電商模式的推演

時間：2023-03-21 16:16:02 | 來源：電子商務

時間：2023-03-21 16:16:02 來源：電子商務

一、電商是長且厚賽道

（1）2020年，社會消費品零售總額39萬億，全國網(wǎng)上零售額11萬億元，占比24.9％，年環(huán)比增長10.9％。結合中國2020年人口14億，估算數(shù)值：平均年均消費近3萬，月均消費2000，月網(wǎng)上消費500左右。

（2）國內(nèi)GDP年度增速6%，消費品零售總額增速4%。

（3）互聯(lián)網(wǎng)營收三模式：5成游戲，3成電商，2成廣告?，F(xiàn)在廣告公司（騰訊、頭條、快手、PDD等）均嘗試電商模式；

從以上數(shù)據(jù)，個人分析如下：

（1）GDP>消費品，大家目前賺錢多于花錢，長遠內(nèi)需拉動，消費品市場肯定會持續(xù)增長；

（2）電商增速高于消費品增速，說明當前模式的電商還未到瓶頸。屬于增長市場中的增長模式；

（3）11%為電商行業(yè)均值。頭部玩家的增速應該為20%+。才能帶動整體均值。頭部廠家的規(guī)模效應逐步明顯。

（4）廣告是成本，最后會用買賣利潤覆蓋。長遠廣告會直接變?yōu)殡娚?。故互?lián)網(wǎng)模式長期商業(yè)模式可以粗顆粒理解為：線上服務盈利（游戲、內(nèi)容等）和線下服務盈利（電商、線下服務）；

二、電商的核心是供應鏈

電商的本質(zhì)，是解決商品買賣。賺取的利潤，是商品差價。

買賣模式的核心動力，是普通消費者，希望隨時隨地、用最低價格、買到最合適的商品。

在兩家一樣做零售的公司，如何長期提供物美價廉的商品？結論是供應鏈成本。即東哥說的，貨品被搬運的次數(shù)。

電商模式長期競爭的護城河是供應鏈。

所以我們再來看京東和蘇寧的兩則舊聞：

（1）京東集團定位于以供應鏈為基礎的技術與服務企業(yè)。

（2）蘇寧。對于未來公司的發(fā)展，孫為民表示：“我們還是做零售，規(guī)規(guī)矩矩了解商品、了解客戶，不再去想其他事情。核心就是回歸我們的優(yōu)勢，商品供應鏈、本地服務。另外，就是借助這個優(yōu)勢，再借助十年來互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型積累的能力，發(fā)展本地在線互聯(lián)，本地互聯(lián)網(wǎng)的運營。

回顧十年前，電商曾經(jīng)歷的凡客、騰訊電商。流量重要嗎？短期重要，但流量進來了，用戶買了，發(fā)現(xiàn)貨不對板/品質(zhì)不如其他，差評，流失。

反觀當前，直播電商、社群電商、內(nèi)容電商、云集電商，為何沒能持續(xù)積累競爭力呢？因為沒能力長期供應物美價廉的商品。短期補貼可以引導用戶，但“沒有1塊錢不能擊垮的品牌力”。

所以是否可以反推：

（1）沒有供應鏈優(yōu)勢的電商，都會成為短時的現(xiàn)象級產(chǎn)品。

所以長期看好京東，短期看空PDD。PDD也在補供應鏈，目前溢價認為5層以上來自于對創(chuàng)始人的光環(huán)？

（2）區(qū)別電商模式，主要從供應鏈去劃分。

城市中心倉（JD模式、菜鳥），前置倉（每日優(yōu)鮮、社區(qū)團購模式）、無倉（美團、餓了么）

三、電商極限是便利店？

結合當前電商市場玩家飽和背景，結合供應鏈，分析新競爭思路：

（1）先有競爭力，后觀市場。供應鏈有ABCD幾種，別人做了A，是否我可以從供應鏈創(chuàng)新角度，做B。然后反推市場；

（2）用戶場景推導商品類型，商品類型選擇供應鏈。

延續(xù)思考更前一點的問題，電商目前仍在傳統(tǒng)零售蔓延滲透，那電商模式針對零售領域的滲透極限是哪里呢？

認為是0秒零售。超過1小時以上的等待，都可以用電商解決。但所見即所得的場景，是電商始終無法覆蓋的極限。即，你現(xiàn)在在路邊看到了一盒冰激凌？想買一包煙？想買一些菜？

0秒零售所覆蓋的場景，是本地化，線上無法觸及，長遠可規(guī)模供應的一塊陣地。

任何不可替代的點，長遠具備巨大的戰(zhàn)略價值。因為意味著不可戰(zhàn)勝，一直在牌桌上就有可能翻盤。

在每一個居民附近，開一家小的店面，供應5000人的0s購物場景？

設想，例如一家電商公司擁有線上渠道，還有一套可盈利的711線下2萬家門店的線下渠道？會發(fā)生什么？

線上供應鏈能否進一步提效？線下不可撼動的點，可以提供更多服務，逐步擴散線上業(yè)務。是否在戰(zhàn)略上，等于拿到不可撼動的點。

四、便利店又是什么？

傳統(tǒng)便利店靠什么賺錢？4%的鮮食+飲料貢獻了65%以上的營收；

“便利店邏輯不再是賣貨，而是便利店外衣的快餐店”-源自：https://www.zhihu.com/question/394380405/answer/1219449828

便利店的核心也是提供當?shù)貓鼍?，最?yōu)的商品組合。從供應鏈角度，與傳統(tǒng)電商差異點是：

（1）鮮食。熱的，適應本土好的便當、面包；冰的，酸奶、鮮奶；

（2）SKU需成系列。圍繞小區(qū)域特色，打造系列的SKU組合；

結合日本發(fā)展（零售的哲學-711的發(fā)展史），國內(nèi)便利店逆勢發(fā)展，城市化進程，本身已經(jīng)證明這種商業(yè)模式具有自身的內(nèi)驅(qū)動力。

五、理解加觀察的匯總

（1）國內(nèi)14億人口，60%+的城市化率，假設即時性購物需求始終不會消失。一家便利店假設可以滿足5千人的即時性購物需求，那可以養(yǎng)活接近20萬家便利店；1家日均營收1萬，日均市場規(guī)模20億。通過供應鏈做到10%的利潤率，可以利潤2億，年利潤700億，10倍Pe，值7000億。整個行業(yè)規(guī)模。最大巨頭占比40%，可以有3000億估值；

（2）美團瞄向的是本地生活，即服務線上化。阿里近在《阿里新一輪組織調(diào)整：餓了么、高德、飛豬組成生活服務板塊》強調(diào)消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雙輪驅(qū)動。

如果某一家公司擁有一個，可以盈利的2萬家以上線下店鋪抓手。這個不可撼動的點，可以最近距離的滲透新業(yè)務、做好用戶關聯(lián)、甚至做本地社交呢？

線上稱霸的公司（騰訊、阿里、美團、京東、PDD、頭條），如果不能對這塊區(qū)域行駛管轄，那么這樣一個不可撼動的線下點的價值是多少呢？

（3）阿里新零售、京東無界零售。布局盒馬、京東便利店、7flesh、蘇寧小店。已經(jīng)充分看出頂層看見了戰(zhàn)略，持續(xù)投入，是執(zhí)行層暫時問題。

結論：新便利店模式，可盈利且具有戰(zhàn)略價值。很慢，但值得長期做。