微車CEO徐磊：我更看重的是車主背后的那10萬億市場

時(shí)間：2023-05-16 22:27:02 | 來源：網(wǎng)站運(yùn)營

時(shí)間：2023-05-16 22:27:02 來源：網(wǎng)站運(yùn)營

微車CEO徐磊：我更看重的是車主背后的那10萬億市場：在O2O時(shí)代，如果我們能把用戶獲取成本降到足夠低，并讓用戶時(shí)刻想著我們，那我們吃掉車主背后這10萬億市場，就變得非常有戲?！?br>
微車CEO徐磊如是說。

徐磊眼里的這10萬億市場并不是現(xiàn)成的擺在線上或線下等他去“掠奪”，而是要等他去突破邊界的去創(chuàng)造。這也是徐磊不止一次的給我們iDoNews 專欄編輯提到：互聯(lián)網(wǎng)的終極需求就是創(chuàng)造新消費(fèi)。

關(guān)聯(lián)經(jīng)濟(jì)一直在互聯(lián)網(wǎng)上被運(yùn)用的惟妙惟肖，近兩年來最典型的掘墓者就是微信，它既沒有完全頂替運(yùn)營商的業(yè)務(wù)（短信還在，只是發(fā)的少了），也沒有增加用戶的通信費(fèi)用，只是在兩者的基礎(chǔ)上拓展了一塊原本沒有想像到的新生消費(fèi)空間。

比如說，微信利用自身的高活躍度，「順帶」把游戲、支付等業(yè)務(wù)在「不知不覺中」給做了起來，它的主營業(yè)務(wù)至今仍是免費(fèi)。

對微信而言，至少突破了傳統(tǒng)運(yùn)營商的兩個(gè)天花板：

1.讓用戶發(fā)短消息的總數(shù)量，由原來的有限變?yōu)橄鄬o限；2.用戶不再視微信為一款交流工具，而是另一種生活方式。

徐磊說，目前國內(nèi)車主的總量是一個(gè)億，無論是在保養(yǎng)、維修、車險(xiǎn)等都是有限的，都是在跟傳統(tǒng)4S店在搶生意，在總規(guī)模不變的情況下，搶得越多，意味著獲客成本就越高，遠(yuǎn)不如自己切開一個(gè)口子，把車主所需要的服務(wù)進(jìn)行垂直整合，「讓我的用戶能時(shí)刻想起我」，那我的商業(yè)地基就基本完工。

所以微車從2013年成立至今，主要做了三件事：

1.從查詢車主的相關(guān)違章、貼條、搖號等提醒服務(wù)入手，低成本快速獲取用戶；

2.接入車險(xiǎn)、救援、代駕等關(guān)聯(lián)服務(wù)，提高用戶粘性；

3.與線下油站合作，提高用戶活躍度。

在徐磊看來，單純的提醒服務(wù)有優(yōu)勢也有弊端，優(yōu)勢是它天生的粘性很好，用戶只要安裝上，就基本不會(huì)卸載，對它有較強(qiáng)的依賴度；弊端是，提醒服務(wù)跟活躍度背道而馳。也就是說，「你提醒的越好，用戶就越不需要想起你」。

最重要的是，提醒服務(wù)雖然精準(zhǔn)度高、轉(zhuǎn)化效率快，很又很難形成業(yè)務(wù)規(guī)模，而提高業(yè)務(wù)規(guī)模的前提是要有一個(gè)很好的活躍度才行。

因此，提高用戶的活躍度是微車在2015年的業(yè)務(wù)重心，也就是與線下的加油站展開合作。

當(dāng)我們試圖去追問微車為什么會(huì)「先從線下加油站切入」的時(shí)候，已然隱約看到了徐磊所言的車主背后那約有10萬億的市場藍(lán)圖和構(gòu)想。

上文提到，微車自成立以來做了3件重要的事，其中前2件都各在一年之中基本滲透，目前在做的與線下油站合作這事，很可能會(huì)是微車要持續(xù)兩年甚至更久來啃的一塊硬骨頭。

首先，微車在極力培養(yǎng)用戶的手機(jī)支付習(xí)慣。用徐磊的原話說就是：「任何一個(gè)脫離了手機(jī)以外的東西，其實(shí)便捷程度都會(huì)不如手機(jī)」。

其次，油站「樂意采用價(jià)格歧視來獲取遠(yuǎn)程客戶」。就是說，站在油站角度來看，對于正常的客流，他們盡可能不提供折扣，但對其他渠道來的，比如從微車導(dǎo)流過來的客戶，就愿意提供優(yōu)惠。

第三，幫助油站提高非油品以外的高毛利商品交易。

按照徐磊的觀察，過去15年來，加油站的變革幾乎沒有，總體樣態(tài)和今天我們看到的是差不多的，唯一的區(qū)別是，油站集成的便利店覆蓋率越來越高，為什么？因?yàn)楸憷甑拿竭h(yuǎn)遠(yuǎn)高于油品。

徐磊說，過去的加油站在營收方面，受到了一個(gè)天然的瓶頸——視距太短。所謂的視距營銷，就是要把盡可能相關(guān)的商品擺在離油機(jī)越近的地方，一言以蔽之：只要客戶越容易看到，就越容易購買。

而「微車給油站帶來的機(jī)會(huì)就是超視距營銷」，怎么做？

比如，你可以在微車APP上查詢到某個(gè)油站，完成相應(yīng)的支付動(dòng)作，而微車這時(shí)可以把油站附近超市的商品做一個(gè)推薦，并按照一定的相關(guān)次序展示給你，甚至可以以電商的方式幫助你去選擇，這個(gè)在物理門店是做不到的，或者說很難做到。

因?yàn)槲锢黹T店的整體面積有限，為了成本的集約化，它只能做主流推薦，而電商的邏輯可以做個(gè)性化推薦，并且其展示的內(nèi)容，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物理面積。

而油站的核心成本，除了油品成本，最核心的還是土地面積的成本。

徐磊告訴我們：油站在油品本身之外，是「受到了油槍加油能力的上限控制」。

比如，一個(gè)油站一天可以給200臺(tái)車加油，微車如果再給它導(dǎo)流100臺(tái)，那多余的這100臺(tái)車就增加了油站的利潤，可是，就算微車能夠給油站導(dǎo)流2000臺(tái)，對油站來說，也是毫無意義的，因?yàn)橛驼颈旧淼姆?wù)總量就只在300臺(tái)。

所以說，「是油槍的天花板造成了油站在物理空間上的另一種商業(yè)可能」，最直觀的就是便利店贏利的上漲，因?yàn)楸憷隂]有天花板。

對油站客戶而言，在哪里購買不一定，但是在加油站購買有一個(gè)最大的好處就是快遞成本降低，因?yàn)樗情_車來的，「順帶」買點(diǎn)東西的合理性足夠清晰。

對車主來說，反正是要定期（一周或兩周）加油的，這個(gè)剛性基礎(chǔ)不變，如果跟家里買米的頻率是一致的，那很可能就在加油的同時(shí)，也把米「捎帶」買了。

因此在商業(yè)模式上，微車做的跟80％的互聯(lián)網(wǎng)公司都趨同一致，都是在做一件很高頻的事情中，有意無意的順帶做了「新增量市場的關(guān)聯(lián)性消費(fèi)」，都是在用較低成本去沖擊原有的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，都是在用自己的主營業(yè)務(wù)來帶動(dòng)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的營收，當(dāng)然，也都是很賺錢的。

其實(shí)這一模式線下商家也在做，很典型的就是沃爾瑪，它天天用幾個(gè)低價(jià)商品吸引顧客進(jìn)去，等出來的時(shí)候，顧客的購物車肯定不止是那幾個(gè)低價(jià)格商品。

那線下加油站直接效仿沃爾瑪是否可行呢？

徐磊進(jìn)一步解釋說，沃爾瑪靠的是全球采購，降低成本，產(chǎn)生規(guī)?；?，又有足夠的場地。但油站不然，每個(gè)油站都是個(gè)孤島，要在整個(gè)行業(yè)里去做關(guān)聯(lián)經(jīng)濟(jì)，它的議價(jià)能力和商務(wù)拓展都會(huì)有限，截止2015年10月，微車簽約了200家油站，明年計(jì)劃簽約2000家油站。

也就是說，當(dāng)微車具備一定規(guī)?；臅r(shí)候，微車的商務(wù)拓展和采購能力就有了議價(jià)權(quán)，那時(shí)候不僅是把現(xiàn)有的便利店簡單搬到線上，而是去幫便利店去做商品規(guī)劃，去幫他們找物流等等，這是互聯(lián)網(wǎng)所能體現(xiàn)的另外一重價(jià)值——規(guī)模效應(yīng)。

在看得見的未來，一旦有了規(guī)模，微車就可以突破原有單一加油站在其成本結(jié)構(gòu)上所不能做好的事情。

第四，油站不僅僅是油站，還可以變成車主綜合服務(wù)站。

為什么電商在汽車配件方面一直不溫不火？比如：輪胎、導(dǎo)航、機(jī)油都是這樣。按照徐磊的理解，這些汽車產(chǎn)品除了在銷售環(huán)節(jié)無障礙之外，關(guān)鍵是無法落地，因?yàn)殡娚探鉀Q不了安裝的問題。

與汽車相關(guān)的配套服務(wù)都是要落地的，加油站剛好提供了這樣一塊場地，它本身附帶著品牌、交易習(xí)慣和信任度，如果在此基礎(chǔ)上，微車能夠提供更多的疊加服務(wù)，顯然是可以創(chuàng)造更多的收入，比如常規(guī)保養(yǎng)、檢測什么的，都可以在油站把技師和車主進(jìn)行對接。

關(guān)于車后上門服務(wù)，徐磊提到，目前車后市場在

O2O上門服務(wù)中，成本控制的都不是很好。試想，把大量的專業(yè)人員放在路上，這個(gè)時(shí)間成本太高了，要知道4S店的一個(gè)技師，他們的服務(wù)從早到晚都是排滿的，并且是按工時(shí)計(jì)算的，現(xiàn)在這些專業(yè)的技師如果有一半在路上的時(shí)候，就不夠合理，然后上門服務(wù)還不能比到店服務(wù)更貴，那勢必就是個(gè)悖論。

對微車而言，就可以切入其中，打破車主與技師在空間和時(shí)間上無法匹配的兩個(gè)極端。

以油站為節(jié)點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)效率上最優(yōu)的那個(gè)平衡模式，技師既可以不用跑在路上，也可以不用呆在店里，而是根據(jù)車主的提前預(yù)約，流動(dòng)在各個(gè)油站，讓油站變成綜合性服務(wù)站，變成車后市場的每一個(gè)細(xì)胞。

而且目前油站的布局足夠?qū)?，全國大概?萬多個(gè)加油站，有車的地方一定會(huì)有油站，所以油站是一個(gè)天然的、合理的、還未被充分開墾的一塊社會(huì)資源。徐磊打了一個(gè)形象的比方說：

過去的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)營的是手機(jī)上的每一個(gè)像素，我們現(xiàn)在不光經(jīng)營整合線上的資源，而且要把線下油站的每一塊面積，當(dāng)成每一個(gè)像素去經(jīng)營，需要以聯(lián)盟的方式來運(yùn)作，單個(gè)加油站本身是做不來的。

因此，微車要激活在車主、油站、技師之間的增量市場，讓所有參與者在其中都能滿意和受益，規(guī)模化是必經(jīng)之路，精細(xì)化運(yùn)作是其殺手锏。這也是目前徐磊比較看好的一種O2O 模式。

總之，要成為巨頭，必須引領(lǐng)消費(fèi)，必須突破天花板。

要突破油站的天花板，讓加油站能夠疊加更多的車主服務(wù)，以此來創(chuàng)造新的車主需求，并不斷能夠低成本快速獲客、積累、沉淀、激活并與規(guī)?；狭\(yùn)作，去沖擊車主后市場的原有產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，是微車未來3－5年的整體步調(diào)，也是互聯(lián)網(wǎng)公司屢試不爽的一大殺招。

Via：小歐｜《徐磊的10萬億市場構(gòu)想》