半年接入30000家實(shí)體店：京東到家的理想與現(xiàn)實(shí)

時(shí)間：2023-03-15 07:22:01 | 來(lái)源：電子商務(wù)

時(shí)間：2023-03-15 07:22:01 來(lái)源：電子商務(wù)

7月6日，京東到家公布了2017上半年的業(yè)績(jī)：收入超過(guò)去年同期的7.5倍，銷售額（GMV）環(huán)比增幅超30%，訂單量環(huán)比增幅20%。在上半年時(shí)間內(nèi)，包含歐尚和正大優(yōu)鮮在內(nèi)的3萬(wàn)家實(shí)體門店入駐京東到家。

　　線上線下零售從競(jìng)爭(zhēng)到融合，電商格局趨于明朗：以天貓、淘寶和京東為代表的B2C模式占據(jù)了包裝食品、非食品等標(biāo)準(zhǔn)商品、低頻商品的戰(zhàn)略高地；而以京東到家、餓了么、美團(tuán)等為代表的O2O模式有望成為生鮮、餐飲等非標(biāo)商品、高頻商品的主要通路。

　　據(jù)京東到家的官方數(shù)據(jù)，入駐商戶普遍實(shí)現(xiàn)10%-30%的銷售增長(zhǎng)。保守按照10%的增長(zhǎng)計(jì)算，2016年連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售總額為2.1萬(wàn)億，也就是說(shuō)，京東到家僅僅做好連鎖百?gòu)?qiáng)的生意，便有兩千億的營(yíng)業(yè)額。這還不算銷售規(guī)模30億以下，數(shù)量更為龐大的中小零售商。從這個(gè)層面，京東到家等生活O2O平臺(tái)未來(lái)有廣闊的想象空間。

　　京東到家也在不斷朝這個(gè)方向推進(jìn)。資料顯示，京東到家業(yè)務(wù)覆蓋了全國(guó)22個(gè)主要城市的7萬(wàn)多家門店，并吸引了包括沃爾瑪、永輝等大賣場(chǎng)巨頭入駐?！巴ㄟ^(guò)與京東到家的合作，沃爾瑪深化了線上線下無(wú)縫連接全渠道零售，從而不斷提升用戶體驗(yàn)”。沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)電子商務(wù)副總裁博駿賢（Jordan Berke）表示。

　　《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）采訪多家接入京東到家服務(wù)的零售商之后發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)零售企業(yè)對(duì)于京東到家、美團(tuán)、餓了么等O2O平臺(tái)采取來(lái)者不拒的開(kāi)放心態(tài)，但雙方合作過(guò)程中，系統(tǒng)的對(duì)接問(wèn)題、技術(shù)投入問(wèn)題以及對(duì)于增量業(yè)務(wù)的判斷問(wèn)題依然有待解決和理清。京東到家這類O2O平臺(tái)能否真的打通傳統(tǒng)零售線上線下融合之路，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。

賦能

　　一年前，京東到家與達(dá)達(dá)合并。達(dá)達(dá)作為同城速遞公司，擁有300多萬(wàn)眾包配送員；而京東到家是專注超市生鮮、醫(yī)藥等品類的O2O電商平臺(tái)。合并之后，消費(fèi)者通過(guò)京東到家平臺(tái)接入附近商超完成線上購(gòu)買，達(dá)達(dá)則解決末端配送問(wèn)題，到家服務(wù)的上下游被二者分別掌控。據(jù)京東到家相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，達(dá)達(dá)與京東到家合并之后，使得京東到家的物流成本下降近50%

　　《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）了解到，京東到家目前有三大盈利點(diǎn)。其一是零售商以企業(yè)為單位繳納的平臺(tái)使用費(fèi)和保證金，其中平臺(tái)使用費(fèi)每年6000元、保證金60000元。其二，是京東到家針對(duì)不同零售企業(yè)給出的利潤(rùn)分成方案。例如京東到家與南方某上市零售企業(yè)合作的扣點(diǎn)比例為3%至5%，而針對(duì)安徽某區(qū)域性零售商，京東到家則抽取8%的利潤(rùn)。其三，是京東到家針對(duì)消費(fèi)者收取的運(yùn)費(fèi)，每單在2至8元之間。

　　為了吸引更多實(shí)體零售商進(jìn)駐，京東到家提出“賦能”概念。所謂“賦能”，是指其針對(duì)線下零售商，通過(guò)線上平臺(tái)、運(yùn)營(yíng)支持以及大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和用戶營(yíng)銷手段幫助他們補(bǔ)齊“最后三公里”，從而為實(shí)體店提升O2O訂單量、并優(yōu)化其訂單配送效率、倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)以及營(yíng)銷能力。也就是京東到家所說(shuō)的“流量賦能、效率賦能以及用戶運(yùn)營(yíng)賦能。”

　　從流量賦能來(lái)看，京東到家有三道流量入口，分別是京東商城、京東到家APP以及對(duì)接線下零售商產(chǎn)生的地推流量。以京東商城為例，它在APP首屏第一行便為京東到家設(shè)置有永久性入口。每當(dāng)消費(fèi)者在京東商城APP中搜索超市、生鮮、水果等相關(guān)單品，會(huì)發(fā)現(xiàn)搜索結(jié)構(gòu)鏈條中排名第四位的一定是京東到家的鏈接。也就是說(shuō)，京東平臺(tái)上活躍的2.4億名用戶，均為京東到家的潛在客群。

　　有了線上流量，接入京東到家的實(shí)體零售商便有可能擴(kuò)大門店覆蓋范圍，提升訂單量，擴(kuò)充商品品類。舉例來(lái)說(shuō)，良友便利安遠(yuǎn)路店接入京東到家之后，消費(fèi)者從過(guò)路者延伸至周邊居民以及寫字樓里的年輕白領(lǐng)。“這使得客單價(jià)提升至60元到80元之間。因?yàn)檫^(guò)路人買飲料都是一兩瓶，而線上訂單常常一買就是一箱?！钡觊L(zhǎng)潘麗君表示。

　　除此之外，接入京東到家為門店優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)提供可能，例如引進(jìn)高客單價(jià)、高毛利單品。“以前不敢賣咸蛋黃肉松青團(tuán)，因?yàn)樗鼏蝺r(jià)高、保質(zhì)期短，雖然是網(wǎng)紅商品，社區(qū)居民也不一定買賬。”但良友便利嘗試將其上線到京東到家平臺(tái)后，因?yàn)楦采w范圍更廣，總共賣出3000多盒，并未出現(xiàn)滯銷。

　　然而，便利店的經(jīng)營(yíng)面積通常在100平方米左右，SKU數(shù)較少，在優(yōu)化庫(kù)存管理、揀貨配送等環(huán)節(jié)難度相對(duì)較低。但對(duì)于擁有數(shù)千種SKU的商超業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，接入線上訂單后，還能保證門店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，便是其需要解決的問(wèn)題。

　　舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)線上訂單給到超市之后，揀貨員要越過(guò)最長(zhǎng)可達(dá)數(shù)百米的貨架，“滿場(chǎng)飛”一般揀貨。例如在沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng)中，每單揀貨時(shí)間通常會(huì)超過(guò)30分鐘。以上海每小時(shí)20元的最低收入標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，揀一單貨的人工成本在10元左右，長(zhǎng)期來(lái)看難以為繼。

　　為此，京東到家開(kāi)發(fā)出一款“揀貨App”。處理線上訂單時(shí)，揀貨助手通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析訂單紀(jì)錄，判斷出消費(fèi)者訂購(gòu)的高頻商品，以此為參照設(shè)計(jì)揀貨路線。據(jù)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，原本需要45分鐘才能揀貨完成，如今以縮短至15分鐘以內(nèi)。

　　沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)電子商務(wù)副總裁博駿賢認(rèn)為，接入生鮮O2O服務(wù)，并非只是增加訂單量，而且改變了門店的運(yùn)營(yíng)方式。例如，在處理線上訂單時(shí)，京東到家開(kāi)發(fā)的快速揀貨系統(tǒng)發(fā)揮了奇效：揀貨系統(tǒng)通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析訂單紀(jì)錄，判斷出消費(fèi)者訂購(gòu)頻次較高的商品，并按商品類別設(shè)計(jì)揀貨路線。技術(shù)手段提升了揀貨效率，原先需要45分鐘才能揀貨完成，現(xiàn)在揀貨時(shí)間已經(jīng)縮短到每批次訂單平均15分鐘，且這個(gè)時(shí)間還在不斷縮短。

痛點(diǎn)

　　O2O服務(wù)平臺(tái)發(fā)展至今，實(shí)體零售商遇到的兩大問(wèn)題值得關(guān)注。

　　首先是部分零售企業(yè)系統(tǒng)與一些O2O平臺(tái)的信息系統(tǒng)尚未打通，這導(dǎo)致到家平臺(tái)無(wú)法及時(shí)獲取門店的實(shí)時(shí)庫(kù)存情況。對(duì)于零售商而言，它也無(wú)法判斷線上訂單的消費(fèi)者是增量還是存量。

　　其次，單個(gè)O2O服務(wù)平臺(tái)的區(qū)域有限，例如一家平臺(tái)主要集中在一二線城市，而零售商需要覆蓋至三四線城市的全部門店，就需要需接入多個(gè)平臺(tái)。然而，因?yàn)榱闶凵踢\(yùn)營(yíng)系統(tǒng)限制，O2O服務(wù)平臺(tái)又缺少解決方案，使得多數(shù)零售企業(yè)無(wú)法多端對(duì)接，成為整個(gè)行業(yè)發(fā)展函待解決的痛點(diǎn)。

　　針對(duì)于第一項(xiàng)痛點(diǎn)，京東到家推出了一套打通實(shí)體門店、品牌商和終端消費(fèi)者的管理系統(tǒng)，并針對(duì)不同商家的差異化需求，提供了價(jià)格、庫(kù)存方案、商品方案和4種訂單處理方案。目前，實(shí)體門店與京東到家的對(duì)接方式已經(jīng)有一定的標(biāo)準(zhǔn)流程，京東到家的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)商戶的具體情況參照標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行接入。

　　當(dāng)然，個(gè)O2O服務(wù)平臺(tái)的技術(shù)舉措目前還沒(méi)有覆蓋所有的實(shí)體零售商。為此，搭建一個(gè)鏈接實(shí)體零售商與O2O服務(wù)平臺(tái)的“中臺(tái)”系統(tǒng)，成了部分零售企業(yè)的選擇。新華都相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，新華都既有開(kāi)在福州、廈門等一二線城市的門店，也有涉足縣級(jí)市場(chǎng)。因而在接入第三方平臺(tái)時(shí)，新華都引入一家“中臺(tái)”服務(wù)商，使新華都同時(shí)對(duì)接京東到家，覆蓋市級(jí)門店；引進(jìn)美團(tuán)、餓了么，為縣域門店提供配送；而在廣東地區(qū)，則選擇當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)較為強(qiáng)勢(shì)的百度外賣，從而對(duì)接多端流量入口。

　　《第三只眼看零售》了解到，新華都與“中臺(tái)”服務(wù)商屬于戰(zhàn)略合作，在線上訂單量達(dá)到一定規(guī)模之前，新華都使用該系統(tǒng)的成本可以忽略不計(jì)。

　　但是，對(duì)于體量較小的中小型零售商來(lái)說(shuō)，以戰(zhàn)略合作形式引入“中臺(tái)”服務(wù)商的可能性相對(duì)較小。而自建“中臺(tái)”，在線上訂單尚未獲得規(guī)模效應(yīng)之前，僅技術(shù)成本便是一大障礙。

　　這意味著，他們的門店系統(tǒng)暫時(shí)很難與O2O服務(wù)第三方平臺(tái)完全打通，在揀貨、庫(kù)存管理等環(huán)節(jié)需要大量人工操作。舉例來(lái)說(shuō)，北京某區(qū)域型零售企業(yè)，接到線上訂單后，將其發(fā)到附近門店的微信群中，由各部門依照商品品類分別揀貨，隨后拍照上傳至微信群。再由相關(guān)人員手動(dòng)輸入庫(kù)存系統(tǒng)，進(jìn)行更新。

　　這也是目前O2O服務(wù)平臺(tái)需要解決的問(wèn)題。一方面，鏈接中臺(tái)系統(tǒng)或許能全面提升實(shí)體零售商運(yùn)營(yíng)效率，即使未來(lái)接入的線下門店資源更多，依然能保持高速增長(zhǎng)。另一方面，避免實(shí)體零售商對(duì)線上平臺(tái)帶來(lái)的增量有所疑問(wèn)，通過(guò)其他渠道獲取，使得實(shí)體零售商鏈接O2O服務(wù)平臺(tái)的黏性必然受到影響。

　　新華都相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為線上流量一定會(huì)為實(shí)體門店帶來(lái)增量。但因?yàn)镃RM系統(tǒng)尚未打通，新華都無(wú)法精準(zhǔn)識(shí)別訂單來(lái)源于原有會(huì)員還是新增客群。

　　上述負(fù)責(zé)人表示，“增量應(yīng)該來(lái)源于兩個(gè)方面，其一是消費(fèi)需求增加，新華都的整體銷售額得到提升。其次是我們能夠識(shí)別，如今選擇新華都購(gòu)物的消費(fèi)者，此前是其他零售企業(yè)的客群。”

競(jìng)合

　　盡管有了京東到家、美團(tuán)、餓了么等第三方O2O平臺(tái)，但《第三只眼看零售》采訪多家零售企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，自建配送系統(tǒng)，覆蓋“最后三公里”是他們的共識(shí)。一些體量較大的零售企業(yè)走在前面，例如大潤(rùn)發(fā)近日推出的“極速達(dá)”業(yè)務(wù)、永輝也通過(guò)“社區(qū)合伙人”機(jī)制來(lái)解決落地配送問(wèn)題。部分較為謹(jǐn)慎的零售商則選擇緩慢過(guò)渡，通過(guò)接入京東到家等第三方平臺(tái)，提升其線上運(yùn)營(yíng)能力。

　　這意味著，實(shí)體零售商與O2O平臺(tái)之間，存在“競(jìng)爭(zhēng)與合作”的微妙關(guān)系。O2O平臺(tái)想通過(guò)賦能零售商，實(shí)現(xiàn)“線上線下相融合”，提升運(yùn)營(yíng)效率，做出差異化商品，增強(qiáng)其鏈接實(shí)體零售商與消費(fèi)者的黏性，是其關(guān)鍵因素。而零售商的心態(tài)則是，一旦時(shí)機(jī)成熟希望打造自己的“到家服務(wù)”系統(tǒng)。

　　對(duì)于零售商自建落地配，京東到家相關(guān)負(fù)責(zé)人回應(yīng)稱：實(shí)體零售業(yè)要打通線上線下，必須要擁有一支強(qiáng)大的即時(shí)物流配送隊(duì)伍，但這需要投入大量人力、物力，一般的線下實(shí)體門店難以承受。此前有不少零售商嘗試過(guò)自己配送，但最終失敗了，其原因就是無(wú)法解決高居不下的配送成本。京東到家采用眾包和共享的物流模式，可以為零售商降低超過(guò)30%的配送費(fèi)用。

　　另一方面，在O2O服務(wù)的戰(zhàn)場(chǎng)中，京東到家的競(jìng)爭(zhēng)者眾多，各方勢(shì)力在搶奪實(shí)體店資源與消費(fèi)者的過(guò)程中，必有一戰(zhàn)。

　　舉例來(lái)說(shuō)，在以京東到家為代表的商超O2O模式中，有美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)，雖然專攻品類有所差異，實(shí)際上都是借助平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，圍繞流量端與配送端為傳統(tǒng)零售企業(yè)提供增值服務(wù)。

　　以中商惠民、易果生鮮為代表的O2O平臺(tái)，則是從供應(yīng)鏈解讀為切口，實(shí)現(xiàn)線上APP+線下門店全覆蓋。而盒馬鮮生、超級(jí)物種、便利蜂等企業(yè)，則是重資產(chǎn)、重團(tuán)隊(duì)已以及耗費(fèi)兩年甚至更多的時(shí)間成本，自建物流體系，并且強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈能力，最終將所有環(huán)節(jié)掌控在自己手中。

　　《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）認(rèn)為，京東到家享受了“O2O服務(wù)”興起的紅利。在實(shí)體零售商需要向線上延伸時(shí)介入，幫助他們解決了無(wú)基礎(chǔ)用戶、無(wú)配送團(tuán)隊(duì)、無(wú)線上營(yíng)銷工具的“三無(wú)”問(wèn)題。但當(dāng)O2O服務(wù)平臺(tái)愈加完善后，京東到家想要在眾多勢(shì)力中繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位，其下一個(gè)發(fā)展階段勢(shì)必需要推出更多創(chuàng)新的產(chǎn)品和概念?！就辍?br>
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