傳統(tǒng)企業(yè)該如何建立適合自身特色的銷(xiāo)售渠道模式

時(shí)間：2022-05-27 10:00:01 | 來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)

時(shí)間：2022-05-27 10:00:01 來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)

銷(xiāo)售渠道在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中也稱(chēng)為分銷(xiāo)渠道，指產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中這個(gè)過(guò)程中所經(jīng)過(guò)的通道。它是由一系列相互依賴的組織機(jī)構(gòu)組成的商業(yè)機(jī)構(gòu)。即產(chǎn)品由生產(chǎn)者到用戶的流通過(guò)程中所經(jīng)歷的各個(gè)環(huán)節(jié)連接起來(lái)形成的通道，銷(xiāo)售渠道的起點(diǎn)是生產(chǎn)者，終點(diǎn)是用戶，中間環(huán)節(jié)包括各種批發(fā)商、零售商、商業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。

如今，新的渠道模式不斷涌現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)渠道爭(zhēng)奪已經(jīng)白熱化，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言制定恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品分銷(xiāo)和渠道策略至關(guān)重要。應(yīng)該如何把握渠道變革的趨勢(shì)，如何選擇適當(dāng)?shù)那滥Ｊ?，如何根?jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)建立起相應(yīng)的渠道優(yōu)勢(shì)成為了企業(yè)面臨的最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

1、保護(hù)渠道的利益

潛在客戶的數(shù)量、地理分布、購(gòu)買(mǎi)頻率、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等都會(huì)影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道對(duì)銷(xiāo)售渠道的選擇。一般來(lái)說(shuō)，顧客多而分散、每位顧客需求量小或購(gòu)買(mǎi)的頻率的產(chǎn)品，宜采用間接渠道、長(zhǎng)渠道、寬渠道銷(xiāo)售；顧客集中(需求集中)、需求特殊、偶爾訂貨或購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，宜采用直接渠道、短渠道、窄渠道銷(xiāo)售。但同時(shí)我們也要保護(hù)渠道的利益，億企邦覺(jué)得這個(gè)保護(hù)包括了3層意思：

（1）、讓渠道有利益可賺，批發(fā)商們之所以愿意跟你做生意，主要還是覺(jué)得你的產(chǎn)品有錢(qián)賺，如果有一天他發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)你的產(chǎn)品沒(méi)錢(qián)賺了，肯定遲早會(huì)離你而去。因此，保證渠道有利益可賺，這是前提。

（2）、盡可能使你的產(chǎn)品給渠道帶來(lái)的收益高過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，同類(lèi)產(chǎn)品往往有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而惟利是圖又是渠道的天性，哪個(gè)產(chǎn)品的收益高，渠道肯定會(huì)投入更多精力去銷(xiāo)售這個(gè)產(chǎn)品。

（3）、嚴(yán)格控制沖貨，因?yàn)闆_貨是批發(fā)商們最頭疼的事，沖貨導(dǎo)致的后果是價(jià)格體系崩潰，大家都沒(méi)錢(qián)賺。

2、渠道的吐故納新

任何一張銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)都是動(dòng)態(tài)的，而不是靜態(tài)的。要想使這張網(wǎng)保持健康、充滿活力，就必須不斷對(duì)這張網(wǎng)進(jìn)行修補(bǔ)，剔除一些變質(zhì)或者跟不上潮流的成員，補(bǔ)充一些新的成員，從而使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)保持活力。

所謂吐故，主要針對(duì)網(wǎng)絡(luò)中的3類(lèi)成員：

（1）、對(duì)公司缺乏忠誠(chéng)度，對(duì)公司文化理念不認(rèn)同，今天促銷(xiāo)就做你的產(chǎn)品，明天沒(méi)有促銷(xiāo)就不做了。有的還去經(jīng)銷(xiāo)你主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

（2）、跟不上公司發(fā)展的速度，市場(chǎng)發(fā)展了，公司發(fā)展了，可是他的觀念還停留在以前，或者是資金、人員、管理、配送跟不上，老是跟市場(chǎng)、公司脫節(jié)，阻礙公司的進(jìn)一步發(fā)展。

（3）、渠道中的搗蛋分子，經(jīng)常沖貨、降價(jià)，屢教不改者，這類(lèi)成員要堅(jiān)決剔除，以儆效尤。比如我曾在億企邦的《格力CEO董明珠：從一個(gè)打工女?絲到女強(qiáng)人的蛻變》一文中說(shuō)到格力空調(diào)老總董明珠頂住各方面壓力，堅(jiān)決不給某搗蛋大戶發(fā)貨，就屬于這類(lèi)例子。

所謂納新，是指那些目前還不屬于你的網(wǎng)絡(luò)成員，但認(rèn)同你公司的理念文化，對(duì)你的公司有一種向往者。其自身的成長(zhǎng)性非常好，資金、人員、配送各個(gè)方面都比較有實(shí)力，而且誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。如果他們加入，會(huì)對(duì)我們?cè)谠摰貐^(qū)的銷(xiāo)量和網(wǎng)絡(luò)完善有很大的幫助作用。這些成員，我們十分歡迎并積極爭(zhēng)取他們的加盟。

3、渠道的創(chuàng)新

渠道的創(chuàng)新和渠道的吐故納新不同，納新只是要吸收渠道中的新成員。而渠道創(chuàng)新，一方面是指要開(kāi)拓一條與原來(lái)完全不同的渠道，達(dá)到一種“山重水復(fù)疑無(wú)路，柳暗花明又一村”的效果。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)吧，匯源果汁在其他果汁在商場(chǎng)超市拼得頭破血流的時(shí)候，悄悄開(kāi)辟了酒樓銷(xiāo)售渠道，從而成了今天的餐飲果汁飲料市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。同樣的例子還有，在網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)以后，很多企業(yè)學(xué)會(huì)了在網(wǎng)上銷(xiāo)售產(chǎn)品也就是電子商務(wù)。

另一方面是指改變舊的渠道模式，創(chuàng)造一種新的、更適合市場(chǎng)發(fā)展的渠道模式。如格力電器原來(lái)實(shí)行的是省經(jīng)銷(xiāo)制度，后來(lái)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)得越來(lái)越激烈，這種模式種種弊病開(kāi)始顯露出來(lái)。1997年，格力實(shí)行渠道變革，首創(chuàng)的在各省與經(jīng)銷(xiāo)商合作成立格力電器銷(xiāo)售分公司，把廠家的利益和經(jīng)銷(xiāo)商的利益牢牢捆綁在一起，極大地激發(fā)了渠道的積極性。

總之，市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，隨時(shí)隨地都有很多新的情況出現(xiàn)。廠家只有根據(jù)市場(chǎng)的變化，適時(shí)調(diào)整自己的渠道模式，進(jìn)行渠道創(chuàng)新，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，也要注意不要進(jìn)入誤區(qū)，具體可查看億企邦的《產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的10大誤區(qū)》相關(guān)介紹。

4、渠道的整合

企業(yè)的總體規(guī)模決定了其市場(chǎng)的范圍、客戶的規(guī)模以及強(qiáng)制中間商合作的能力。產(chǎn)品組合的廣度越大，與顧客直接交易的能力越大;產(chǎn)品組合的深度越大，其使用獨(dú)家轉(zhuǎn)售或選擇代理商就越有利。產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，則越應(yīng)使用性質(zhì)相同或相似的市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)的規(guī)模大、聲譽(yù)高、財(cái)力雄厚、經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)、管理經(jīng)驗(yàn)豐富，在選擇中間商、控制銷(xiāo)售渠道方面就會(huì)有更大的主動(dòng)權(quán)，甚至有可能建立自己的控制的渠道系統(tǒng)。億企邦覺(jué)得渠道的整合包括2層意思：

（1）、渠道整合是使渠道扁平化，這是一個(gè)趨勢(shì)

原來(lái)長(zhǎng)鏈條式的渠道模式已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榍览锰L(zhǎng)，首先使得中間環(huán)節(jié)太多，產(chǎn)品到達(dá)終端后，價(jià)格失去競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，中間環(huán)節(jié)太多，自然攤薄渠道成員的利潤(rùn)，使得渠道失去動(dòng)力。

最后，渠道太長(zhǎng)，信息反饋慢并且容易失真。

渠道扁平化，一方面要去掉渠道中的一些中間環(huán)節(jié)，比如去掉二批商，由總經(jīng)銷(xiāo)直接送貨到終端，使渠道變短；另一方面，在同一層面上又增加新渠道成員，使渠道變得扁平，這樣達(dá)到渠道的深度覆蓋。

（2）、渠道的重心下移

以前的快速消費(fèi)品市場(chǎng)運(yùn)作，基本上是先找一家地市級(jí)總代理商，總代理的范圍包括市區(qū)和下面所轄縣，產(chǎn)品先到總代理商倉(cāng)庫(kù)，然后由總代理分發(fā)到下面各縣，廠家的大部分精力和資源也都全部放在總代理處，由總代理再來(lái)實(shí)行二次分配。

這種做法的弊端在于：首先，縣級(jí)二批商利潤(rùn)不夠，積極性不高，不會(huì)全力幫你做市場(chǎng)；其次，資源特別是一些禮品全部放在總代理處，由總代理再來(lái)二次分配，很難保證公平合理使用；再次，總代理有時(shí)會(huì)截留公司資源，特別是有促銷(xiāo)活動(dòng)的時(shí)候，使促銷(xiāo)活動(dòng)很難落到實(shí)處；最后，廠家業(yè)務(wù)員或者管理人員大部分時(shí)間呆在市區(qū)，不了解一線市場(chǎng)的情況，市場(chǎng)反應(yīng)慢。

渠道重心下移，就是要去掉地市級(jí)總經(jīng)銷(xiāo)，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作，實(shí)行一個(gè)地級(jí)市多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商制，每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商只負(fù)責(zé)一個(gè)縣或者一個(gè)區(qū)這么大的范圍。

這樣做的好處在于：首先，每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商只負(fù)責(zé)一小塊市場(chǎng)，從而對(duì)市場(chǎng)做到充分深度覆蓋，并大大提高配送服務(wù)水平；其次，去掉地市級(jí)總經(jīng)銷(xiāo)，增加了渠道的利潤(rùn)，使得他們更有積極性和空間去操作市場(chǎng)；再次，廠家的資源特別是促銷(xiāo)活動(dòng)能真正落到實(shí)處，增強(qiáng)一線市場(chǎng)的戰(zhàn)斗力；最后，市場(chǎng)細(xì)分以后，廠家人員也不得不跑到一線市場(chǎng)和經(jīng)銷(xiāo)商并肩作戰(zhàn)，增加市場(chǎng)反應(yīng)能力。

5、幫助客戶成長(zhǎng)

有時(shí)候幫客戶賺錢(qián)并不是第一位的，第一位的是幫助客戶成長(zhǎng)，因?yàn)槿魏萎a(chǎn)品或者公司都能幫他賺錢(qián)，區(qū)別只在賺多賺少而已，而只有那些少數(shù)大公司和有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司才能幫助他的成長(zhǎng)。

很多客戶做批發(fā)，除了賺錢(qián)以外，或者說(shuō)賺了一定的錢(qián)以后，都有一種很強(qiáng)烈的發(fā)展壯大的渴求，除了自身努力以外，他很想能夠得到外界的幫助，這個(gè)時(shí)候公司伸出援助之手，助其成長(zhǎng)，他會(huì)充滿感激，這種感激帶來(lái)的忠誠(chéng)度會(huì)大大超過(guò)你幫他賺錢(qián)帶來(lái)的忠誠(chéng)度，并且十分持久牢固。幫助客戶成長(zhǎng)除了給公司帶來(lái)忠誠(chéng)度外，還能融洽客情關(guān)系，提高銷(xiāo)量。

幫助客戶成長(zhǎng)，內(nèi)容包括很多方面。有管理方面的，比如寶潔和聯(lián)合利華經(jīng)常幫助客戶提高庫(kù)存管理水平，百事可樂(lè)經(jīng)常幫助客戶培訓(xùn)業(yè)務(wù)員，以提高拜訪效率并提升銷(xiāo)量，美的掏錢(qián)讓優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商去國(guó)外參加MBA課程培訓(xùn)等。

有技術(shù)方面的，比如替客戶安裝庫(kù)存管理軟件或者財(cái)務(wù)管理軟件，以提高效率；有硬件建設(shè)方面的，如贈(zèng)送或者借給客戶配送車(chē)輛，幫客戶添置傳真機(jī)、電腦等現(xiàn)代化的辦公設(shè)備等。

總之，幫助客戶成長(zhǎng)的結(jié)果是雙贏的，客戶越成長(zhǎng)，對(duì)公司的發(fā)展促進(jìn)就越大，忠誠(chéng)度就會(huì)越高，越來(lái)越多有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司正在重視對(duì)這方面的投資。

典型的如寶潔1999年投資1億元人民幣，用于分銷(xiāo)商信息系統(tǒng)建設(shè)和車(chē)輛配置，逐步使分銷(xiāo)商運(yùn)作實(shí)現(xiàn)初級(jí)的現(xiàn)代化，分銷(xiāo)商與寶潔、分銷(xiāo)商與其下游客戶實(shí)現(xiàn)初級(jí)電子商務(wù)；寶潔公司還建立了多部門(mén)工作組，向分銷(xiāo)商提供全面的專(zhuān)業(yè)化指導(dǎo)，以全面提高分銷(xiāo)商的管理水平和運(yùn)做效率，提升分銷(xiāo)商的競(jìng)爭(zhēng)能力。經(jīng)過(guò)這一系列的措施，分銷(xiāo)商和寶潔一起經(jīng)歷了深刻的變革，分銷(xiāo)商獲得了成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了分銷(xiāo)管理和運(yùn)做的現(xiàn)代化，全面提升了分銷(xiāo)商的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)寶潔公司的忠誠(chéng)度。

億企邦點(diǎn)評(píng)：

從微觀環(huán)境來(lái)說(shuō)，企業(yè)要盡量避免和競(jìng)爭(zhēng)者使用相同的銷(xiāo)售渠道。同時(shí)，要調(diào)查研究某一市場(chǎng)上零售商、批發(fā)商的規(guī)模大小、購(gòu)買(mǎi)數(shù)量大小與競(jìng)爭(zhēng)狀況，將這些情況與企業(yè)的生產(chǎn)量與生產(chǎn)周期進(jìn)行比較，選擇協(xié)調(diào)性好、適應(yīng)性強(qiáng)的銷(xiāo)售渠道。

從宏觀環(huán)境看，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有較大的制約作用，在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，通貨緊縮，市場(chǎng)需求下降，生產(chǎn)企業(yè)的策略重點(diǎn)只能是控制和降低產(chǎn)品的最終價(jià)格。所以，必須盡量使用較短的銷(xiāo)售渠道，避免影響產(chǎn)品的銷(xiāo)路。