一篇完整的電商類目運營規(guī)劃書

時間：2023-04-18 09:04:01 | 來源：網(wǎng)站運營

時間：2023-04-18 09:04:01 來源：網(wǎng)站運營

一篇完整的電商類目運營規(guī)劃書：網(wǎng)上關(guān)于運營的文章非常多，但是細(xì)化到電商類目運營就很少，大概是因為平臺型電商不多吧，畢竟多數(shù)平臺電商也就這幾年起來的，多數(shù)類目運營也都是從別的電商運營轉(zhuǎn)過來的。




通常我們會把類目運營當(dāng)做一個有特定類目的店鋪，這樣，就會好理解很多。沒有規(guī)定死的模板，在實際運營中還是要靈活變通，但有通用的運營思路。




我把類目運營的規(guī)劃框架做成一個導(dǎo)圖，先做理論分析，再做細(xì)化實踐，文章有點長，我把重點標(biāo)顏色了，只拉重點可以直接做成一個完整的規(guī)劃PPT。













無論是類目運營還是店鋪運營，毫無疑問都是要背KPI的，對于平臺網(wǎng)站來說，這個KPI一般都是銷售額和毛利（毛利額），有目標(biāo)才知道方向，才好辦事。




這個目標(biāo)分解可以放到最后說，但是因為它很關(guān)鍵很核心，甚至于整個PPT可能就想看下對于下個月、下個季度或者下一年你的目標(biāo)是多少，是如何做分解的，畢竟這個數(shù)字，就算是拍腦袋，也要拍的有理有據(jù)，能說出123的。




所以我們先說目標(biāo)，和銷售額分解。




理論上來說，通用的有四種（可能更多）目標(biāo)分解法：

• 品類分解，把銷售額細(xì)分到類目下屬的二級、三級更細(xì)的類目；
• 活動資源模塊分解，把銷售額細(xì)分到每個活動；
• 商家分解，給商家做銷售額分解，每個商家做多少，安排好；
• 時間點分解，月度目標(biāo)、季度目標(biāo)、年度目標(biāo)。

這里有個前提，如果是穩(wěn)定成熟型平臺，你只要看以往的數(shù)據(jù)，就基本能推測出下個季度目標(biāo)，以及細(xì)分。




如果是剛剛起步的平臺，基本上只能拍腦袋了，完全無以往數(shù)據(jù)參考，但是你可以根據(jù)公司整體的目標(biāo)規(guī)劃來預(yù)測，或者直接提出你想要的理想目標(biāo)。




如果是快速發(fā)展但不穩(wěn)定、時好時壞的平臺，還要觀察下公司近期的動態(tài)，市場的動態(tài)，關(guān)心下別的流量部門、品牌部門等對你的目標(biāo)影響，然后再來制定目標(biāo)。




理論上來說，這幾種目標(biāo)分解達(dá)成法很簡單很實用，這里的難點是，你很難猜得準(zhǔn)，多了達(dá)不成，績效就沒了，少了提前達(dá)成，可能會被臨時加目標(biāo)，所以針對目標(biāo)，一般是采用多階梯分解，不只設(shè)置一個目標(biāo)值：




基礎(chǔ)目標(biāo)：達(dá)成了無功無過（中規(guī)中矩能達(dá)成的低于心理預(yù)期數(shù)據(jù)值）；




挑戰(zhàn)目標(biāo)：達(dá)成拿績效（挑戰(zhàn)一下能達(dá)成的中間數(shù)據(jù)值）；




沖刺目標(biāo)：達(dá)成額外獎勵（較高的數(shù)據(jù)值）。




就算是專家，也沒法精準(zhǔn)預(yù)測下一年我們國家的GDP數(shù)據(jù)的，所以，心態(tài)一定要好呦！




然后就是類目分析的重頭戲了，大部分的執(zhí)行工作都從這里開始。

第一：先用萬能的SWOT分析法對你當(dāng)下的類目做分析，

這個類目的優(yōu)勢是什么？

例如：平臺優(yōu)勢、我的優(yōu)勢、行業(yè)優(yōu)勢等；


這個類目的劣勢、運營難點、解決方案是什么？

例如：非平臺核心品類、品類商品已經(jīng)很完善很難突破、品類供應(yīng)鏈比較弱、這個品類售后率很高等等；

同時提供解決方案。


我做這個類目，機會在哪里？

例如：我對這個類目供應(yīng)鏈很熟，可以快速接入一些優(yōu)質(zhì)品牌，

或者是：這個品類的一些商品是目前市場熱點，可以快速引流打造爆款，


或者是：目前平臺對這個類目很重視，給予了很多市場資源等等


機會同步帶來哪些威脅或挑戰(zhàn)？


例如：這個類目和其他平臺同質(zhì)化很嚴(yán)重，目前商品售價對比市場偏高等等。


以上問題都要結(jié)合實際情況分析，不能套用模板了。





第二：品類分析。


品類的商品特點是什么？


還是舉個栗子吧

快消品：非標(biāo)品，客單價相對低，入手門檻低；購買率高復(fù)購也高，適合經(jīng)常做促銷刺激；用戶比較集中；短保質(zhì)期，儲存易損耗；很重/很輕易碎，高運輸成本，運輸易損耗商品；用戶對品牌認(rèn)知度不高，看中價格和時效。

耐用品：用戶分散，購買周期和使用周期長，客戶對商品品牌認(rèn)知高，非時效性剛需商品，頻繁活動無幫助。


母嬰類目：剛需品類，奶粉和尿不濕占大頭，但競品較多，部分品牌毛利低沒有優(yōu)勢；很多大牌尿不濕沒有引入等等。

跨境美妝：標(biāo)品，歐美大牌單價高，品牌認(rèn)知度較高；日韓品牌適合20-30歲年輕人，價格親民；泰系價格偏低適合下沉市場。大牌入駐流程長，入駐困難多，小牌商品質(zhì)量不穩(wěn)定等等。


（以上全部為舉例說明不要當(dāng)真）





關(guān)于品類的分析都能展開再來一篇話題了，但主要是抓住這個品類主要的關(guān)鍵點，結(jié)合自己平臺實際情況來做分析，并得出相對應(yīng)的可實施方案，如果只是按照不同維度羅列觀察點，不提供分析后得出的實施方案，就不能稱之為“規(guī)劃”。所以下面這個導(dǎo)圖只是參考，如果做方案倒不必全部羅列出來。







這些分析其實非常偏理論，但是是在做運營規(guī)劃和做下一步的招商計劃、活動計劃的指導(dǎo)，如果指導(dǎo)偏了方向，可能事倍功半，做的很累也沒有收獲。




第三：品類分層和商品分層。




簡單來說，任何一個大類目，都可以再細(xì)分，比如細(xì)分為核心品類、日常品類、季節(jié)性品類等等；以及這些品類的銷售額和毛利不同占比。


商品可以細(xì)分為：引流款、毛利款、暢銷款、長尾款、滯銷款等等。







對細(xì)分品類和商品的拆解定位，也是為實踐工作打基礎(chǔ)的，為新品引入做指導(dǎo)，為活動提報和選品做參考。





第四：招商計劃（商品計劃）。

有的公司招商是獨立部門，有的招商和類目運營在一起，都沒關(guān)系。無論如何，運營要知道自己類目的商品引入計劃是怎樣的，在不同的季節(jié)、不同的場景、以及不同的活動模塊中要放怎樣的商品，當(dāng)下的商品能否足夠支撐目標(biāo)銷售額，哪些商品是需要引入的，可以同步給招商。




商品計劃的完善也可以按照細(xì)分品類一級級挖掘下去，而不是想到哪里是哪里。




表格舉例：

以美妝的熱門品類面膜為例，還可以細(xì)分下去：低價面膜、泥膏面膜、保濕面膜、清潔面膜、美白面膜、緊致面膜等等，在看這個細(xì)分類目下的商品情況，根據(jù)實際情況做招商計劃。




第五：搞清楚你的類目有哪些資源可以利用。

前面的工作是對內(nèi)，你摸清了自己類目的優(yōu)劣勢和商品情況，現(xiàn)在有50%的工作，要轉(zhuǎn)向?qū)ν猓_始和活動、市場對接資源了。


有時候我們覺得運營好像沒那么難，沒那么繁瑣，其實難點之一就是跨部門協(xié)作，而且別人是資源上游，商品端是資源下游，要從平臺有限的坑位里拿到更多的資源，沒那么簡單，更多是學(xué)會溝通、處理人際。




如果說前面的工作埋頭苦干就行了，搞清楚你的活動資源和對接人，并爭取到活動資源，就需要你多和別人溝通、搞下同事關(guān)系了。




資源位就那么點，憑什么你就可以多拿呢？





除了自身硬，跨部門的協(xié)作，也很重要。這里就是實踐出真知了，說再多也沒用。


當(dāng)然，對“合作方”清楚的了解是很有必要的，建議可以做一個表格。把平臺各個資源位、推廣形式等搞清楚，選品要求、對接人、對接人合作形式等都搞清楚，一來是自己心里有數(shù)，二來也方便了其他同事。








前期工作做了那么多，一定不要在提報活動上懈怠了。商品不是放到商城等著用戶就可以了，一定要多要資源多要流量。








第六：團(tuán)隊管理、工作流程管理。


在成熟的平臺，照著公司現(xiàn)有的制度做就行了。


在初創(chuàng)平臺，需要一段時間的磨合、架構(gòu)調(diào)整，三人以上就可以稱之團(tuán)隊管理，要做好高效分工。




最后，再對競品行業(yè)做一個簡單的分析，加上具體的數(shù)據(jù)，一份完整的類目規(guī)劃書就成型了~