2018年拼多多、趣頭條的閃電崛起歷歷在目，臨近2019的腳步聲，那個搶跑不到一年的“小藍杯”也應(yīng)該寫在年歷上。

瑞幸咖啡之“瘋狂”，只消看下數(shù)據(jù)，12月26日，瑞幸咖啡宣布第2000家門店開業(yè)，這個時間節(jié)點也不過一年。相比之下，從1999年進入中國的星巴克用了20年時間才扎下3600多家門店的基礎(chǔ)。更有甚者，據(jù)相關(guān)信息透露瑞幸咖啡已開始為IPO鋪路，速度之快，刷新了咖啡零食的記錄。

一直以來“唯快不破”已被奉為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功的圭臬，而這一點在瑞幸咖誕生之日起便被詬病，這個號稱咖啡界“盒馬鮮生”的瑞幸咖啡“燒錢換市場”的閃電戰(zhàn)如何創(chuàng)造奇跡?是否像共享單車一般，一旦斷掉資本的血包，所有榮光如夢幻泡影一般消失?

野蠻生長

“我會把互聯(lián)網(wǎng)的競爭帶進咖啡市場，星巴克們很快就要感受到。”瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞曾如此說道。

門店作為場景，作為流量的連接器，如今散落在全國各地的2000家門店成為瑞幸咖啡前端抓取流量的觸點，而后端則是數(shù)據(jù)化齊頭并進。每天由系統(tǒng)自動生成訂貨數(shù)據(jù)，可以檢測到每臺咖啡機的運轉(zhuǎn)情況，收銀的動作也在線上完成。未來，瑞幸咖啡從派單、訂貨、品控到交易、用戶數(shù)據(jù)管理等都要實現(xiàn)智能化，在APP上實現(xiàn)千人千面。在這個點上，體現(xiàn)了瑞幸咖啡的差異化路線——零售線上化。

企業(yè)的未來走向如何，要看一看它的基因所在。

瑞幸咖啡的創(chuàng)始團隊來自網(wǎng)約車一族中的神州優(yōu)車，具有互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)，目前整個瑞幸咖啡全職加兼職超過1萬人，其中有至少600人是全職技術(shù)支持人員，且背后逐步建立其一套自研的IT系統(tǒng)。與盒馬鮮生技術(shù)團隊占到一半以上的比例極為相似。

不容否認，將技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的思路引入最為垂直的飲品零售領(lǐng)域，這一模式創(chuàng)新，使其成為典型的新零售物種，它經(jīng)營導向不是簡單的交易本身，而是流量。

錢治亞和她的前神州優(yōu)車的隊友們帶著10個億進軍咖啡市場那一刻，就沒按常理出牌。用瑞幸咖啡董事長陸正耀的眼中這必須是炮火充足的一戰(zhàn)。

燒錢，似乎瑞幸咖啡不帶怕的。

2018年前3個月，瑞幸咖啡在朋友圈廣告的投放金額就超過了800萬元，廣告曝光次數(shù)超過1億次，廣告總曝光人數(shù)超過4500萬。而根據(jù)央視市場研究公司(CTR)2018年前三季度廣告市場回顧報告顯示，瑞幸在今年前三季度主要選擇了電視、電梯電視、電梯海報和影院視頻作為宣傳渠道。瑞幸在電梯電視媒體的廣告花費占其投放總體的73%。

“咖啡這一仗打得漂亮，一氣呵成，炮火充足，”神州優(yōu)車董事長陸正耀在談及瑞幸挑起的咖啡補貼戰(zhàn)時指出。

根據(jù)金融求職和培訓服務(wù)商CareerIn透露，前9個月瑞幸咖啡累計銷售收入3.75億元，毛利潤-4.33億元，凈虧損8.57億元，換算下來每日凈虧損超300萬元。如此燒錢換用戶的手段并不陌生，網(wǎng)約車、外賣等行業(yè)無不是從“血包”中廝殺出來的。

在瑞幸咖啡看來，每月近一個億的虧損符合預期。據(jù)瑞幸咖啡官方預測，2018年其收入7.63億元，三年后即2021年，有望達185億元，為今年的24倍。似乎在盈利這個問題上，瑞幸咖啡有自己的底氣。

不難看到瑞幸咖啡還是沿著慣常的互聯(lián)網(wǎng)的玩法，燒錢買用戶，通過故事獲得資本的青睞。一入局，瑞幸咖啡在展示品牌和流量這兩件事情上下功夫，閃電般的門店擴張成為 to VC故事的籌碼，在資本的寒冬下，不得不承認瑞幸咖啡的融資融資能力。

入局不到三個月，瑞幸咖啡獲得由愉悅資本和陸正耀參與投資的數(shù)千萬元的天使輪融資;今年7月瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資融后估值10億美元，正式邁入獨角獸行列;不久前瑞幸咖啡宣布完成2億美金的B輪融資，投后估值翻倍已達22億美元，短短一年之內(nèi)，瑞幸融資三次，融資速度之快不亞于2016年的共享單車的軍備競賽。

瑞幸能燒錢，也很互聯(lián)網(wǎng)。

然而，恰逢ofo全面潰敗，瑞幸咖啡的未來是否維系在to VC這根救命稻草上，這個問題值得思考，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)行至中局之時，零售回歸用戶體驗，回歸效率本身之時，瑞幸咖啡燒錢的野蠻路徑是否奏效?

咖啡零售的變量

進軍咖啡市場首當其沖肯定是看到行業(yè)的規(guī)模和未來的一個市場空間。錢治亞轉(zhuǎn)戰(zhàn)咖啡行業(yè)的邏輯也不例外。

根據(jù)，倫敦國際咖啡組織數(shù)據(jù)顯示，2017年全球咖啡市場增速僅2%，而中國市場的咖啡消費增速高達15%。2025年中國市場的規(guī)模將超萬億元。的確，在這一個大前提下，喜茶、連咖啡、奈雪的茶、樂樂茶、答案茶等新飲品在近三年紛紛涌現(xiàn)。

其實，長期以來，包括咖啡在內(nèi)的飲品是一個比較偏“線下”場景，正如瑞幸咖啡的投資人，愉悅資本創(chuàng)始人及執(zhí)行合伙人劉二海：咖啡這件事情早5年不一定能成，支付不普及、物流不普及、最一個同樣的也只能是與星巴克沒有區(qū)別。

阿里新零售口號一喊，零售線上化的時機也已經(jīng)來臨，在線上線下場景互聯(lián)網(wǎng)化來臨的過程中，顯然，新飲品市場上出現(xiàn)了兩個極端。

最為代表的有兩個，一個是奈雪的茶，一個是瑞幸咖啡。前者在于打造極致的空間和產(chǎn)品體驗，讓新茶飲空間成為一種現(xiàn)代的生活方式，思路是在星巴克、COSTA的空間概念的延展，目前，奈雪的茶兩年開出70家門店，估值達60億。后者則從線上化入手，流量、用戶、數(shù)據(jù)，再是供應(yīng)鏈端的打造。

不妨了解一下瑞幸的門店類型，主要有四種：

旗艦店：S類店，豐富場景+堂食+外送;

悠享店：A類店，豐富場景+堂食+外送;

快取店：B類店，簡配場景+自提+外送;

外賣廚房店：C類店，只做外送，不支持自提。

不同店型在門店面積、店員配置、功能均有所區(qū)別，顯然，可以看出，在旗艦店、悠享店的設(shè)計上，瑞幸還是有空間以及線下體驗的規(guī)劃的，但是，在唯快不破的入局戰(zhàn)略中，外送、自提場景突破更多。

目前對于中國咖啡零售而言，星巴克、COSTA完成了中國咖啡市場的教育，本土咖啡品牌并沒有崛起，對于本土咖啡品牌而言，依然是一個相對早的進入期。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，歐洲人咖啡年均消費量750杯，美國400杯，日本200杯，中國大陸5-6杯(北京、上海等一線城市20杯)。據(jù)此，人們擔心中國人沒有咖啡消費的習慣。但對比日韓等原來就有茶飲習慣的國家后可以發(fā)現(xiàn)，隨著社會發(fā)展和城市化的深入，咖啡消費會逐漸流行。出于工作、學習壓力，好奇新事物等原因，新一代的年輕人正越來越多地進入咖啡生活，這些對咖啡市場的擴展都產(chǎn)生了不可忽視的推動作用。

在新世代逐步成為消費主體的趨勢下，你會看到，互聯(lián)網(wǎng)能夠成為品牌輸出的突破口。瑞幸咖啡、答案茶、喜茶等無不是當下的網(wǎng)紅飲品。

由此可見，渠道新飲品市場的變量，選擇商圈開店的線下渠道這主導體驗，選擇線上渠道的則更看重創(chuàng)意、營銷。從而，也順勢看到一個團隊的執(zhí)行力在這個時候顯得依然重要，這是第二個變量。另外，對于初級階段的市場而言，資本的因素不可或缺。湯唯、張震的小藍杯之所以能夠轟炸屏幕，之所以一年開出2000家線下店，都離不開資本的助力。

綜上可以看到，瑞幸在團隊，互聯(lián)網(wǎng)思維，資金等各方面都有自己的優(yōu)勢。它的崛起并非出于偶然。不過，危和機是并存的。

燒錢有風險

“創(chuàng)業(yè)往往是戰(zhàn)略和資源的匹配”高派信息CEO余德如是說。

外界普遍把瑞幸燒錢的勁頭堪比ofo，似乎也帶著一種宿命的隱喻。當共享單車作為一個新事物呈現(xiàn)在眼前時，已經(jīng)是資本拱起的一個風口了。其實，當時摩拜胡瑋煒那句，如果不成權(quán)當做公益意味頗多，共享單車的故事一開始是有資源沒戰(zhàn)略的。因為，共享單車的商業(yè)模式不能形成閉環(huán)。當運維成本，用戶數(shù)據(jù)畫像殘缺，城市容量等問題凸顯的時候，這只能是巨頭的菜，沒有資本的擁躉，共享單車不會有未來。

咖啡零售是否同此理?

不妨看一下，在中國領(lǐng)跑了20年的瑞幸咖啡，根據(jù)星巴克最新財報數(shù)據(jù)，2019財年星巴克的營收增長預期約為6%，不及2018財年10.4%的增長，預示著未來營收增速的進一步放緩。你會發(fā)現(xiàn)，咖啡零售是一個極重的模式，即使具有豐富經(jīng)驗的星巴克也需要戰(zhàn)略調(diào)整。

面對增速放緩，星巴克一方面展開了股票回購計劃，另一方面牽手中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里旗下的餓了么展開合作，尋找新的增長點。這一定程度上折射出的是瑞幸咖啡互聯(lián)網(wǎng)化玩法的創(chuàng)新和活力。

日前，瑞幸咖啡也聯(lián)手了餓了么的第一大競對美團來展開合作。平臺的對壘似乎勢均力敵。但是，對于做重的模式而言，瑞幸咖啡的速度是否會掩蓋問題?比如用戶體驗，比如供應(yīng)鏈，比如價格等方面的因素。

“瑞幸快遞送的是挺及時的，不過，味道不是太好，還是喜歡星巴克。”一位咖啡重度用戶告訴地歌網(wǎng)。

由此可見，除了重模式的燒錢之外，品牌粘性的沉淀需要錢的同時更需要時間。

星巴克毛利率連續(xù)5年超過50%，在于其高定價和品牌的高溢價。而瑞幸的解釋說在品牌建設(shè)期，需要大幅度降低咖啡單杯售價的銷售策略吸引消費者，保持會員粘性。

隨著互聯(lián)網(wǎng)進入改革的深水區(qū)，產(chǎn)品的質(zhì)量、用戶體驗、供應(yīng)鏈數(shù)字化上降低成本等等很多問題都需要瑞幸咖啡去沉淀。

毋庸置疑，瑞幸先天基因的優(yōu)勢，但是，后天還要看“戰(zhàn)略和資源”匹配的造化。