到家美食會特寫：巨頭之下的外賣生意

時(shí)間：2023-02-19 21:12:01 | 來源：電子商務(wù)

時(shí)間：2023-02-19 21:12:01 來源：電子商務(wù)

在當(dāng)下競爭慘烈的O2O領(lǐng)域，直面BAT巨頭的競爭，如何突圍和逆襲，是這個(gè)行業(yè)里所有創(chuàng)業(yè)型公司需要直面的課題和思考路徑。

外賣領(lǐng)域中，主打社區(qū)家庭用戶的到家美食會巨頭之下求生的故事，或許能給人一些啟發(fā)。

原文刊登于《財(cái)經(jīng)天下》周刊，此為編輯版本。

原創(chuàng) 朱曉培

到家美食會CEO孫浩

2013年底，BAT大規(guī)模入局外賣市場時(shí)，行業(yè)老兵孫浩略感焦慮。有時(shí)他會在夜里突然醒來，琢磨著公司應(yīng)該做哪些布局一直到天亮。但他有時(shí)也會告訴自己不用想太多，“你能做的只是扛住，然后靜待時(shí)機(jī)變化。”

馬上，就是到家美食會成立的第6個(gè)年頭了。2010年，孫浩辭去麗華快餐高管職位，參照Grubhub，創(chuàng)立了外賣送餐平臺到家美食會(以下簡稱“到家”)，成為創(chuàng)始人，并招攬了自己在麗華和無線技術(shù)公司華友世紀(jì)的前同事們，想一起做一個(gè)有點(diǎn)未來感的大生意。按照孫浩當(dāng)時(shí)的想法，這個(gè)生意未來可以達(dá)到幾十億美元。

然而，未來提前來了。2013年底開始，美團(tuán)、阿里、百度紛紛宣布入局外賣生意，創(chuàng)業(yè)公司餓了么也拿到大筆投資。到2015年1月，餓了么宣布獲得3.5億美元的E輪融資，此時(shí)距其上一輪8000萬美元融資僅僅過去了8個(gè)月。

送餐成了一個(gè)大風(fēng)口，到家也拿到了京東的5000萬美元D輪融資。但隨著競爭環(huán)境的愈加殘酷和慘烈，站在風(fēng)口上被風(fēng)吹的滋味并不好受。

按照燒錢的方式和速度，2015年的外賣和打車，可能達(dá)到了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展史的頂峰。用易到用車CEO周航的話說，都是把錢往火上扔的節(jié)奏——每個(gè)月要燒上億美金。按照到家的評估，2015年第4季度，百度每個(gè)月大概要燒3億元多，美團(tuán)和餓了么也要燒掉2億元多。

到家不可避免地也被動(dòng)陷入到燒錢大戰(zhàn)中。而讓孫浩真正感到壓力的，既不是美團(tuán)外賣，也不是餓了么，而是百度。“我能承認(rèn)，在5年前做外賣的時(shí)候，是看不到百度親自來做這件事的，這是一個(gè)最大的變化。百度投入了大量的資金想拿下外賣這個(gè)生意，某種程度上表現(xiàn)出它的強(qiáng)大，其實(shí)也表現(xiàn)出它的虛弱。因?yàn)橹鳡I業(yè)務(wù)的陣地被很多新領(lǐng)域新公司稀釋, 所以要屈尊來做一個(gè)小公司做的事情。”

百度投入了大量的資金想拿下外賣這個(gè)生意。2015年7月，百度CEO李彥宏宣布要投入200億元把糯米做好，而外賣是糯米最重要的一環(huán)。眼下大部分的O2O市場，完全是價(jià)格驅(qū)動(dòng)的市常“什么地面執(zhí)行力，都是可以買到的，沒有什么防御的力度而言。”孫浩認(rèn)為，所有所謂的壟斷都是假象。百度其實(shí)只要愿意，砸錢就能沖破這個(gè)壟斷。即使包括美團(tuán)點(diǎn)評，也還是要等待巨頭的態(tài)度。“百度到底是要一直燒到底，還是燒一段有更好的生意就不跟著玩了?如果百度持續(xù)燒，我認(rèn)為大家都是守不住原先優(yōu)勢的。價(jià)格驅(qū)動(dòng)的市場，沒有太多的差異化。”

2015年的最后幾天，青島外賣平臺E店到家宣布解散。投資者張進(jìn)雖有不甘，但也無奈。E店到家最高峰，入駐商家近百個(gè)，有十幾名固定配送員，也頗受白領(lǐng)的好評。但隨著餓了么與美團(tuán)外賣進(jìn)入青島市場E店到家日益為艱。張進(jìn)直言不是巨頭們的對手，巨頭的手段粗暴而有效，就是砸錢，錢比你多，人比你多。

“我只能說，我們原先選擇的一條路，是最初巨頭不愿意去走的路。所以我們相對能夠在一條相對的羊腸小道上走的時(shí)間更長，相對走的路更扎實(shí)一些。”孫浩說的羊腸小道，就是自建物流、做有品質(zhì)的餐廳、服務(wù)好的人群。“到家從成立之初，就要提供好的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而且隨著規(guī)模擴(kuò)大，我要讓我的服務(wù)品質(zhì)不下降，這些東西都是其他外賣平臺最初幾年都下不了決心要做的事情。”

但是，今天整個(gè)行業(yè)都在同質(zhì)化競爭，巨頭們也在自建物流，甚至自建中央廚房了。在這樣的競爭環(huán)境下，孫浩那大生意還能實(shí)現(xiàn)嗎?

拓荒

2011年，魏剛加入到家后就被派到上海，負(fù)責(zé)包括了上海、常州、無錫、杭州、南京等華東地區(qū)的業(yè)務(wù)開拓，2014年到家又覆蓋了廣州、深圳等華南區(qū)域?，F(xiàn)在，他已經(jīng)回到了北京總部，擔(dān)任到家美食會高級副總裁，全面負(fù)責(zé)到家運(yùn)營。

魏剛與孫浩是華友世紀(jì)的老同事。離開華友世紀(jì)后，魏剛曾做過一款基于諾基亞智能操作系統(tǒng)的美食點(diǎn)評軟件。但此時(shí)蘋果剛剛推出的iPhone還沒有成為現(xiàn)象應(yīng)用，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也只是處于剛剛起步的階段，魏剛的手機(jī)點(diǎn)評生意失敗了。

孫浩與魏剛溝通了幾次，提出想做一款基于互聯(lián)網(wǎng)的點(diǎn)餐平臺，就像Grubhub一樣。在這個(gè)平臺上，可以陳列各個(gè)餐館的菜品，用戶下單，平臺的員工就會把餐品送到用戶的手里。孫浩也曾跟麗華的管理層提過這個(gè)想法，但作為一家傳統(tǒng)的餐飲公司，此時(shí)的麗華對于互聯(lián)網(wǎng)還是抵觸的。

2010年4月，到家成立時(shí)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的調(diào)研和對市場的判斷，孫浩認(rèn)為，對于外賣服務(wù)的需求，主要用戶應(yīng)該是中產(chǎn)階級，這些人生活忙碌，但有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，愿意用金錢換取時(shí)間和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。“那時(shí)不像現(xiàn)在這么瘋狂，相對是一個(gè)比較正常的經(jīng)營環(huán)境。人才也很好招聘，我有以前的老同事，請他們過來一塊做，公司就成立了。”最初，公司只有10幾個(gè)人，7個(gè)人負(fù)責(zé)配送。

2011年，憑借此前在麗華快餐積累的經(jīng)驗(yàn)和資源，到家在北京很快就有了一定的知名度。公司決定進(jìn)入上海。此時(shí)上海已經(jīng)有幾家小規(guī)模的外賣公司，諸如717、129T、餐桌網(wǎng)，到家算是后來者。但市場競爭并不激烈，挑戰(zhàn)并非來自對手，而是上海與北京存在的巨大地域差異。

在上海，魏剛首先要解決的是品牌滲透問題。但在業(yè)務(wù)推廣的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)，在北京的那套方法失效了。

此前，在北京到家主要用郵政插箱的方式，跟郵政和第三方合作，進(jìn)行菜譜和優(yōu)惠券的郵箱投放，見效很快。但在上海的效果幾乎為零。“我們后來發(fā)現(xiàn)，上海用戶的郵箱里總是滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)模麧M了各種優(yōu)惠券，人們已經(jīng)被這種插箱的推廣方式洗禮了很多次，感覺也就麻木了。”魏剛說，推廣得因地制宜，得想辦法找到適合這個(gè)城市人群的方式。

插箱的方式行不通，到家就發(fā)動(dòng)自己的員工去寫字樓和社區(qū)掃街，爭取跟用戶有一個(gè)簡單直接的交流。“第三方可能只是要完成一個(gè)額定的任務(wù)，但我們自己員工的能動(dòng)性和積極性是不同的。”魏剛說。

上海的餐廳業(yè)態(tài)也與北京不同。在北京，餐廳的老板總是豪爽的說：咱就做吧，先干了再說，后面再調(diào)。但在上海，這些餐廳老板們總要把細(xì)節(jié)問清楚才會考慮合作。而且，在北京談下一家大的連鎖品牌，借助它們的分店就可以把生意擴(kuò)展到幾個(gè)區(qū)域，但上海擁有10家分店的連鎖品牌都很少，只能一家家的挨個(gè)推廣。

很多餐廳在初期給到家提供的幫助讓魏剛印象深刻。上海某粥鋪的老板認(rèn)為到家的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)是他們需要的，可以補(bǔ)充配送的短板。所以主動(dòng)的在等位區(qū)讓自己的服務(wù)員幫到家做推廣。“他就說現(xiàn)在也比較忙，如果天氣不好什么的，你們就可以回家點(diǎn)到家，這是我們唯一的外賣合作伙伴。”

2011年10月8日，到家在上海的外賣送餐業(yè)務(wù)上線了 ，到2012年年終，基本上完成了上海的主要區(qū)域覆蓋，目前覆蓋20多個(gè)區(qū)域，擁有500多名員工。

在補(bǔ)貼大戰(zhàn)起來之后，上海市場上此前存在的一些外賣平臺紛紛消失了。129T連接盤方都沒找到就倒閉了，餐桌網(wǎng)接受了川菜品牌辛香匯的投資，基本變成了辛香匯的配送方，訂單占到70%到80%之間。

“雖然到家是后來者，但通過不到三年的努力，在市場上絕對是自建物流平臺中的第一。”魏剛表示。

同期餓了么主要做的是校區(qū)市場，沒有自建物流又不在商務(wù)區(qū)和住宅區(qū)，所以到家對餓了么的關(guān)注并沒有那么高。但隨著市場急速變化，如今的餓了么已經(jīng)通過快速融資和高額補(bǔ)貼迅速成長為外賣市場的巨頭。

到家美食會高級副總裁魏剛

麻煩

2014年下半年，魏剛回到北京的時(shí)候，外賣領(lǐng)域補(bǔ)貼大戰(zhàn)的序幕正在拉開。

在外賣發(fā)展初期，由于社會物流基礎(chǔ)設(shè)施的限制，絕大部分外賣創(chuàng)業(yè)公司都只能與有配送能力餐廳合作。2008年，張旭豪和康嘉在創(chuàng)建餓了么時(shí)，也曾買了十幾輛電瓶車送外賣，但等到2009年餓了么平臺上線，他們賣掉了所有的電瓶車，放棄了配送。

但隨著巨頭紛紛入場，同質(zhì)化競爭，也在逼迫著美團(tuán)外賣、餓了么、百度外賣紛紛建立自己的物流配送團(tuán)隊(duì)。而地面配送間的競爭服務(wù)差異也已經(jīng)成為用戶體驗(yàn)差異化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

由于此前大多平臺沒有配送餐飲的經(jīng)驗(yàn)，自然想到了到家。“他們拿著我們的通訊錄挨個(gè)給我們站長打電話。”孫浩說。一些外賣平臺甚至安排了員工對到家的配送員工進(jìn)行圍追堵截，勸說他們跳槽。

上海的一個(gè)儲備干部徐明被對手挖走了。對方對徐明做了很多承諾，諸如全權(quán)負(fù)責(zé)上海配送員工的培訓(xùn)、兼任兩個(gè)配送站的站長。

但不到兩個(gè)月，徐明又回來了。徐明對魏剛說，對方的承諾兌現(xiàn)度，遠(yuǎn)沒有說的那么好。“我寧愿少拿一點(diǎn)，我想在一個(gè)有誠信的企業(yè)工作。”雖然徐明只是到家的一個(gè)儲備干部，很多流程都還不熟悉，但在對方那里已經(jīng)被當(dāng)作專家對待。再加上對方剛剛開始自建物流，用的是新的物流體系，管理流程狀況頻出。

不過，徐明之后，這家公司就再沒有針對性的挖過到家的管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)人。“也許，他們覺得這(徐明)是一個(gè)無間道，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他回來以后，對方又變成了一個(gè)沒有管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。”但對徐明，到家就不擔(dān)心也是一個(gè)無間道嗎?“對用戶也好，對員工也好，我們首先是信任。”魏剛說，即使就是無間道，他也只能了解一個(gè)站的經(jīng)營的情況。“運(yùn)營體系和培訓(xùn)體系，是我們多年積累下來的，光拿走一些文本東西，沒用。培訓(xùn)的文件，我相信市場上也有流通。”

2014-2015年間，經(jīng)常有報(bào)道顯示，餓了么在內(nèi)部培訓(xùn)上使用了美團(tuán)的培訓(xùn)資料，而后來美團(tuán)又把餓了么的資料修改后拿回去重新使用。“其實(shí)最初的版本應(yīng)該都是到家的。”魏剛打趣道。

好的一方面是，各個(gè)平臺的補(bǔ)貼培育了市場，喚醒了大批的沉默用戶。

“我也在用一些競品的產(chǎn)品，但我發(fā)現(xiàn)，雖然不乏一些品牌餐廳，但各種小店太多了，想從里面淘出我想要的餐廳是一個(gè)比較困難的事情。”魏剛說，補(bǔ)貼大戰(zhàn)發(fā)生的時(shí)候，產(chǎn)生了“擠出效應(yīng)”。大批對服務(wù)有要求、對價(jià)格不敏感的用戶，逐漸導(dǎo)向到家，因?yàn)槲覀兊奈锪鲌F(tuán)隊(duì)保證了用戶點(diǎn)餐后的準(zhǔn)時(shí)送達(dá)和服務(wù)品質(zhì)。“這是到家2015年的主要增長來源，而我們的客單價(jià)是所有外賣平臺中最高的，平均在90元-100元左右。”雖然2015年競爭很激烈，但是到家的老用戶和會員卡用戶的消費(fèi)頻次沒有太大變化，貴賓卡VIP用戶月平均消費(fèi)超過六次。

然而，也有一些原有的一些簽約餐廳的訂單數(shù)量在減少。魏剛承認(rèn)，相對于美團(tuán)外賣和餓了么，百度外賣的方式更接近到家。百度外賣的客單價(jià)約40元，而且沒有經(jīng)過校園市場就直接進(jìn)入商務(wù)區(qū)。“它的目標(biāo)明確，確實(shí)相較美團(tuán)和餓了么更有競爭力和成長性。”

一些平臺開始自己做便當(dāng)，建中央廚房。所有的平臺都在想辦法進(jìn)一步的差異化，但是這并不容易。“這種差異化的壓力，逼得大家都在做一些互聯(lián)網(wǎng)公司難以想象的事情。”孫浩說，百度在自己建加熱中心，一個(gè)房間里不但放上了大型的微波爐，還有加熱的蒸車。“后來我們開玩笑說，這事有意思了，現(xiàn)在大家連送餐都不夠了，都要自己做飯了，以后是不是要包果園子自己種菜了。”

孫浩認(rèn)為，自建廚房，相當(dāng)于在外賣平臺上再做一個(gè)類似于麗華的事情，這不是他們想要的，也不認(rèn)為這能夠成為一個(gè)行業(yè)壁壘的方式。“最終你做的是一個(gè)餐飲品牌，但老百姓是不是能夠接受這樣的方式，還有待考量。”

堅(jiān)持

毋庸置疑，沒有一個(gè)人不喜歡簡單、方便、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但每個(gè)公司都有不同的主張。

在整個(gè)外賣的市場上，校區(qū)、白領(lǐng)、社區(qū)是三個(gè)臺階，客單價(jià)就像是沿著金字塔的往上走，最低端是10塊不到的外賣，包括各種街邊小店，最上層是生活社區(qū)，這部分的用戶更多的是家庭型的就餐，更關(guān)心品質(zhì)、食品安全、可靠性。針對不同的人群，需要不同策略。

“我們的策略跟以前并沒有特別大的變化。”孫浩說，到家美食會堅(jiān)持做家庭型的用戶，這類用戶的特點(diǎn)是：客單價(jià)較高、多人場景，比如說2到3個(gè)人就餐，而非個(gè)人工作餐形態(tài)。“我們的客單價(jià)約在90元左右，市場普遍是20-30元。當(dāng)然，我們是集中在頭部的大中型的城市，而不是著急去跑馬圈地。”不過，在美團(tuán)外賣王慧文和餓了么CEO張旭豪看來，到家的客單量較小，沒有比較意義。

過去一年里，到家的高管會上雖然也提到了各家外賣平臺的融資或者布局，但更關(guān)注的是有沒有新的增長點(diǎn)出現(xiàn)。“大家都在做什么?下一步想做什么?給用戶提供基礎(chǔ)外賣的服務(wù)以外，還能做什么更多的增值?用戶還有什么痛點(diǎn)?我們在看行業(yè)的發(fā)展變化。”魏剛說，“我們把外賣當(dāng)成一個(gè)生意，想通過我們的努力，讓一部分人群獲得一個(gè)比較好的服務(wù)。但是其它平臺的目的，也許不是把它當(dāng)成一個(gè)生意，而是當(dāng)作一個(gè)入口，醉翁之意不在酒。大家的目的不同，做法也都不同。”

到家沒有介入生產(chǎn)，還是希望做好外賣業(yè)務(wù)的配送和營銷，為商戶和用戶帶來便利，同時(shí)也在供應(yīng)鏈上尋找創(chuàng)新，包括到家鮮果和便利店的配送及個(gè)性化、定制化特色美食的銷售和配送。

前《名廚》雜志、名廚網(wǎng)執(zhí)行主編李曉楠?jiǎng)?chuàng)辦了大飯工作室。因?yàn)榇饲肮ぷ鞯年P(guān)系，他經(jīng)常能夠請到一些名廚，做一些私房菜。到家和大飯工作室進(jìn)行了獨(dú)家合作，推出了諸如名廚孫立新大師高徒丁福君的豬蹄、孟大廚的鹽焗雞等。“特別有特色，絕對稀缺的資源，我們拿到了。”魏剛不無驕傲。

2015年10月份開始做基礎(chǔ)測試，2016年1月份名廚大飯正式在到家上線。除了現(xiàn)有的運(yùn)營體系，到家新配備了一系列的支持，包括運(yùn)維、IT和推廣體系。因?yàn)楦瓉淼臉I(yè)務(wù)是不一樣的，到家有9名員工負(fù)責(zé)與大飯工作室相關(guān)的品鑒、品控、還有商務(wù)的環(huán)節(jié)。

另一方面，到家把核心放在了對運(yùn)營效率的提高上。最初，用戶下單以后，員工間主要靠短信和電話進(jìn)行溝通的。之后升級到員工可以通過APP來接收訂單，處理訂單，結(jié)算等。2015年，到家又研發(fā)使用了員工自助接單搶單的雨燕系統(tǒng)，相較于原有的方式更智能化、更有效率。

用派單的方式，每個(gè)區(qū)域都需要有一個(gè)調(diào)度中心，有2-4人進(jìn)行訂單處理分派。在2015年初的時(shí)候，《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者也曾參觀過某外賣平臺的調(diào)度中心，有3名員工通過電腦接受訂單后，通過電話進(jìn)行訂單分派。這種調(diào)度系統(tǒng)在實(shí)際運(yùn)營中會出現(xiàn)很多問題，比如員工的具體位置和狀態(tài)只能通過溝通和經(jīng)驗(yàn)去處理。而搶單模式中，每個(gè)員工都變成了一個(gè)小調(diào)度中心，為了防止出現(xiàn)無人搶單的情況，又設(shè)立了應(yīng)急處理組。

現(xiàn)在，到家在九個(gè)城市，有超過三千人的配送團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人的日均配送數(shù)量為10多單。配送員王建水2016年的春節(jié)沒有回遼寧的老家，而是留在了北京，整個(gè)假期前后，每天都要送十幾、二十單。“用新的系統(tǒng)，不論走到哪里只要附近有人叫外賣都可以搶單，不受區(qū)域限制。”魏剛說，在一些小城市，到家可能會考慮采用眾包的方式。

“2014年底的時(shí)候，我們對2015年的形勢還是或多或少會有一些擔(dān)心。我們判斷補(bǔ)貼不是很快的就能夠停下來的，不管是親爹還是干爹，后臺都非常有錢。而且，誰也燒不死誰，所以這種拉鋸戰(zhàn)還會持續(xù)，我們還真是有點(diǎn)擔(dān)心。”魏剛說，但是走過2015年，另我們欣慰的是，在今天巨頭壟燒錢成瘋的競爭格局下，到家不僅沒有深陷其中，反而是到家是歷史上發(fā)展最快的一年，增速超過200%。

到家美食會的客服

未來

在一些人心中，也許到家和易到用車一樣，當(dāng)美團(tuán)外賣、餓了么崛起，百度外賣、口碑入局時(shí)，它看起來陷入了進(jìn)退維谷的境地。

“我相信，很多人可能也擔(dān)心我們會不會成為外賣行業(yè)的易到。我們認(rèn)為還是有差異的。”魏剛認(rèn)為，用車服務(wù)是一個(gè)偏標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，但外賣這個(gè)業(yè)務(wù)不是。“收入水平的高低決定著消費(fèi)能力的不同，每個(gè)用戶對吃的定位也各有不同，需求差異很大。不同的餐廳，不同的服務(wù)，甚至不同類型的餐飲，使用戶在選擇時(shí)更加主觀上的個(gè)性化，也使這個(gè)市場變得更加碎片化，所以在這個(gè)生意中很難形成一家獨(dú)大。到家希望通過好的服務(wù)，在用戶心中建立起信賴感，未來延展出多種業(yè)務(wù)和服務(wù)項(xiàng)目。我們保持一個(gè)比較好的節(jié)奏，發(fā)展還是非常強(qiáng)勁。”

魏剛說，到家一直有比較好的現(xiàn)金流，也在積極的跟投資方在接洽。“我們也在憋大招。”

億毆網(wǎng)創(chuàng)始人黃淵普是到家的忠實(shí)用戶。他認(rèn)為，到家的服務(wù)質(zhì)量，無論是送餐速度還是品質(zhì)都是行業(yè)第一，“但距離中產(chǎn)階級爆發(fā)點(diǎn)還有距離，在這個(gè)資本和流量驅(qū)動(dòng)的粗放時(shí)代，到家顯得無奈。”有一次，黃淵普與孫浩一起下樓，發(fā)現(xiàn)孫的司機(jī)正在那里等著孫，孫浩身上還是留有一種傳統(tǒng)老板的心態(tài)。“我見過張旭豪(餓了么CEO)、趙劍鋒(點(diǎn)我吧CEO)，他和他們是完全不同的風(fēng)格。”也許正是這種差異，讓到家沒有走上資本和流量驅(qū)動(dòng)的路。

如果到家保持現(xiàn)有城市的數(shù)量不再增加的話，想實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，也許不是一個(gè)困難的事情。但BAT直接介入，資本在起舞，產(chǎn)生了劇烈的蝴蝶效應(yīng)。“投資人總是找規(guī)模最大的，投第一名，總覺得投第一名是最安全的，第二名為了追上第一名就不擇手段。”同在O2O領(lǐng)域的趕集網(wǎng)創(chuàng)始人、瓜子二手車CEO曾對《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者說道。

“大家都變得不夠理性了。”孫浩說。巨頭們在用不同的商業(yè)邏輯在對待外賣市場，讓身處這個(gè)行業(yè)中的其他玩家也感受到了沖擊。“巨頭的邏輯，不是一個(gè)賺錢的邏輯，它是把外賣作為一個(gè)流量的基礎(chǔ)，或者支付的場景。就像商場里，總有一些低價(jià)打折的商品來吸引人群，然后看能不能再去做別的。”孫浩說，巨頭的策略，讓垂直領(lǐng)域的玩家覺得難受，因?yàn)榫揞^有自己的根據(jù)地，有別人搶不了的糧食。

人人都打著自己的如意算盤，希望通過燒錢大戰(zhàn)燒死對方，自己可以軟著陸。但沒有人愿意輕易退場，對手反而還在增加。

2015年12月，阿里巴巴向餓了么投資12.5億美元。不久，上線了外賣平臺派樂趣的達(dá)達(dá)宣布完成3億美元D輪融資，估值超過10億美元。合并后的美團(tuán)大眾點(diǎn)評宣布獲得33億美元融資，而有消息稱，百度外賣或?qū)㈤_展第二輪融資，計(jì)劃在2016第一季度融資3億~5億美元。

“我可能需要20億元，但是我不需要200億元，200億所附帶的期望值是這個(gè)生意不能夠解決的，但是20億是這個(gè)生意的期望值能夠解決。我覺得在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上資本大家都需要。”孫浩說，眼下的到家保持Open的狀態(tài)，不排除任何一種可能。

“巨頭能不能淹掉差異，巨頭能淹掉這差異，這一點(diǎn)我相信沒有人能否認(rèn)。”孫浩說，對于未來，他看到了兩種可能。一種是資本市場進(jìn)一步轉(zhuǎn)移，特別是美國資本市場給上市公司有更強(qiáng)大的壓力，百度不再死磕外賣這件事。尤其是，百度入股了攜程后，旅游相對于外賣而言，可能是一個(gè)更好的選擇。而且，旅游是全球性的、已經(jīng)被證明是可以產(chǎn)生利潤的生意。另一種就是巨頭持續(xù)燒錢，每年燒30億元，百度、阿里都燒得起。”

2015年第四季度，百度在所有O2O業(yè)務(wù)上燒掉了大概35億到40億元，主要是燒給了糯米和百度外賣。按這個(gè)速度，李彥宏所說的200億元還是一個(gè)被低估的數(shù)字。“百度燒得起，你得承認(rèn)它有造血的能力。但沒有人不在盤算，李彥宏也在估算要不要燒下去。”

孫浩期望能夠用2年左右的時(shí)間，一天做到10幾萬單，按照Grubhub每單2.6美元的收入的模式估算，到2017年左右，也可以達(dá)到Grubhub上市時(shí)的盈收規(guī)模。顯然，到家此前是有上市預(yù)期的。

“有意思的故事就在這里，市場正向的邏輯在被資本扭曲，到底正向邏輯會勝，還是會把堅(jiān)持正向邏輯的人燒死。”孫浩認(rèn)為，這就是在中國做生意，創(chuàng)業(yè)公司要去面臨的局面，因?yàn)樵谥袊嬖谥馚AT這樣的，不受限制的壟斷力量。

如果，當(dāng)初到家也選擇快速擴(kuò)張、大規(guī)模補(bǔ)貼的道路，今天的故事會不一樣嗎?

“你說有可能成為像餓了么這樣的獨(dú)角獸?直到現(xiàn)在成為獨(dú)角獸就是對的嗎?現(xiàn)在下定論還有點(diǎn)早。”魏剛說，至少到家管理團(tuán)隊(duì)，到目前為止并沒有后悔，我們有自己的策略和節(jié)奏。