快消品企業(yè)如何應(yīng)對(duì)電商平臺(tái)對(duì)傳統(tǒng)渠道的整合影響

時(shí)間：2022-01-21 23:30:01 | 來源：整合營(yíng)銷

時(shí)間：2022-01-21 23:30:01 來源：整合營(yíng)銷

似乎，自從提出“互聯(lián)網(wǎng)+”開始，快消品大品牌的銷售業(yè)績(jī)都停滯不前了，負(fù)增長(zhǎng)的企業(yè)更是不在少數(shù)，也好像是越大的企業(yè)壓力就越大。于此同時(shí)，電商平臺(tái)的介入及發(fā)展趨勢(shì)，卻是越來越強(qiáng)勁，尤其是在城市市場(chǎng)，先有惠民網(wǎng)、鏈商等全國(guó)性的電商平臺(tái)，繼而，京東也開始組建“新通路”，阿里也在構(gòu)建“新零售”體系。即使，在這很長(zhǎng)一段時(shí)間，業(yè)內(nèi)大佬們一貫認(rèn)為，快消品的貨值低、份量重，受電商的影響有限。但是，事實(shí)這種影響非但沒有像他們期望那樣“躲過一劫”，反而從C端到B端，甚至是通過整合C端與B端平臺(tái)的資源優(yōu)勢(shì)，正在不斷的蠶食原有傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)范圍，也正在潛移默化的改變?cè)袪I(yíng)銷要素的組合效用。電商平臺(tái)改變的不是原有的物流配送技術(shù)問題，而是改變了原有的競(jìng)爭(zhēng)邏輯。C端電商平臺(tái)屏蔽了消費(fèi)者與原有傳統(tǒng)渠道的接觸機(jī)會(huì)，直接通過APP接觸品牌了；B端將淘汰低效率的供給系統(tǒng)和落后合作模式。在新的環(huán)境下如何應(yīng)對(duì)新興電商渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的整合影響，原有大品牌如何適應(yīng)新環(huán)境，延續(xù)昔日輝煌；新興企業(yè)如何能夠高起點(diǎn)、高適應(yīng)、高整合，是快消品行業(yè)必須面對(duì)的新問題。

一、電商平臺(tái)的發(fā)展趨勢(shì)

1、 目前發(fā)展現(xiàn)狀

目前在各大城市市場(chǎng)均有不同的電商平臺(tái)入駐，惠民網(wǎng)、店商互聯(lián)、鏈商、京東新通路等不同的電商平臺(tái)，其中惠民網(wǎng)從2013年開始運(yùn)營(yíng)，經(jīng)過4年已經(jīng)全國(guó)布局22個(gè)省份，進(jìn)行了兩輪融資近20億，依托“互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)+民生”的服務(wù)理念，具有B2C的“惠生活”，B2B的“惠配通”，針對(duì)社區(qū)服務(wù)的“惠F通”，北京幾乎每家終端有“惠配通”下載；店商互聯(lián)也在全國(guó)布局了幾十個(gè)城市市場(chǎng)；鏈商也從15年開始，在全國(guó)開疆拓土；京東通過自建物流的優(yōu)勢(shì)，開始全國(guó)啟動(dòng)“新通路”，也號(hào)稱掌控全國(guó)17萬終端門店；阿里也在招兵買馬組建“新零售”，一大批有錢有技術(shù)的企業(yè)帶著“互聯(lián)網(wǎng)+”涌進(jìn)快消品的傳統(tǒng)渠道。一些原有的大品牌企業(yè)，從起初的不合作，甚至是嚴(yán)厲打擊經(jīng)銷商供貨行為，力圖避免B2B模式對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊。結(jié)果打壓效果有限，電商渠道仍在飛速發(fā)展，即使是B2B模式，非但沒有按照“燒完錢就死”的戲碼上演，反而，發(fā)展越活越滋潤(rùn)，影響越來越大，甚至逐步具備話語權(quán)。各大品牌也開始思索如何與電商平臺(tái)合作，重新平衡電商與傳統(tǒng)渠道的利益再分配問題。

2、 電商優(yōu)勢(shì)分析

B2C的電商的優(yōu)勢(shì)顯而易見，價(jià)格與超市不相上下，最起碼在可接受范圍，通過APP下單可以進(jìn)行品牌對(duì)比選擇，下單成本為0，送貨上門。這些明顯優(yōu)勢(shì)已經(jīng)讓電商平臺(tái)的發(fā)展具備了足夠的想象空間。B2B模式也至少有三個(gè)優(yōu)勢(shì)，一個(gè)是信息流，一個(gè)是物流，一個(gè)是價(jià)格。在信息流方面，他可以通過APP隨時(shí)進(jìn)行下單，不用人員拜訪店主缺貨可以自助下單，品牌商獲得的訂單邊際成本接近于0，再牛的品牌企業(yè)終端銷售隊(duì)伍都有銷售盲點(diǎn)，更有拜訪不及時(shí)的時(shí)候，電商進(jìn)行了很好的補(bǔ)充，在信息流上“方便”。另外一個(gè)是物流，因?yàn)殡娚痰钠脚_(tái)品種較多，物流倉儲(chǔ)技術(shù)先進(jìn)，且承諾“T+1”送達(dá)，如果沒有限時(shí)送達(dá)會(huì)給終端店不同金額的補(bǔ)償，傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商能全做到“T+1”的都不多，更別說補(bǔ)償了，在物流上“快捷”。價(jià)格方面，由于物流成本的管理水平較高和多品種分?jǐn)?，物流邊際成本較低，且可以整合多個(gè)品牌進(jìn)行聯(lián)合促銷，規(guī)模效應(yīng)與多品牌組合，使他在相對(duì)較低的利潤(rùn)空間要求下，仍然有利可圖，況且在燒錢階段，在價(jià)格上“便宜”。

3、 發(fā)展趨勢(shì)探討

如果電商平臺(tái)只是從技術(shù)和管理上的優(yōu)勢(shì)去分析，還不值得去專門研究電商平臺(tái)的趨勢(shì)如何。重要的是，這些平臺(tái)有一天會(huì)通過C端控制B端，通過社區(qū)服務(wù)增加C端的黏性，通過合作C端配送合作和銷折扣等吸引B端商戶訂貨。進(jìn)而控制整個(gè)銷售渠道，未來很多城市市場(chǎng)可能就是幾個(gè)大電商壟斷的物流模式?；菝窬W(wǎng)目前正在招收加盟店，看似現(xiàn)在只是一個(gè)店招牌的事，實(shí)際是在布局，惠民網(wǎng)B2C“惠生活”未來必將于B2B的“惠配通”進(jìn)行整合，如果C端的消費(fèi)者下了訂單，不可能是惠民網(wǎng)從某一個(gè)庫房配送到消費(fèi)者家里，不但實(shí)效性差而且成本也高，未來肯定會(huì)是將訂單轉(zhuǎn)到就近的惠民網(wǎng)加盟超市，零售價(jià)差給終端超市，終端超市必須要從惠民網(wǎng)訂貨，從會(huì)把C端的配送交給惠民網(wǎng)加盟超市，這樣通過C端的黏性，控制了B端的進(jìn)貨端口，進(jìn)而也控制了整個(gè)流通端口。京東未來也有這樣的機(jī)會(huì)，京東具備更為良好的C端資源和流量，經(jīng)過利益分配完全可以打造一個(gè)完整供應(yīng)鏈系統(tǒng)，品牌商——C端——B端——電商——品牌。為了競(jìng)爭(zhēng)任何一個(gè)品牌都希望進(jìn)入C端的供給端口，C端有消費(fèi)了必然拉動(dòng)B端進(jìn)貨，B端為了能掙取配送利潤(rùn)只能從電商接貨，品牌商無法不與電商合作。未來的電商無論是從C端起家，還是B端起家，最終都是C端流量決定在這一波電商競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)局。

二、傳統(tǒng)渠道的未來空間

1、 運(yùn)營(yíng)成本沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)渠道隨著運(yùn)營(yíng)成本的增加，原有的靈活性逐步喪失，規(guī)模小和管理落后都在制約著成本的降低水平，單打獨(dú)斗的小本經(jīng)營(yíng)與現(xiàn)有電商渠道規(guī)模效應(yīng)和特有的融投資渠道相比，成為他們無法與電商競(jìng)爭(zhēng)的重大壁壘，傳統(tǒng)渠道要求的毛利和運(yùn)營(yíng)成本均高于電商平臺(tái)，傳統(tǒng)渠道的終端利潤(rùn)要在10%左右，而電商5%完全就可以接受。

2、 傳統(tǒng)渠道的銷售優(yōu)勢(shì)弱化

傳統(tǒng)渠道的原有重要優(yōu)勢(shì)就是，渠道影響能力，也就是渠道推介能力，包括對(duì)消費(fèi)者的影響以及對(duì)下游渠道商的影響能力。針對(duì)消費(fèi)者的影響從原有的夫妻老婆店，到自選開放式貨架的全面應(yīng)用，已經(jīng)把選擇權(quán)很大程度上轉(zhuǎn)交給了消費(fèi)者，到店自選，店主能影響的已經(jīng)有限?，F(xiàn)在電商平臺(tái)的C端APP更是讓渠道商沒有機(jī)會(huì)去接觸消費(fèi)者，更別提影響力和推薦能力，消費(fèi)者直接在APP上下訂單，直接接觸的是產(chǎn)品和品牌。B端也是一樣，現(xiàn)有傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商原有對(duì)下游渠道有一定的掌控能力，也因?yàn)殡娚唐脚_(tái)的介入，信息的透明，“哪里便宜哪里定”，還能有多大的掌控優(yōu)勢(shì)？更何況，原有傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商所謂的掌控能力，有很大程度上是品牌商給予的“賦能”，因?yàn)樽隽舜笃凡庞星涝捳Z權(quán)的，而不是自身的銷售能力多大，不可回避的是傳統(tǒng)渠道銷售功能逐步在弱化。

3、 新型物流商的挑戰(zhàn)

電商平臺(tái)在影響原有的銷售能力，新型的物流商在挑戰(zhàn)他們的物流能力。在城市市場(chǎng)逐步顯現(xiàn)出社會(huì)分工的細(xì)分現(xiàn)象，以北京為例，在北京周邊區(qū)域形成一批專門的新型物流商，他們對(duì)外承接庫房租賃、倉庫管理、物流配送一切物流功能，甚至有的還承接結(jié)款業(yè)務(wù)，這些企業(yè)專心做物流，整合多個(gè)品牌，降低配送成本，集約管理，現(xiàn)代化數(shù)據(jù)系統(tǒng)，現(xiàn)代化的裝卸設(shè)備，如北京最大的朝批經(jīng)銷商，據(jù)說也對(duì)外開展物流承接業(yè)務(wù)，庫房管理現(xiàn)代化程度很高，每一箱貨通過掃描可能從傳送帶上傳送到指定的貨位，該貨位恰好會(huì)有相關(guān)貨車等待，通過電腦匹配相近的路線，物流配送流水線作業(yè)，而且據(jù)說幾十萬平米的倉位，十幾萬只單品，盤點(diǎn)只需3個(gè)小時(shí)，極大的提高了物流效率。

4、 重新定位社會(huì)分工

傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商要想?yún)⑴c未來的價(jià)值分享，必須要進(jìn)行自身的優(yōu)勢(shì)定位，在新的社會(huì)分工中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果是突出物流功能那就要進(jìn)行要素整合，庫位、運(yùn)力、物流管理能力；如何是突出銷售功能，就要組建專業(yè)的銷售隊(duì)伍，做更多的品牌，掌握下游銷售渠道，將物流外包給效率更高的物流商，甚至只承擔(dān)銷售功能，未來將是，物流商+銷售商+經(jīng)銷商，經(jīng)銷商更多的是挖掘品牌，承擔(dān)營(yíng)銷推廣方面的工作，社會(huì)化的分工，將重新定義經(jīng)銷商。未來的經(jīng)銷商基本沒有入門壁壘，只要有資金，不用租庫位，不用買車，不能雇傭送貨工人，只要交給專業(yè)物流商即可，創(chuàng)業(yè)更容易，競(jìng)爭(zhēng)更激烈，分工也更細(xì)致。

三、品牌企業(yè)的應(yīng)對(duì)探討

1、 電商平臺(tái)打破原有品牌優(yōu)勢(shì)

電商的介入，將原有的競(jìng)爭(zhēng)格局將重新整合，以控制終端為主，控制渠道為主的品牌企業(yè)，日子會(huì)越來越難過，傳統(tǒng)渠道對(duì)消費(fèi)者的影響，對(duì)終端零售商的影響都在減弱，渠道還可以為王，但是不是原有的傳統(tǒng)渠道。品牌商面臨的已經(jīng)不只是原有渠道類型優(yōu)化的問題，而是轉(zhuǎn)型的問題，甚至是轉(zhuǎn)行的問題（誰說只允許“互聯(lián)網(wǎng)+渠道”的電商平臺(tái)，就不能有“渠道+互聯(lián)網(wǎng)”的電商平臺(tái)呢？），最起碼要轉(zhuǎn)型，而不能刻舟求劍，用老辦法解決新問題！

2、 電商的優(yōu)勢(shì)利用

電商平臺(tái)從運(yùn)營(yíng)的效率來看，無疑是比傳統(tǒng)渠道更高效，只是現(xiàn)在各品牌商在權(quán)衡如何與傳統(tǒng)渠道客戶進(jìn)行博弈，或者是利益再分配的問題，電商的運(yùn)營(yíng)成本低，反而可以利用渠道空間提供更多的市場(chǎng)費(fèi)用，進(jìn)行消費(fèi)者拉動(dòng)、品牌建設(shè)等，合作是必然的趨勢(shì)。如何合作：首先，價(jià)格上要統(tǒng)一管控，穩(wěn)定渠道利潤(rùn)空間，在避免傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商刺激過大的同時(shí)，不損害原有的經(jīng)銷商獲利能力。并可以考慮從節(jié)省的渠道銷售成本，給予傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的額外考核獎(jiǎng)勵(lì)，即增加傳統(tǒng)渠道獲利能力，又可以激勵(lì)傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的銷售積極性。其次，可以與平臺(tái)的C端與B端制定相輔相成的合作模式，不僅保證B端的物流配送還要確保C端的銷售資源占有優(yōu)勢(shì)，在新的電商營(yíng)造的閉環(huán)銷售渠道中獲得競(jìng)爭(zhēng)力。

3、 營(yíng)銷要素重新整合

新的市場(chǎng)環(huán)境是在渠道變化中催化了各營(yíng)銷要素的權(quán)重變化，產(chǎn)品至關(guān)重要，如何洞察消費(fèi)者的需求，能否樹立獨(dú)特的價(jià)值主張，如何讓消費(fèi)者接受產(chǎn)品并形成消費(fèi)忠誠(chéng)，將成為未來競(jìng)爭(zhēng)最大的競(jìng)爭(zhēng)力。渠道在變化，渠道的功能在弱化，寄希望通過過去的渠道優(yōu)勢(shì)，打造未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的想法，可能，只會(huì)是個(gè)愿望而已。把精力和資源要放在效率最高的要素上才可能獲得相對(duì)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品和品牌將是下一個(gè)王道！

無論如何應(yīng)對(duì)，首先重要的是要承認(rèn)變化的存在。其次要意識(shí)到，電商平臺(tái)的出現(xiàn)，不是只是改變了渠道模式，更重要的是改變了消費(fèi)者的觸點(diǎn)，也改變了原有的營(yíng)銷要素權(quán)重和競(jìng)爭(zhēng)邏輯。

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