要移動技術(shù)，也需要很多商業(yè)基礎(chǔ)能力。這方面是我們的專注，也是阿里這么多年沉淀的核心優(yōu)勢能力，我們通過小程序把它開放出來。

張鵬：把自己的邊界做了一些定義，有一些不是我做的，有一些是我一定要做好的。支付寶還是側(cè)重在離錢近的，跟經(jīng)營相關(guān)的東西上。

倪行軍：對，要支撐不同種類的小程序，背后需要不一樣的基礎(chǔ)設(shè)施。

解決問題 才是答案

張鵬：我們今天這個舞臺的主題是復(fù)盤。你加入阿里 16 年，支付寶成立到現(xiàn)在 15 年你全都在，你又是寫下第一行支付寶代碼的人。如果讓你復(fù)盤一下，你覺得這些年行進(jìn)過來，經(jīng)歷了這么多事，有什么是可以被總結(jié)的思考，什么是值得分享的東西？

倪行軍：任何宏偉的戰(zhàn)略、優(yōu)雅的商業(yè)模式，最終都必須要落地到解決具體問題、給客戶創(chuàng)造具體價值這一點上。很多時候這一點很容易被忽略，很容易受一個宏偉的戰(zhàn)略、宏偉的方向、優(yōu)雅的商業(yè)模式吸引，忽視了一些點滴的、解決具體問題的、持續(xù)的投入和關(guān)注。

所以，我覺得支付寶這么多年，做出這么多的創(chuàng)新，基本上很少是戰(zhàn)略在前。往往是具體的實際問題驅(qū)動，扎實地解決客戶的訴求，這樣會有更好的產(chǎn)品創(chuàng)新和成功的可能。但凡試圖首先解決自己的問題，而不是解決客戶真正的問題，往往教訓(xùn)比較慘痛。

張鵬：我覺得總結(jié)得特別好，給我們很多啟發(fā)。再恢宏的東西我們也要思考它的原點是什么？什么在前，什么在后。特別感謝老倪！

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈里，一直有一個鄙視鏈，最底層就是做工具的。一聽說誰是做工具的，好像沒那么高級，投資人也問，你這怎么變現(xiàn)？他們很難回答。

聽了老苗的分享，我發(fā)現(xiàn)，即使做工具，只要你能解決真問題、大問題、難問題，并且持續(xù)不斷地去解決這些問題，反而可能讓你有機(jī)會成為更了不起的公司。

這十年來，出現(xiàn)了無數(shù)的風(fēng)口，也催生出無數(shù)的概念。而我們的創(chuàng)業(yè)者，太容易因為一個新概念而興奮，用概念去驅(qū)動公司，聽完了老苗的分享，我覺得，我們?yōu)橹d奮的應(yīng)該是問題，而不是概念。

主講人：張鵬

訪談嘉賓：李翔、倪行軍

執(zhí)筆整理：靖宇，及極客公園內(nèi)容團(tuán)隊