“乖寶貝”網站的成長之痛

時間：2023-03-11 19:58:01 | 來源：電子商務

時間：2023-03-11 19:58:01 來源：電子商務

2006年底，許樂天辭去了跨國公司高管的職務，開始自己創(chuàng)業(yè)。當時許樂天的兒子剛出生不久，這讓他對母嬰產品感興趣起來。經過多方調研，許樂天和自己的高管團隊便把目標定在了母嬰產品這塊市場。在他們看來，隨著嬰兒潮的來臨，這將是一塊肥沃的處女地。2007年年初，乖寶貝網站上線。

創(chuàng)業(yè)的歲月艱辛而甜蜜。幾年下來，乖寶貝真的很“乖”，客戶數成長到了驚人的300萬，營業(yè)額也從零開始，到2010年突破了5億元大關，這在當初創(chuàng)業(yè)的時候幾乎就是一個可望而不可即的目標。隨著國內電子商務如火如荼的發(fā)展，以及乖寶貝技術平臺和運營系統(tǒng)的不斷完善，來自網站的銷售收入和用戶增長幾年來一直有高速雙增長的態(tài)勢。

但是最近一段時間，乖寶貝在母嬰市場的表現有些許放緩的勢頭;另一方面，乖寶貝吸納的風險投資也在不停地催促，要求許樂天利用原有的母嬰客戶群，激發(fā)他們的購買潛力，將乖寶貝打造成一個綜合性超市，做到這個市場的No. 1。于是，如何讓乖寶貝再創(chuàng)新高，在2010年年中擺上了董事會的議程。

許樂天當初決定做乖寶貝，看中的正是電子商務的空間和時間無限大的概念。雖然乖寶貝的成長計劃看起來有風險資本的意愿，可是也正好契合了許樂天自己的野心。2010年3月，乖寶貝正式推出成長計劃，開始向母嬰以外的產品線延伸。然而半年下來，似乎天并未遂人愿。

就投入的人力和物力來看，公司下了很大的血本，但從增長態(tài)勢來看，業(yè)績成長遠遠比不上母嬰用品這一塊的增長。在公司內部，也有很多人對公司推出的成長計劃有質疑。比方說，公司個人護理頻道總監(jiān)葉輝就曾經提出，公司應該放棄拓展，回到母嬰產品的主線，集中精力做強核心產品。

而且，自從公司開展成長計劃以來，用戶投訴明顯增加，上個月投訴量又創(chuàng)了新高。不少用戶投訴送到家的啤酒瓶破碎了，要求換貨。除此之外，網站的退貨率也在這幾個月猛增。這些問題，許樂天并不是第一次注意到。看來新增的各類產品與母嬰產品在配送方式上的區(qū)別還真不小呢。

但是，作為網站的掌舵人，許樂天自己不可能給成長計劃潑冷水。不過，不潑冷水并不意味著坐視緩慢成長的新業(yè)務拖垮公司當前的現金牛。有時候，許樂天的腦海里也會閃過一絲念頭：乖寶貝是否應該收縮自己的業(yè)務，回到自己當初苦心經營的母嬰產品上，把客戶體驗做到極致?畢竟，從自己在母嬰類產品的市場占有率來看，還有很大的成長空間。不過，風險資本推動下的乖寶貝，似乎已經回不到原來的成長曲線上了。

在與共富創(chuàng)投的工作餐上，投資顧問的話讓許樂天覺得不無道理：“垂直類網站的成長空間畢竟是有限的。你看京東、紅孩子，它們都在向綜合性B2C轉型。你也知道，如果你做不到前幾位，在資本市場就拿不到高的溢價。資本市場歡喜的，除了營業(yè)額，還有想象的空間。有概念的公司，才會讓人瘋狂。依我看，你們的成長計劃還應該更aggressive(有進攻性)一點。”晚餐中，投資顧問承諾追加投資。

可是，得到了投資承諾的許樂天并不輕松。不知道為什么，他心里反而還有稍許不安。初春夜晚的風，還帶著絲絲涼意。仰望夜空，幾顆寂寥的星星無聲散落。

乖寶貝到底應該選擇拓展還是回歸?請看幾位管理專家的點評。