快消品B2B平臺(tái)的運(yùn)營經(jīng)歷

時(shí)間：2023-03-18 00:54:01 | 來源：電子商務(wù)

時(shí)間：2023-03-18 00:54:01 來源：電子商務(wù)

2015年隨著互聯(lián)網(wǎng)的大潮，也是一個(gè)機(jī)會(huì)，我加入快消品的B2B行業(yè)。期初進(jìn)入行業(yè)對于變革深信不疑，對于行業(yè)的前景也是充滿希望，但是實(shí)際工作當(dāng)中確實(shí)存在很多的問題，也有關(guān)于行業(yè)的一些思考，所以有感寫些東西留存下來。

一、快消品B2B平臺(tái)定位、定位難尋，不斷搖擺

公司在進(jìn)入快消品行業(yè)的初期確實(shí)做過很多的嘗試，在整個(gè)的快消品鏈條中，無所謂就是品牌廠家，經(jīng)銷商，終端的門店，初始階段，公司在創(chuàng)立初期想法就是整合終端的門店的，利用整體的終端的門店的業(yè)務(wù)來向上游的供應(yīng)鏈來要利潤。同時(shí)推廣自己的訂貨品臺(tái)，免費(fèi)投放廣告的終端一體機(jī)，收銀POS機(jī)等設(shè)備。但是由于利潤補(bǔ)貼不能持久，不斷的在核心市場損失了終端的店面忠誠度，加之供應(yīng)商的核心價(jià)格體系被沖擊產(chǎn)生的負(fù)面的情緒，再有網(wǎng)點(diǎn)的密度小，配送成本高，導(dǎo)致最終平臺(tái)產(chǎn)品體驗(yàn)差，不斷的流逝用戶，難以維系。后期通過融資解決了公司的資金問題。但是經(jīng)過上一次的運(yùn)營嘗試，公司的核心層決定依附于代理商做市場的推廣，在整體上調(diào)整了運(yùn)營的方向。選擇地區(qū)內(nèi)的一線品牌代理商，利用代理商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做產(chǎn)品的推廣，公司給以代理商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，公司同代理商合作共同開發(fā)市場。前期談判順利，代理商對于公司的給以的投入也是認(rèn)可，前期進(jìn)行順利，但是在產(chǎn)品推廣中，外包的代理商團(tuán)隊(duì)對于開發(fā)終維護(hù)問題出現(xiàn)斷層，同時(shí)產(chǎn)品品項(xiàng)豐富中，眾多的代理商合作的中存在切合不完成的狀態(tài)。所以導(dǎo)致最終網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不足，產(chǎn)品不足，產(chǎn)品不成立。經(jīng)過調(diào)整，長期的會(huì)議過程，公司最終決定增加商務(wù)BD人員，分區(qū)域開發(fā)二、三線城市，做區(qū)域覆蓋的趨勢，同時(shí)也是給以融資方的完成條件，產(chǎn)品以單純的補(bǔ)貼的優(yōu)勢價(jià)格銷售，在經(jīng)過半年的拓展期中完成了整個(gè)省的覆蓋。終端使用平臺(tái)的用戶達(dá)到的了兩千家的基礎(chǔ)用戶。公司完成了融資方的要求，完成了拓展速度。但是問題又一次不期而遇了，長期的負(fù)毛利產(chǎn)品，長期的打破固有地區(qū)快消品價(jià)格造成了供貨廠家經(jīng)銷商的一致反感，同時(shí)價(jià)格補(bǔ)貼低價(jià)格并沒有真正的打洞到終端的零售網(wǎng)點(diǎn)。反而由于管理的成本增加，管理有漏洞，公司采購的大量的低價(jià)格產(chǎn)品流向的當(dāng)?shù)囟A批發(fā)商，造成整體價(jià)格又一次下低。公司的拓展的速度過快，導(dǎo)致了大量的不經(jīng)過篩選的終端合作的網(wǎng)點(diǎn)加入，實(shí)際產(chǎn)值地下，交易量低。在公司面臨的有一次的融資中，不得不做選擇，需要又一次的調(diào)整。在緊張的會(huì)議中確定了方向，公司調(diào)整為撮合的方式，變當(dāng)?shù)卮砩虨楣┴浬?，利用公司自己的BD人員做推廣，收取平臺(tái)傭金。本次的變革中，公司引入了金融工具，給以合作的終端網(wǎng)點(diǎn)平臺(tái)額度賬期供貨。但是產(chǎn)品貨品價(jià)格又以正常的供貨價(jià)格，前期的推廣中價(jià)格因素占了主導(dǎo)，現(xiàn)在雖然有金融工具的作用但是終端門店對于價(jià)格的敏感度的估計(jì)還是不足的，很多以前頻繁使用的用戶流失了。產(chǎn)業(yè)中都看到了互聯(lián)網(wǎng)是整合快消品的契機(jī)，BAT都急著進(jìn)入，行業(yè)中惠民網(wǎng)、進(jìn)貨包、易訂貨、掌合天下等又是群雄逐鹿，但是究竟是哪家贏哪家撼動(dòng)了行業(yè)的地位還是迷局。

反思：定位困難，沒有切入點(diǎn)，是我在工作中感受到最大的問題，找不到自己的存在的理由。自己就是像個(gè)私生子，姥姥不疼舅舅不愛的，廠家、代理商、終端都若即若離的態(tài)度，讓自己懷疑人生。對于廠家來說最大的資源是品牌力，手里握著產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)和銷售區(qū)域權(quán)限，是最大的資源。代理商倉儲(chǔ)、配送、銷售網(wǎng)絡(luò)是他的最大資源，終端整個(gè)鏈條中，看似弱勢實(shí)則強(qiáng)勢，完全的自主權(quán)店內(nèi)配置也是各個(gè)品牌廠家代理商爭相搶奪的資源。反而互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺(tái)中沒有各方所以需求的資源。沒有互換就沒有交易，就是沒有需求，趨勢明顯進(jìn)入困難是實(shí)際在推廣中的遇到的實(shí)際困難。其中在工作中公司做了三次的定位，服務(wù)的用戶從終端門店到經(jīng)銷商，到代理商，再到終端，不斷的變化著用戶的形式，但是實(shí)際都難以定位自己的平臺(tái)。反觀其他的巨頭企業(yè)依然有著這樣困擾，前期補(bǔ)貼推廣，后期用戶流失，最主要就是因?yàn)槠脚_(tái)的定位問題，確定不了用戶的根本需求?；蛘哒f平臺(tái)提供的服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，并沒有突出平臺(tái)的平臺(tái)，更多的終端用戶都認(rèn)為你是批發(fā)商的性質(zhì)。

二、B2B平臺(tái)產(chǎn)品毛利、你低我低大家低

公司在運(yùn)營的整個(gè)過程中都是以低價(jià)來作為敲門磚的，無論是剛剛開始的時(shí)候整體返點(diǎn)，還是后期的特價(jià)貨品?？偸前殡S著低價(jià)的吸引來做為拓展用戶的手段，也是確實(shí)整體的終端門店對于價(jià)格都是比較敏感，公司也是抓著這個(gè)救命稻草，甚至單品項(xiàng)低價(jià)2~3元，確實(shí)是以速度完成了區(qū)域的覆蓋，但是用戶的活躍程度，是接受著一次又一次的底線突破，能開不能活，能活不能留，公司運(yùn)營中是比比皆是。對于商務(wù)BD的要求是一次又一次的升高，能開能活，能留存，運(yùn)營和產(chǎn)品也是討論無數(shù)，沒有最有效的解決方式。不得不抓住手中低價(jià)的稻草，一用再用。反而平臺(tái)在運(yùn)營中采購的商品價(jià)格毛利又不足以支撐，B2B中快消品本就是低毛利，又集中在主要高流速的一線產(chǎn)品更是低毛利，不得已公司只得負(fù)毛利運(yùn)營來維持低價(jià)。整個(gè)邏輯就是推著公司又走向了一個(gè)死胡同，主流量負(fù)毛利低流量不盈利，公司毛利一直都是大問題。反而看到行業(yè)中其他企業(yè)，同樣模式，無論是自己建倉的中商惠民，還是撮合模式拓展最多的地區(qū)的掌合天下，都是被物流、倉儲(chǔ)、配送等一些列成本蠶食著僅有的利潤。無論互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)怎么砸價(jià)低價(jià)品牌商品的定價(jià)權(quán)一直品牌廠家，平臺(tái)一直都是被卡住了脖子，同時(shí)由于現(xiàn)在的是平臺(tái)拓展的初期，整個(gè)平臺(tái)市場仍然只占品牌廠家銷售的份額的比重太小。不足以引起品牌廠家的支持，利潤仍是盲區(qū)。

反思：產(chǎn)品運(yùn)營的主要流量品負(fù)毛利，二線三線產(chǎn)品毛利又低流量，是平臺(tái)的主要制約條件。平臺(tái)的在推廣初期都采用低價(jià)策略來搶占用戶，但是造成用戶的給以平臺(tái)的定位為低價(jià)，對于后期平價(jià)銷售中用戶流失，現(xiàn)在還說不準(zhǔn)是功過相抵還功大于過。但是從平臺(tái)定位到運(yùn)營中的毛利問題又凸顯的是一定的，包括二線三線甚至新品的組合和銷量配合才是單一從貨品中補(bǔ)貼毛利的來源，這些品類的銷售又涉及到終端門店的銷售忠誠度和配合程度，更深細(xì)化的門店的排面銷售位置，平臺(tái)的服務(wù)又打不到。

三、永遠(yuǎn)代替不了的經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員，APP不可能是全部。

公司的成立初衷是看中了快消品行業(yè)的巨大資金流，目的是把線下的所有資金流轉(zhuǎn)移到線上利用金融來盈利。在互聯(lián)網(wǎng)的大潮下殺入到了B2B的快消行業(yè)，想要達(dá)到資金流轉(zhuǎn)移到線上就需要公司帶來代替經(jīng)銷商來完成經(jīng)銷商的只能，所以在行業(yè)中看到中商惠民部分地區(qū)接了農(nóng)夫等幾個(gè)品牌的代理，建倉、配送。其實(shí)也是為了能擠在這個(gè)環(huán)節(jié)中存在。公司也做過類似的會(huì)議，但是幾經(jīng)討論最后沒有接產(chǎn)品品牌和銷售，沒有擠到經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)中來。但是也是幾次想要嘗試。其最根本還是原因經(jīng)銷商分?jǐn)偭松a(chǎn)廠家的所有的倉儲(chǔ)、資金壓力，同時(shí)在淡季把產(chǎn)品儲(chǔ)存在了整個(gè)鏈條的最前端也縮小了物流成本。同時(shí)經(jīng)銷商也承擔(dān)了對于通路銷售網(wǎng)絡(luò)的溝通扶持。經(jīng)銷商的銷售團(tuán)隊(duì)在所有終端店的拜訪中完成了，建議訂單，貨品陳列，銷售檔期，最佳店面位置，單品SKU跟進(jìn)，促銷執(zhí)行，店主溝通關(guān)系維系等一些列的工作。以上的兩方面的所有職能需要用APP來解決是不可能完成執(zhí)行的。平臺(tái)到根本也就是連接的生意，把需求的各方在利用網(wǎng)絡(luò)建立聯(lián)系，縮減成本。但是由于鏈條中復(fù)雜的存在，更多的平臺(tái)中只完成了訂貨的功能，其中對于內(nèi)容模塊是缺失，再加上B2B平臺(tái)的特性，所以用戶的留存一直都是難題，也是快消B2B的平臺(tái)為什么商務(wù)BD那么多崗位的原因，少了人就缺少了活躍。所以從本質(zhì)上來講，平臺(tái)任然就是純信息的發(fā)布平臺(tái)，其他的只能都是沒有起到作用。也許有個(gè)大牛的產(chǎn)品經(jīng)理能設(shè)計(jì)一個(gè)大牛的產(chǎn)品設(shè)計(jì)來解決，至少現(xiàn)在我還沒有看到。所以由于實(shí)際問題的特性，在現(xiàn)實(shí)推廣中，經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)、廠家任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不可以缺少。

反思：產(chǎn)品的功能只有訂貨，缺少其他內(nèi)容的部分的豐富，用戶在平臺(tái)的留存時(shí)間太少。由于線下的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)拜訪，解決掉了很多的終端的小店的實(shí)際的經(jīng)營中上架貨品拜訪的等問題，萬全的自主互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營方式還是不存在的，所以根本源于尋找到產(chǎn)品中的最大需求結(jié)合實(shí)際線下才能是出路。