新接手一個部門該如何做好團隊管理？

時間：2022-05-25 05:27:01 | 來源：網(wǎng)絡營銷

時間：2022-05-25 05:27:01 來源：網(wǎng)絡營銷

在大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司中，工作一兩年后的職場新人如果表現(xiàn)優(yōu)異很快就會被老板提拔，從而走向了管理崗位，而大部分的中小企業(yè)在這個環(huán)節(jié)中根本無力提供管理訓練，由此，這位管理新人的職業(yè)命運基本依靠本人的智慧和情商的發(fā)展了。從我的觀察來看，能夠成功轉(zhuǎn)型為合格管理者的比例不會過半，也有不少主動或被動放棄，回歸專業(yè)崗位的情況。

一位年輕的管理者如何開始在企業(yè)管理的道路上穩(wěn)健地跑起來，不至于一開始就連續(xù)摔跤，造成企業(yè)的損失和個人信心的喪失？對此，我有幾條簡明扼要的基本管理入門建議，這些建議都來自個人的經(jīng)驗總結(jié)，不是管理理論的堆積，希望能對大家有所幫助。

1、什么是團隊管理？

整合團隊資源，協(xié)調(diào)團隊成員達成目標的過程，就是團隊管理。

團隊管理的兩個關(guān)鍵詞是整合和過程。

團隊目標的達成是通過人和資源的互相促進而實現(xiàn)，缺少資源的支持，只寄望于團隊，無異于畫餅充饑；缺少團隊的進取，擁有再多資源也是坐以待斃。

團隊管理關(guān)注的不是人，而是人和目標、人和資源、人和人之間的關(guān)系，我們從不評價人的好好壞優(yōu)劣，我們衡量的是哪些人和資源和其他人能夠更好的協(xié)作，達成目標。

團隊管理是動態(tài)而非靜態(tài)，先向前規(guī)劃，然后再分析現(xiàn)狀；

評估管理看時段而非時點，不是某個時間點上如何如何，而是這個時間段上管理成果如何；

衡量管理定量而非定性；不要談管理好，還是管理壞，談我們離目標走近了多遠，還剩下多遠。

2、明確的架構(gòu)

接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調(diào)整組織架構(gòu)。架構(gòu)的關(guān)鍵是：誰在什么位置，負責什么內(nèi)容，一定要明確（具體可查看億企邦《如何根據(jù)情境管理法來制定團隊規(guī)?！返南嚓P(guān)介紹）。

所謂“明確”的意思是：

•不允許兩個人交叉負責

•也不允許集體領(lǐng)導

•不允許有模糊的領(lǐng)域

出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。

3、明確的目標

領(lǐng)導不是決定怎么爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個墻上的人。

所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優(yōu)秀的團隊也不會拿出好的結(jié)果。

自己帶團隊時，總會想起自己在不同團隊里的經(jīng)歷，想想如果換做是自己會需要什么，會在乎什么，將心比心。同理心不僅僅要用在自己和用戶之間，還有自己和團隊之間。

4、權(quán)力，責任，公平

天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。

你明確的委托了你的要求，就要明確的授權(quán)和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。

上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權(quán)力和資源，用好他們。

公平，我覺著是做管理最應該有的態(tài)度。無論新招聘的人的薪酬起點比老人高多少，我都會努力在未來兩三年之內(nèi)，讓薪酬達到公平。不管私交有多好，在薪酬和獎金分配上，根據(jù)工作績效做到公平。否則將無法樹立威信。

5、可視化，扁平化

團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。

即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。

比如：

•github 可以讓你看到每個程序員的每一次 commit 。

•issues 可以讓你看到課題的解決過程。

•pivotal tracker 的燃盡圖可以讓你看到整個團隊的效率。

•微信群可以讓你們實時溝通。

•基于wiki的文檔和匯報可以讓所有人對項目的狀況一目了然。

你并不需要真的跟蹤這些，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會有提升。

可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”，保證快速準確的響應。

另外就是管理要扁平化，做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。

6、要求承諾，分割和適當?shù)闹虚g結(jié)果檢查

管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個“上面布置下來的任務”，往往不會很好的完成。而一個“向上承諾會做好的項目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。

把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。

確保你檢查的結(jié)果不是虛的，一定要求可見的，最好是可觸摸的產(chǎn)品，導入一些敏捷管理的方法保證這一點（具體可查看億企邦《想提升員工執(zhí)行力就必須解決溝通漏斗問題》的相關(guān)介紹）。

7、要結(jié)果，不要借口

工作上的事情只有兩個結(jié)果：搞定，或者沒搞定。

如果沒搞定，我想聽的是損失如何？是否有補救的辦法？需要再投入多少？

至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血？不要給我匯報，這些事情事后匯報沒有任何意義。

8、不要試圖改變一個人

人并非不可改變，但公司里往往成本上并不合適。

如果一個人在他的崗位上做不好（不是在上升的過程中），那么最好的辦法是把他換到更合適的地方去。

所謂“有潛力”，“慢慢提高”等很多時候都是一廂情愿（具體可查看億企邦《如何做好團隊管理》的相關(guān)介紹）。

9、要相信團隊成員

身為管理者，首先應該相信團隊成員的能力，盡量不要插手他們專業(yè)職能的工作，即使也許自己比他們更專業(yè)，但不要在細節(jié)的地方直接的告訴他們該如何做。你需要的只是將任務，需求的要求說明清楚，與他們溝通保證能夠被理解了，然后就讓他們自己來完成工作。

如果覺得有問題的地方你可以提出建議，但是千萬不要直接指揮或者親自操刀。

如果你覺得某一個成員做的東西不行，無法完成工作，那么應該意識到的是你沒有一個能完成該工作相應能力的合適的人，而不是逼當前這個人。作為團隊管理者，招募到合適的武將很重要，然后就是讓他們自己去主宰戰(zhàn)場了（具體可查看億企邦《激發(fā)團隊潛能的十大技巧》的相關(guān)介紹）。

10、提出建議和幫助的方式

通常情況下你不單是一個純管理者，你可能還是一個有著豐富經(jīng)驗的前輩。所以在團隊中，需要能夠為團隊成員的工作提供出合理的建議，方向和引導。但是方式很重要，比如提出建議的時候盡量不是主觀的簡單說“我覺得不好”，而應該說“哪里和要求不符合”。

還有一種引導方法就是不直接的說，而是引導他自己去發(fā)現(xiàn)問題。比如連續(xù)的提問“為什么要這樣做？”，“主要解決的問題是什么”，“這個方案的風險是什么？”，“還有沒有更好的方案？如果換一種思路呢？”等等。你是在和團隊成員溝通思路而不是對方案，這樣能引導他自己去審查和發(fā)現(xiàn)問題。

11、培養(yǎng)成長的環(huán)境

作為管理者不能太吝嗇，不要將上班時間都看成連續(xù)8小時都一定要在進行工作，記得換位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一個稍微寬松和人性化的環(huán)境，讓團隊成員有成長的空間很重要。

舉一個例子：之前團隊成員提出過要采取一種新的方法，我們都沒有運用過這個方法，但是作為有經(jīng)驗的人我可以明確的看到這個方法存在風險而且會導致反復。但是我沒有拒絕，而是同意他們?nèi)ゲ扇∵@個方法試一試。實際去做的時候確實發(fā)現(xiàn)了問題
，而且后來直接推翻掉了再采取老方法重做。這雖然耗費了工時，但是整個團隊成員都吸取了教訓，對這個方法有了切身的感受和了解，大家也都成長起來了，我認為這是好事。

在管理團隊的時候，經(jīng)常安排大家共同交流和分享，開開討論會什么的。上班有人刷微博也睜一只眼閉一只眼，因為作為自己，也經(jīng)常上微博和知乎，看看行業(yè)的資訊和圈內(nèi)的消息。

12、與團隊成員的關(guān)系

首先必須明白的是作為管理者你并不是高人一等，你只是與他們的工作內(nèi)容有所區(qū)別而已。有的團隊成員經(jīng)驗可能比你更豐富，專業(yè)技能更強，在第一線執(zhí)行能力更棒，但是因為你在管理上的能力和角色所以你做的只是組織協(xié)調(diào)的工作罷了，并不能代表你就比他高到哪去。

另外，作為管理者不單要和團隊成員建立朋友的關(guān)系，你還應該是他們的守護者。你應該有老大哥精神，有利時要先與大家分擔，有困難是應該首先站出來扛。管理者是一份苦活累活，是為了幫大家謀利維護整個團隊的利益，這一點心態(tài)一定要放對（具體可查看億企邦《管理者必須具備的管理十律和30個經(jīng)典定理》的相關(guān)介紹）。

最后，要學會不斷改善，“改善”是管理方法的核心之一，世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善。

總之，要提高團隊管理能力，管理者就要利用一切機會讓團隊成員感受到團隊的力量，讓他們“不孤單”并通過一個個事件不斷激發(fā)全體成員的智慧，促使他們不斷進步。

億企邦點評：

所謂團隊管理能力，就是怎樣讓你的下屬心甘情愿的干活。有人說價值觀要一致，有人說要有足夠的同理心，有人說要對下屬足夠好，也有人提供了各種管理理念；而我認為要管理好一個團隊，就必須不斷的成就下屬促使他們不斷的進步，這樣才能為員工和團隊帶去持續(xù)的活力和能力。