垂直電商消亡史：做不下去的公司，都逃不過這些原因

時間：2023-03-31 17:14:01 | 來源：電子商務(wù)

時間：2023-03-31 17:14:01 來源：電子商務(wù)

有一個故事：國王給三個仆人一人一錠銀子，讓他們?nèi)プ錾狻?br>
最終，第一個仆人賺了10錠，國王獎勵他10座城邑；

第二個仆人賺了5錠，國王獎勵他5座城邑；

第三個仆人怕把一錠銀子弄丟，于是一直包在手帕里。

結(jié)果，國王命令第三個仆人的一錠銀子賞給第一個仆人。

國王然后說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。

這就是“馬太效應(yīng)”。

在商業(yè)領(lǐng)域也是如此，很多企業(yè)賺了不止一錠銀子，但最終仍要上交給“第一個仆人”。

網(wǎng)易考拉傳聞“賣身”阿里、京東增持唯品會，便是當今強者愈強、弱者愈弱，贏家通吃的社會現(xiàn)象。

垂直電商：百花齊放之后是曇花一現(xiàn)

2010年，華平投資合伙人黃若預(yù)言：“過去十年電商主要是平臺的成功，但未來十年屬于細分市場”。

市場上的各種垂直電商百花齊放：特賣垂直的唯品會、美妝垂直的聚美優(yōu)品、鞋類垂直的樂淘、酒類垂直的酒仙網(wǎng)、網(wǎng)酒網(wǎng)、1919，包袋垂直的麥包包……

十年過去了，垂直電商最近卻不斷傳來壞消息。

奢侈品電商尚品網(wǎng)7月底宣布暫停服務(wù)，美妝垂直電商樂蜂網(wǎng)將于9月18日停止運營，京東旗下的奢侈品電商toplife在7月關(guān)閉，與全球奢侈品購物平臺Farfetch合并。

奢侈品電商寺庫多元化轉(zhuǎn)型困難重重，2019年Q1凈利潤同比下降39%，成本增速遠超營收增速；

唯品會目前市值距高點下降約1/3，2019年第一季度的營收、成交額、訂單量等核心數(shù)據(jù)均有所下滑；

這幾年看似發(fā)展不錯的跨境電商網(wǎng)易考拉的前途也籠罩上一層陰影，先是謀求與亞馬遜海淘業(yè)務(wù)合并，而“阿里收購考拉案”雙方談崩，最終去向成謎。

這些電商的故事尚未結(jié)束，更早之前的垂直電商已經(jīng)看得到結(jié)局：

聚美優(yōu)品市值暴跌9成，目前在四處碰運氣，做起了共享充電寶和影視投資的生意，凡客不斷收縮，如今已經(jīng)遠離消費者的視線；

當當退市后賣身失敗，夫妻創(chuàng)始人各走一方。

其他中小垂直電商幾乎都已銷聲匿跡。

這意味著，垂直電商發(fā)展到最后，好像逃不出衰落、“賣身”的魔咒，活下來的也是“茍延殘喘”。

總結(jié)垂直電商失敗的原因，發(fā)現(xiàn)根源都難逃綜合電商的影響。

首先，對于垂直電商來說，用戶群體聚焦是其優(yōu)勢，但也是制約它的枷鎖。

一方面，垂直電商用戶基數(shù)有限。

比如聚焦年輕女性的蘑菇街，年度活躍用戶數(shù)停滯不前。

另一方面，垂直電商對于流量的要求更加“精準”，這加大了流量獲取的難度和和成本。

垂直電商的流量獲取需要依靠長期的營銷成本投入，這對營收規(guī)模不大的垂直電商來說有著巨大壓力。

這就導(dǎo)致垂直電商難以與綜合電商的垂直類目抗衡。

綜合電商具有更強的規(guī)模效應(yīng)，收入結(jié)構(gòu)分布在多個品類中。

以當當網(wǎng)為例，當京東正式進入圖書行業(yè)，當當網(wǎng)便受到直接打擊，盈利開始下滑，由盈轉(zhuǎn)虧，這直接促成當當網(wǎng)的衰落；

唯品會的特賣模式已經(jīng)沒有太多優(yōu)勢，淘寶、京東都有相應(yīng)的特賣專場。

其次，與綜合類電商相比，垂直類電商的供應(yīng)鏈成本負擔更大，難以形成規(guī)模效應(yīng)。

而健全的供應(yīng)鏈還有助于提高物流質(zhì)量與速度，這對提升用戶粘性有著重要意義。

比如，網(wǎng)易考拉在流量、供應(yīng)鏈、物流方面與阿里、蘇寧、京東差距明顯；在線下渠道，網(wǎng)易嚴選又無法與蘇寧等巨頭相抗衡。

電商評論人士認為，網(wǎng)易電商的B2C模式已經(jīng)遇到瓶頸。

“網(wǎng)易做電商，一是憑借自己的流量，二是堅持品質(zhì)口碑路線。但由于基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，比如物流、倉儲、支付技術(shù)等大部分依賴第三方。”

網(wǎng)易嚴選在成本控制、項目審批、品控、供應(yīng)鏈效率等多個環(huán)節(jié)也面臨壓力，自營建倉模式令運營費用高企，庫存大增，在諸多對手的圍追堵截下步履維艱。

最后，垂直電商本身的專業(yè)性有所欠缺。

大部分的垂直電商只做到了產(chǎn)品的相對垂直，沒有將自身的專業(yè)性等特點發(fā)揮到極致，更不用說形成自己獨特的運營模式。

這種不深耕自身產(chǎn)品的做法，使得其與綜合類電商提供的產(chǎn)品與服務(wù)的競爭優(yōu)勢不顯。由此形成了企業(yè)與同行拼規(guī)模、與綜合類電商拼價格的局面，導(dǎo)致自身盈利不斷下降，最后無法維持，退出歷史舞臺。

電商領(lǐng)域的競爭一向激烈，在線上流量見頂?shù)拇蟓h(huán)境下，垂直電商受到的影響更大，再加之社交、直播等新興電商逐漸崛起，進一步加劇發(fā)展的不確定性。

在各位巨頭的共同作用下，以往按照簡單的品類、人群等方式劃分市場的電商時代一去不復(fù)返了。同時，新的全場景零售時代開啟，垂直電商們還面臨著線下開店、雙線融合等難題。

“線上看阿里，雙線看蘇寧”，向巨頭靠攏已經(jīng)成為了不可阻擋的趨勢。

隨著電商巨頭不斷全面、壯大，必然有一些小玩家消亡，或者他們主動“投降”，成為巨頭陣營的一枚棋子。與諸多前輩的命運相比，這已是好的結(jié)局。