新零售業(yè)態(tài)下零售行業(yè)一體化的探究——以大潤發(fā)為例

時間：2023-03-15 09:20:02 | 來源：電子商務(wù)

時間：2023-03-15 09:20:02 來源：電子商務(wù)

來源：經(jīng)理人傳媒旗下《商訊公司金融》雜志 文：馬雪純 山東科技大學(xué)財經(jīng)系，

2016年10月，馬云在阿里云棲大會上第一次提出了 “新零售”這個概念，對零售行業(yè)提出了線上、線下和現(xiàn)代物 流全面融合發(fā)展的新要求，許多傳統(tǒng)零售商開始了轟轟烈 烈的產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)優(yōu)化之路，為實踐馬云的“戰(zhàn)略”，阿里巴巴 集團(tuán)投入約224億港幣，直接和間接持有大潤發(fā)母公司—— 高鑫零售36.16%的股份，實現(xiàn)了對大潤發(fā)的間接控制，掌 握了大潤發(fā)新零售業(yè)態(tài)改革的主導(dǎo)權(quán)。本文就以大潤發(fā)為 例，對新零售業(yè)態(tài)下零售行業(yè)一體化發(fā)展作出探究。

一、概念

（一）新零售的概念及類型

零售是商品或服務(wù)由銷售者轉(zhuǎn)到消費者手中的一種重 要方式，新零售則是在零售基礎(chǔ)上以互聯(lián)網(wǎng)為依托，對線上、 線下平臺和現(xiàn)代物流進(jìn)行融合，對產(chǎn)品的生產(chǎn)、流通、銷售過 程優(yōu)化升級，延長零售環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)鏈，重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈。

（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)為達(dá)到利益最大化，將與企業(yè)經(jīng) 濟(jì)活動聯(lián)系密切或者具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，沿 其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向，延伸企業(yè)業(yè)務(wù)的廣度和深度，將 新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)納入自身發(fā)展體系中，構(gòu)建一個完整的經(jīng)濟(jì) 體，組成一個可以對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行控制和支配的體系，按照 業(yè)務(wù)拓展的方向它分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體 化又稱水平一體化，是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭相同行 業(yè)或類似企業(yè)的戰(zhàn)略，實現(xiàn)資本在同一領(lǐng)域的集中，目的是 實現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位?？v向一體化也 稱為垂直一體化，是指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，向上游 和下游環(huán)節(jié)進(jìn)行戰(zhàn)略性擴(kuò)張，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，按 物質(zhì)流動的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化。

二、新零售業(yè)態(tài)下一體化發(fā)展現(xiàn)狀

（一）

橫向一體化發(fā)展現(xiàn)狀 伴隨著電商行業(yè)在中國零售界的崛起，新零售概念出 現(xiàn)，大潤發(fā)也嘗試著多渠道轉(zhuǎn)型，與業(yè)內(nèi)同行業(yè)競爭者合 作，實現(xiàn)橫向一體化。

1.業(yè)態(tài)創(chuàng)新，開發(fā)新市場

與盒馬鮮生達(dá)成戰(zhàn)略合作，針對四線城市推出定位為 “生鮮+精選+線上線下一體化”的盒小馬，區(qū)別于大型零售 賣場，盒小馬以全國400多家門店的大潤發(fā)作為商品庫，以 門店緊湊的便利店形式存在，這種合作一方面加快了大潤 發(fā)貨物清倉速度，另一方面符合新零售理念，幫助大潤發(fā)快 速占領(lǐng)小型售賣店市場，實現(xiàn)利益最大化目標(biāo)。

2.聯(lián)營合作，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

2018年6月，大潤發(fā)宣布與蘇寧簽署戰(zhàn)略合作備忘錄， 兩家合作不是傳統(tǒng)意義上的供貨與銷貨關(guān)系，他們選擇聯(lián) 營模式銷售3C家電，實現(xiàn)家電3C業(yè)務(wù)板塊的供應(yīng)鏈協(xié)同、 業(yè)態(tài)融合、消費者服務(wù)等方面的合作進(jìn)入全新階段，蘇寧智 慧零售服務(wù)能力將與大潤發(fā)的線下門店資源發(fā)揮1+1＞2的 效果，占領(lǐng)家電3C市場，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

3.聯(lián)手阿里，線上線下齊開花

大潤發(fā)與阿里巴巴旗下聯(lián)手在多領(lǐng)域進(jìn)行了合作，一 方面，大潤發(fā)中國與阿里系的天貓供應(yīng)鏈訂立代銷協(xié)議，大 潤發(fā)入駐天貓商城，向在線客戶銷售產(chǎn)品，同時天貓超市產(chǎn) 品和線上廣告也在線下大潤發(fā)華東地區(qū)上架和投發(fā)。另一方 面，大潤發(fā)與阿里系的淘寶達(dá)成合作，大潤發(fā)可以通過淘寶 軟件的“淘寶到家”和“淘鮮達(dá)”服務(wù)，消費者足不出戶就可以 買到日用百貨、水果生鮮，這一方面方便了線上消費者，另一 方面大潤發(fā)也獲得更多客源，增加消費群體，擴(kuò)大銷售范圍。

（二）縱向一體化發(fā)展現(xiàn)狀

大潤發(fā)作為大型連鎖量販?zhǔn)匠?，企業(yè)價值鏈由產(chǎn)品 采購、物流、倉儲和銷售四環(huán)節(jié)組成，其企業(yè)價值的上游環(huán) 節(jié)是供應(yīng)商的產(chǎn)品生產(chǎn)和物流配送。

在后向一體化戰(zhàn)略中，大潤發(fā)有與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品打價格戰(zhàn)的自營商品品牌“大拇指”，品牌涉獵超2000項產(chǎn)品品種，覆 蓋食品、家紡、家具、日用品、寵物用品等多個品類，產(chǎn)品比 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品便宜近6成，形成價格優(yōu)勢。除了“大拇指”外，大潤 發(fā)還與廠家合作推出了“大潤發(fā)商品”系列，采用嚴(yán)格的中 間團(tuán)隊對生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量把控，掌握高品質(zhì)商品市場。

近年來，大潤發(fā)也開始重視前向一體化戰(zhàn)略，它自主研 發(fā)推出了大潤發(fā)優(yōu)鮮App和大潤發(fā)優(yōu)鮮微信小程序，消費 者可以采取多種渠道在線上進(jìn)行商品選擇和采購。

三、新零售業(yè)態(tài)下大潤發(fā)一體化發(fā)展的益處

（一）

橫向一體化發(fā)展益處

1.增強(qiáng)自身實力

傳統(tǒng)線下零售商，受天貓、京東等線上零售商沖擊巨 大，利潤持續(xù)下滑，繼續(xù)依賴傳統(tǒng)的零售模式維持現(xiàn)狀只能 固步自封，無法找到走出困境的解決方法。橫向一體化戰(zhàn)略 可以通過尋找線上零售商合作，以最低成本接手線上業(yè)務(wù) 流量，規(guī)避傳統(tǒng)線下零售商門店固定、貨架倉儲有限等固有 缺陷，增強(qiáng)自身實力，獲取競爭優(yōu)勢。

2.把握時機(jī)，搶占市場

在消費個性化和多元化的今天，除了追求成本優(yōu)勢、質(zhì) 量優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢外，還必須關(guān)注市場需求。激烈 的市場競爭中快速實現(xiàn)消費者需求會使企業(yè)搶占先機(jī)，但 短時間內(nèi)快速進(jìn)入一個相關(guān)或者非相關(guān)的業(yè)務(wù)市場，跨專 業(yè)進(jìn)行經(jīng)營談何容易，橫向一體化發(fā)展可以完美解決這個 問題，企業(yè)間橫向合作，各自發(fā)揮所長可以達(dá)到快速滲透， 把握稍縱即逝的市場時機(jī)的目的。大潤發(fā)與阿里橫向線上 線下合作發(fā)展戰(zhàn)略就證實了這一點，阿里系產(chǎn)業(yè)提供線上 銷售平臺，為大潤發(fā)搶占線上生鮮銷售市場把握了時機(jī)。

（二）

縱向一體化發(fā)展益處

1.保證了商品供給量和供給價格

后向一體化戰(zhàn)略可以保證大潤發(fā)的商品供給量，如果 沒有自營品牌，當(dāng)市場內(nèi)某產(chǎn)品需求量激增時，供貨商面對 多家下游訂單，即使大潤發(fā)屬于大型零售商，也只能跟其他 零售商分享產(chǎn)品，不能滿足自身產(chǎn)品需求量大幅度提升，這 會導(dǎo)致供給不及時，造成客戶流失最終造成收益損失。

2.獲得新客戶，確保產(chǎn)品需求量

根據(jù)新業(yè)態(tài)下前向一體化戰(zhàn)略，大潤發(fā)自主研發(fā)了大 潤發(fā)優(yōu)鮮App和微信小程序，物流配送體系的完善實現(xiàn)了消 費者足不出戶就可以買到商品的心愿，企業(yè)開拓了線上消費 者渠道，線上線下融合，獲得了新客戶，確保了產(chǎn)品需求量。

3.削弱了上下游商家的議價能力

當(dāng)產(chǎn)品供應(yīng)完全取決于上游供應(yīng)商時，供貨商的議價 能力是高的，大潤發(fā)不僅對定價沒有話語權(quán)，甚至?xí)驗椴?透明的生產(chǎn)成本得到不對稱的商品信息，當(dāng)大潤發(fā)向上游 拓展業(yè)務(wù)后，產(chǎn)品生產(chǎn)成本就變得透明，供銷商之間信息變 得對稱，上游商家議價能力就弱下來了。在自己的電商平 臺，大潤發(fā)不需要像在淘寶、天貓商城等第三方平臺銷售商 品時一樣交手續(xù)費，也不用被迫壓價參加雙十一等促銷活 動，這削弱了下游商家的議價能力，節(jié)約銷售商品的成本。

四、零售業(yè)態(tài)下大潤發(fā)一體化發(fā)展的弊端

（一）橫向一體化發(fā)展弊端

1.文化不融合產(chǎn)生信任危機(jī)

在長期自我發(fā)展的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)層容易對橫向一體化 產(chǎn)生抵觸情緒，再加上企業(yè)之間價值觀、經(jīng)營理念的差異， 這些容易造成兩家企業(yè)在合作中產(chǎn)生分歧，橫向合作需要 一定的磨合期，磨合不當(dāng)容易造成信任危機(jī)。

2.產(chǎn)生依賴心理

當(dāng)兩家企業(yè)合作以后還可能產(chǎn)生依賴心理，比如大潤 發(fā)適應(yīng)通過阿里系平臺進(jìn)行線上銷售產(chǎn)生依賴心理后，會逐 漸放棄開發(fā)自己的線上平臺，它每年就會形成一筆交給第三 方平臺的手續(xù)費，這會降低企業(yè)利潤，不利于企業(yè)長期發(fā)展。

（二）縱向一體化發(fā)展弊端

1.增加了內(nèi)部管理成本

大潤發(fā)作為零售商，管理經(jīng)驗更多適用于銷售部門，拓 展業(yè)務(wù)范圍到全新的生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)Υ鬂櫚l(fā)管理能力提出了新 要求。試錯改錯，摸索中前行去積累新的管理經(jīng)驗，培訓(xùn)員 工等都會產(chǎn)生費用，增加內(nèi)部管理成本，這是縱向一體化不 可避免的缺點。

2.增加營運(yùn)風(fēng)險

要想進(jìn)入一個全新的領(lǐng)域勢必付出很高的進(jìn)入成本， 這無形中也提高了退出壁壘，大潤發(fā)進(jìn)軍生產(chǎn)領(lǐng)域就會面 對工廠管理、成本控制、預(yù)算控制等新挑戰(zhàn)，如果不能很好 地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，不僅會對阻礙大潤發(fā)在生產(chǎn)領(lǐng)域的發(fā)展， 甚至?xí)＜昂诵匿N售業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型失敗也許就會被直接淘汰， 這大大增加了企業(yè)的營運(yùn)風(fēng)險。

五、結(jié)語

大潤發(fā)針對新零售業(yè)態(tài)進(jìn)行了一系列一體化戰(zhàn)略改 革，包括開發(fā)新市場實現(xiàn)業(yè)態(tài)創(chuàng)新，通過聯(lián)營合作實現(xiàn)規(guī)模 經(jīng)濟(jì)，聯(lián)手阿里融合線上線下銷售平臺等橫向一體化戰(zhàn)略 和拓展業(yè)務(wù)范圍、優(yōu)化更新產(chǎn)業(yè)鏈、自主研發(fā)的線上銷售 App等縱向一體化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施保證了商品供給量和供 給價格、獲得新客戶，確保產(chǎn)品需求量、削弱了上下游商家 的議價能力，但同時也會造成文化不融合產(chǎn)生信任危機(jī)、產(chǎn) 生依賴心理、增加了內(nèi)部管理成本、增加營運(yùn)風(fēng)險，給核心 業(yè)務(wù)發(fā)展帶來更大挑戰(zhàn)。對大潤發(fā)而言，新零售業(yè)態(tài)下實施 一體化戰(zhàn)略是一項巨大的挑戰(zhàn)，也是一次機(jī)遇，要想在新零 售時代立足，實施這種戰(zhàn)略是必需的。