零售商的轉(zhuǎn)型設(shè)想

時(shí)間：2023-03-15 08:18:02 | 來源：電子商務(wù)

時(shí)間：2023-03-15 08:18:02 來源：電子商務(wù)

先聲明一下：筆者沒做過零售，對(duì)零售商的轉(zhuǎn)型設(shè)想，是基于這么多年來對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)、流通、消費(fèi)等的了解，結(jié)合對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知，所提出的，僅作為個(gè)人意見，如全盤采用產(chǎn)生損失，筆者不負(fù)任何責(zé)任。

零售商的轉(zhuǎn)型設(shè)想，是由于一個(gè)朋友所服務(wù)的客戶，做進(jìn)口母嬰產(chǎn)品，通過超市進(jìn)行售賣，年?duì)I收也有近三億人民幣(一千多萬利潤(rùn))。由于該客戶疲于處理各種事務(wù)性的事情，甚是勞苦，產(chǎn)生想轉(zhuǎn)手的想法：要么被并購(gòu)，要么跟電商合并，或其他方式，好讓他脫身。

可能這是很多零售老板的共同遭遇吧，筆者向這個(gè)朋友提出了轉(zhuǎn)型設(shè)想，供他與客戶交流。

首先，筆者強(qiáng)烈的不建議跟電商機(jī)構(gòu)合并，或者找第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并、并購(gòu)的服務(wù)，除非對(duì)這個(gè)第三方機(jī)構(gòu)有足夠的了解?，F(xiàn)在這個(gè)社會(huì)，坑太多，挖坑的人也太多，估計(jì)多數(shù)零售商玩不過這些人。而且，即便正常的開展了合并或者并購(gòu)落實(shí)，過程也是漫長(zhǎng)，陷阱多多，耗財(cái)耗力，一不留神就被拖垮。因?yàn)榕笥训倪@家零售商客戶并沒有自己的渠道，都是依托全國(guó)的超市進(jìn)行售賣(并非自建或可控門店)，渠道不可控，對(duì)電商機(jī)構(gòu)的吸引力不見得有多大，其年?duì)I收額和利潤(rùn)可能是合并機(jī)構(gòu)所覬覦的。賊惦記呀。

其次，筆者建議先自我優(yōu)化和轉(zhuǎn)型，多條腿走路壯大自身后，再考慮被并購(gòu)或與其他機(jī)構(gòu)合并。具體建議如下：

1、自建電商平臺(tái)。

可以入駐現(xiàn)有的第三方電商平臺(tái)，但依舊需要自建電商平臺(tái)，可控及留存客戶。

不需要很復(fù)雜的開發(fā)，只需要做到展示、體驗(yàn)、溝通、交易、售后流暢即可。市場(chǎng)上有很多成熟的電商平臺(tái)可以采購(gòu)，加以小規(guī)模二次開發(fā)即可。主要用來承接第三方電商平臺(tái)、微信小程序、微商、社群等潛在客戶的獲取。

自建電商平臺(tái)需要組建專業(yè)的在線服務(wù)團(tuán)隊(duì)，一開始可以兩三人，后面業(yè)務(wù)量大了再增加。

自建電商平臺(tái)可以以獨(dú)立公司運(yùn)營(yíng)，為日后做大準(zhǔn)備。

2、孵化內(nèi)部電商團(tuán)隊(duì)。

可以分多個(gè)小組，每個(gè)小組兩三人即可，以年輕人為主，過程中選拔有組織能力、業(yè)績(jī)好的人做組長(zhǎng)。在有足夠業(yè)績(jī)的前提下可以單獨(dú)成立公司，由小組長(zhǎng)持多數(shù)股權(quán)，并獨(dú)自經(jīng)營(yíng)。不建議劃分銷售區(qū)域，每個(gè)小組都可以全國(guó)銷售，但規(guī)定最低價(jià)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一售后等。

內(nèi)部電商團(tuán)隊(duì)需要跟自建電商平臺(tái)的在線服務(wù)團(tuán)隊(duì)分開，各施其職。

3、聘請(qǐng)零售渠道管理職業(yè)經(jīng)理人。

該零售商在全國(guó)有數(shù)百人駐扎在各地超市，開展日常的促銷、客戶拓展及售后等。

該客戶每天忙于處理各種人事糾紛、小利益侵害、各種關(guān)系等，筆者建議把這些事務(wù)統(tǒng)一交給有經(jīng)驗(yàn)和執(zhí)行力的管理人，專注于大局和方向的把控。

4、每年拿出一部分利潤(rùn)投資創(chuàng)新小團(tuán)隊(duì)。

比如每年拿出200萬，對(duì)跟零售、母嬰產(chǎn)品/技術(shù)、電商等相關(guān)的小團(tuán)隊(duì)，選擇有活力、沖勁和創(chuàng)新能力的小團(tuán)隊(duì)，十萬、二十萬的進(jìn)行投資，占小股權(quán)，把這些小團(tuán)隊(duì)納入體系，充實(shí)銷售渠道、產(chǎn)品研發(fā)、客戶體驗(yàn)和服務(wù)等，同時(shí)有機(jī)會(huì)獲得股權(quán)增值。不建議對(duì)單個(gè)團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目)投入過大，原則是分散投、投早期、投團(tuán)隊(duì)、及時(shí)止損。相信多數(shù)零售商甄別人的能力不會(huì)太弱，首先要判斷小團(tuán)隊(duì)的成員靠不靠譜，不靠譜的堅(jiān)決不投(可以合作)。

5、所有渠道合作，客戶和資源統(tǒng)一引流到自建的電商平臺(tái)。

這一點(diǎn)很關(guān)鍵，包括目前在全國(guó)的數(shù)百銷售員，在超市工作中，可以掛上自建電商平臺(tái)的公眾號(hào)、小程序等等，各類促銷、活動(dòng)也統(tǒng)一在自建電商平臺(tái)上進(jìn)行，不要在第三方媒體投入宣傳費(fèi)用(對(duì)自建電商平臺(tái))，自建電商平臺(tái)只用來做客戶轉(zhuǎn)化和維護(hù)，盡量不要往綜合電商方向走，那是尋死。

6、線上線下融合。

這里的融合，主要是分工、配合及利益分配?；谌珖?guó)數(shù)百的銷售人員和各地的超市，可以把這些人員和超市作為配送及售后人員和配送點(diǎn)，降低物流和售后的成本。對(duì)為線上訂單提供服務(wù)的人員，按訂單計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)。如自建電商平臺(tái)有較大利潤(rùn)，可以拿出部分利潤(rùn)對(duì)所有參與銷售、售后各個(gè)環(huán)節(jié)的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

總的來說，一個(gè)思路，即在可控的平臺(tái)上，盡可能多的留存及轉(zhuǎn)化客戶，日后即便被兼并或與其他機(jī)構(gòu)合并，也有足夠大的談判籌碼。

剩下的，就是執(zhí)行和過程中優(yōu)化了，Good Luck。