“藥易購”以數(shù)字化突圍傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)

時間：2023-03-28 07:34:01 | 來源：電子商務(wù)

時間：2023-03-28 07:34:01 來源：電子商務(wù)

突然冒出個“藥易購”

2021年1月27日，四川合縱藥易購醫(yī)藥股份有限公司登陸創(chuàng)業(yè)板，上市后四天股價翻2.5倍，一度突破150元高位，也創(chuàng)下單日振幅268%的奇觀。隨即被貼上了“最牛次新股”、A股“游戲驛站”、中國版“散戶之光”等等的標(biāo)簽。

藥易購所處的醫(yī)藥流通行業(yè)在資本市場的關(guān)注度并不高，相較于生物科技公司的動輒百倍估值，這個細(xì)分領(lǐng)域幾乎可以算是估值洼地。為什么資本選擇了“她”？只是因為“次新股”概念嗎？

現(xiàn)在藥易購的股價已經(jīng)大幅回落，我們看看降溫之后的數(shù)據(jù)，體會下“妖股”的異常之處（股價腰斬后的藥易購PE依然數(shù)倍領(lǐng)先于同業(yè)）：

換個視角，我國的醫(yī)藥流通企業(yè)是從歷史上的一批商、二批商演化過來的，干得是“搬運(yùn)工的體力活”，毛利低、凈利更是在虧損邊緣。同時，這個細(xì)分市場已呈現(xiàn)相對穩(wěn)態(tài)格局，全國范圍已形成3（國藥、華潤、上藥）+1（ 九州通）+N（各省區(qū)域龍頭）的局面。也就是說，正常情況下，這個領(lǐng)域的新進(jìn)入者已經(jīng)沒有什么“出頭露臉”的機(jī)會了。

藥易購，一家注冊資金僅300萬的創(chuàng)業(yè)公司，一個非醫(yī)非藥背景的女老板，做的還是傳統(tǒng)的藥品流通生意?！八笔侨绾温暑I(lǐng)團(tuán)隊突出重圍并成功登陸資本市場的呢？

我們一起來做個深度剖析，理一理背后的邏輯。

藥易購的成長之路

藥易購的前身四川合縱醫(yī)藥有限公司，成立于2007年4月，注冊資金300萬元，法人李燕飛，70后。1995年之前李燕飛在成都百貨做銷售，后面追隨做中藥材的親戚進(jìn)入醫(yī)藥流通行業(yè)，面向市內(nèi)藥店和省內(nèi)縣級、地級市的醫(yī)藥公司做藥品批發(fā)生意。經(jīng)過十幾年發(fā)展，團(tuán)隊規(guī)模達(dá)到30人，感覺時機(jī)成熟，注冊成立公司。

公司的成立并沒有讓業(yè)務(wù)發(fā)展更順利，面對采訪時李燕飛說“依然感覺前途迷茫，2011年時想要回歸家庭，專心相夫教子”。2013年的一次偶然機(jī)會，遇到并收購了一個服務(wù)醫(yī)藥終端的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊，之后才逐漸明確了方向，再兩年之后才步入了發(fā)展的快車道。

公開資料顯示，藥易購目前以四川省作為主要市場，已經(jīng)覆蓋了省內(nèi)80%以上的醫(yī)藥連鎖企業(yè)、60%以上的單體藥店和40%以上的診所，并形成擁有700余家下級分銷商的醫(yī)藥分銷體系，確立起西南地區(qū)醫(yī)藥流通龍頭企業(yè)的地位。

從1995年算起到2021年上市，藥易購的成長大體分為三個階段：①1995-2012年，夾縫中求生存；②2013-2015年，初步觸網(wǎng)，在混亂尋找方向；③2015年之后，構(gòu)建B2B電商核心能力，確立區(qū)域龍頭地位。

第一階段的藥易購并沒有表現(xiàn)出異于常人的特質(zhì)，甚至由于資源稟賦原因，企業(yè)成長得很慢，17年的持續(xù)積累，隊伍規(guī)模也不過三五十人。所做的院外市場業(yè)務(wù)，也可以說是一種迫不得以的“被選擇”。因為醫(yī)院市場（第一終端）資金占用大，以品種和關(guān)系為核心競爭要素，合縱在這個領(lǐng)域并沒有優(yōu)勢。選擇體量小、數(shù)量多、毛利低的院外市場更符合企業(yè)實際。

第二階段的三年是企業(yè)的關(guān)鍵時期，我選擇了三件里程碑事件對這個時期作個追溯和總結(jié)。

第一件里程碑是發(fā)生在2013年的一次意外收購（合縱因此也有了自己的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊）。董事長李燕飛在接受采訪時說：“有個團(tuán)隊想通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決對醫(yī)藥終端的服務(wù)效率低，還有中間信息差的問題。但他們走遍了當(dāng)?shù)厮械尼t(yī)藥公司，都沒有一家愿意投他，后來要放棄的時候找到了我?！彼f只想了不到半小時就決定投了，當(dāng)時的考慮是“我們是做傳統(tǒng)醫(yī)藥的，還是需要有新的創(chuàng)新的東西來做。當(dāng)時沒想那么遠(yuǎn)，說未來這個電商模式能夠發(fā)展到什么樣，只覺得在未來應(yīng)該會是個趨勢。”李燕飛最終投資了200萬，一個她能承受“全沒了”的數(shù)額。

這個意外收購是合縱變成藥易購的初始起點，不由得讓人心生感嘆，“還真是運(yùn)氣”啊。

第二件里程碑發(fā)生在2014年，李燕飛生完小孩40天即復(fù)出，重新主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理。訪談時她只用了一句話來解釋這個決定：“由于新進(jìn)團(tuán)隊對合縱醫(yī)藥的經(jīng)營理念、經(jīng)營風(fēng)格與之前的差異較大，從95年創(chuàng)業(yè)時就在一起的老同事讓我回來”。

話雖少，但背后的信息量很大。

我們可以想像當(dāng)時的狀況，是怎樣的一種混亂！

那時的醫(yī)藥B2B電商還沒有標(biāo)桿可參照：京東藥京采遠(yuǎn)在2017年才成立；藥師幫還沒出現(xiàn)（2015年成立）；北京融貫電商到是2013年成立的，但當(dāng)時的系統(tǒng)沒跑通、模式還沒做出來，更影響不到千里之外的西南。

一個運(yùn)行了近20年的傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)公司，他們是如何做到電商轉(zhuǎn)型的？這其中的模式問題、組織管理問題，同時伴隨著的復(fù)雜人事糾葛，以及人與事交織在一起的種種細(xì)碎問題，想想都頭大。而這些，都需要管理運(yùn)營團(tuán)隊去試錯、去探索。電商團(tuán)隊養(yǎng)人的成本高、促銷費(fèi)用大、初期資金投入多而產(chǎn)出少，對合縱這樣收入不高、利潤稀薄的公司而言，壓力不是一般的大。團(tuán)隊中多數(shù)人的腦海里應(yīng)該都閃現(xiàn)過質(zhì)疑、懷疑，甚至是對立情緒。如何用盡可能少的資金成本和時間成本找到成功路徑，是這段時間縈繞在整個團(tuán)隊心中唯一重要的事，這件事關(guān)乎企業(yè)未來，甚至是生死存亡。

第三件里程碑是在2015年拿到了B2B的醫(yī)藥電商B證。它的意義不僅在于解決了準(zhǔn)入門檻，也意味著合縱醫(yī)藥發(fā)展方向和目標(biāo)的確立。這原本不算什么大事，但它標(biāo)志著從合縱蛻變出了藥易購。

這三個里程碑事件所代表的關(guān)鍵三年徹底改變了合縱醫(yī)藥的發(fā)展走向。

熬過第二階段，第三階段的企業(yè)發(fā)展就順利多了，水到渠成地取得了許多成績：“119電商購物節(jié)”屢創(chuàng)新高、終端覆蓋率節(jié)節(jié)攀升、上游工業(yè)企業(yè)的政策扶持、同行的競相關(guān)注和交流觀摩以及后面登陸資本市場，藥易購儼然成為了行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。順帶著也贏得了多項殊榮：西南地區(qū)領(lǐng)先的醫(yī)藥流通企業(yè)，工信部、商務(wù)部等部委聯(lián)合授予“中國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”；中國醫(yī)藥供應(yīng)鏈聯(lián)盟的“最具投資價值醫(yī)藥電商企業(yè)”；全國工商聯(lián)醫(yī)藥商會的“中國醫(yī)藥商業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”。

藥易購是傳統(tǒng)藥企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功案例

首先，藥易購的B2B電商是真實的，也形成了規(guī)模。

用一組數(shù)據(jù)來證明：①通過藥易購醫(yī)藥電商平臺的終端純銷（指公司直接向社區(qū)醫(yī)藥終端和基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)銷售醫(yī)藥類產(chǎn)品，同時提供醫(yī)藥配送及相關(guān)增值服務(wù)）近三年銷量分別是2019年的13億元、2018年的10億元和2017年的6.55億元；占比藥易購主營業(yè)務(wù)收入分別為57.11%、49.42%和41.32%（注：藥易購還有商業(yè)調(diào)撥業(yè)務(wù)，占了其余比例的絕大部分）；年均復(fù)合增長率50.08%。②“119 醫(yī)藥電商狂歡節(jié)”單日成交金額從2017年的5000萬增長至2019年的1.53億。③通過資質(zhì)審核的藥易購電商平臺用戶數(shù)量超過5.8萬家，其中有交易客戶3.1萬家，占比53.4%；年平均月活用戶1.94萬家，占比33.4%；年平均周活用戶1.18萬家，占比20.3%。④藥易購電商業(yè)務(wù)人員數(shù)量為175人，超過購銷業(yè)務(wù)的95人和零售業(yè)務(wù)的43人，占營銷人員總數(shù)的30%（營銷人員中包括儲運(yùn)業(yè)務(wù)274人）。

其次，橫向?qū)Ρ瓤?，B2B電商確實可以降本增效。

我們依然選擇文章開始時引用的那些上市公司做為參照，其中最相近的是九州通，都是以院外市場為主營，區(qū)別是九州通在多個省份有分公司，做的是覆蓋全國市場的生意（這也意味著，他們與上游廠家爭取政策的能力更強(qiáng)）。其它四家（英特集團(tuán)、嘉事堂、人民同泰、瑞康醫(yī)藥）均有不小比例的院內(nèi)市場業(yè)務(wù)，但做為區(qū)域醫(yī)藥流通龍頭，其數(shù)據(jù)也有一定的參考價值（院內(nèi)市場藥品的數(shù)量多、毛利率高且更容易銷售上量）。

藥易購的數(shù)據(jù)表現(xiàn)好過于上游廠家議價能力更強(qiáng)的九州通，毛利率差異是4.1%，利潤率差了51.9%。同時，與具有院內(nèi)業(yè)務(wù)的其它區(qū)域龍頭企業(yè)相比，藥易購的銷售毛利率低，而利潤率相近。所以得出結(jié)論，B2B電商是可以取得降本增效的結(jié)果。

降本增效體現(xiàn)在兩個方面，一是爭取上游生產(chǎn)企業(yè)的政策扶持，二是公司運(yùn)營成本的節(jié)降。

第一個方面的邏輯很好理解，品牌藥的生產(chǎn)企業(yè)有意愿為終端控制和服務(wù)能力更強(qiáng)的醫(yī)藥商業(yè)多支付費(fèi)用；而非品牌藥愿意支付的費(fèi)用只會更多（對有終端推廣能力的醫(yī)藥商業(yè)依賴性更強(qiáng)）。資料顯示，2019 年，藥易購已擁有 1200 多家制藥企業(yè)7100 余個醫(yī)藥品種的全國或區(qū)域代理、經(jīng)銷資格，其中包括 130 家制藥企344 個品種的獨(dú)家代理資格。

是不是真的帶來了企業(yè)運(yùn)營成本的節(jié)降？回答這個問題會復(fù)雜一些。我們選擇了四項指標(biāo)，看能否找出結(jié)論。四項指標(biāo)分別是電商促銷費(fèi)用（折讓）、電商業(yè)務(wù)毛利、銷售人員服務(wù)用戶數(shù)量和銷售人員人均創(chuàng)收額。

分析與結(jié)論

①藥易購的電商業(yè)務(wù)折讓比例整體看不高，有兩個背景讀者可自行體會：一是通常情況下，醫(yī)藥公司也會給予下游終端客戶一定的比例反利，目的是留住大客戶；二是藥易購電商是現(xiàn)款交易（先款后貨）。

②B2B電商采用線上方式做信息溝通，使得銷售人員服務(wù)用戶的數(shù)量顯著增加；人均創(chuàng)收數(shù)據(jù)也高于同行（再理解一下，九州通的品種數(shù)量和客單價應(yīng)顯著高于藥易購）。

③與傳統(tǒng)企業(yè)相比，藥易購的B2B電商本質(zhì)上是通過數(shù)字化技術(shù)對下游客戶做精細(xì)化營銷和服務(wù)，并且隨著規(guī)模為斷擴(kuò)大還有進(jìn)一步優(yōu)化提升的空間。

第三，B2B電商能否盈利？

藥易購的B2B電商業(yè)務(wù)包括三類費(fèi)用：①電商平臺的開發(fā)和運(yùn)營維護(hù)投入，②倉儲及物流設(shè)施建設(shè)費(fèi)用，③促銷/折讓費(fèi)。

與傳統(tǒng)模式相比藥易購的電商業(yè)務(wù)有三個特點：一是產(chǎn)品售價低于傳統(tǒng)醫(yī)藥公司，差異在3個點左右；二是電商采用現(xiàn)款現(xiàn)貨、而傳統(tǒng)醫(yī)藥公司采用賒銷，賬期3-6個月不等；三是電商促銷活動頻繁，折讓費(fèi)用高，而傳統(tǒng)醫(yī)藥公司很少這類費(fèi)用。前表中已經(jīng)列明了藥易購的折讓費(fèi)和毛利情況，讀者可自行比較。

我們再看看另兩項費(fèi)用。

先說倉儲及物流建設(shè)，藥易購在這上面已累計投入了1.3億元。若統(tǒng)一按十年折舊，則每年攤銷1300萬元。（對于其它的同類型醫(yī)藥公司是可以有不同選擇的，現(xiàn)在做醫(yī)藥倉儲物流的公司有很多，成本不高，用起來也挺便捷）。

藥易購花在電商平臺開發(fā)和運(yùn)營維護(hù)上的資金總體上在3000萬元左右，其中大部分用于養(yǎng)團(tuán)隊。近三年的年均費(fèi)用在700萬元左右，占比銷售收入從2017年的1.5%逐步遞減到2019年的0.7%。

整體測算，B2B電商可以盈利，藥易購2.72%的利潤率也經(jīng)得住推敲。

接下來，再看藥易購電商業(yè)務(wù)的組織模式。

總體而言，藥易購電商業(yè)務(wù)采用了“母公司支付運(yùn)營費(fèi)用”的組織管控模式。也就是，藥易購委托全資子公司合升易科技作為電商平臺的運(yùn)營維護(hù)主體，并向其按電商業(yè)務(wù)收入的一定比例支付運(yùn)營費(fèi)用。同時，藥易購母公司的采購業(yè)務(wù)人員、儲運(yùn)業(yè)務(wù)人員也都服務(wù)于醫(yī)藥電商業(yè)務(wù)。

藥易購電商業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、部門職責(zé)和人數(shù)：

營銷人員的薪酬模式：藥易購營銷人員的薪酬結(jié)構(gòu)采用的是“基本工資+績效獎金+重點品種銷售提成”，偏重績效考核和銷售提成，同時增加了重點推廣品種單獨(dú)考核獎勵和基于上游供應(yīng)商返利政策的單獨(dú)獎勵?；旧涎赜昧藗鹘y(tǒng)模式，與別家醫(yī)藥商業(yè)公司并沒什么不同。

分析與結(jié)論

①客服部的callcenter團(tuán)隊和推廣部一共140人，是企業(yè)前臺人員，占比80%；運(yùn)營策劃人員13人，是企業(yè)中臺，占比7.4%；技術(shù)19人，為企業(yè)后臺，占比10.8%。

②從前中后臺的結(jié)構(gòu)看，藥易購采用了比較務(wù)實的組織結(jié)構(gòu)，與終端客戶對接時更加匹配；但也側(cè)面反映出其中臺能力并不突出，或者說有提升空間。

③整體評價，在人員成本控制方面比較節(jié)儉，與“母公司支付運(yùn)營費(fèi)”的管控模式和企業(yè)多年養(yǎng)成的“精打細(xì)算過日子”的傳統(tǒng)相關(guān)。

最后一部分，感受下電商平臺和它的技術(shù)能力：

藥易購的技術(shù)平臺由：PC 端商城，APP 移動商城，OMS 訂單分撥系統(tǒng)，ERP，WMS（智能儲系統(tǒng)），TMS（物流發(fā)貨系統(tǒng)）七部分組成，最近增加了服務(wù)號和微信小程序，但內(nèi)容很少、用戶數(shù)極低，基本沒影響力。

與傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)相比，差別主要在于有APP移動商城。直觀體驗，藥易購APP的在線藥品篩選、下單、支付、收貨等功能都是電商必備的基礎(chǔ)功能，沒什么創(chuàng)新，關(guān)聯(lián)推送的表現(xiàn)也很一般。個人評價，處于中等水平。

藥易購成功對傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)的啟示

啟示一：數(shù)字化給傳統(tǒng)藥企帶來了確定性機(jī)會。早應(yīng)用、早部署、早做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，可以借此建立競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)彎道超車。

當(dāng)前的數(shù)字化技術(shù)以及社交新媒體已經(jīng)全方位、深刻的影響和改變了市場大環(huán)境。近兩年大火的私域流量開發(fā)與應(yīng)用技術(shù)的成熟，使得與行業(yè)深度結(jié)合的數(shù)字化工具具有了增強(qiáng)器的效力，而這些都可以成為差異化競爭的新武器。

啟示二：首先要改變認(rèn)知，拒絕投機(jī)與白嫖。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型和改造的目標(biāo)是為企業(yè)帶來有利潤的增長，不能帶來有利潤增長的數(shù)字化就是耍流氓。因此，數(shù)字化是需要極度扎實的落地實施，才能最終達(dá)成預(yù)期結(jié)果。若企業(yè)總想著借力，以投機(jī)心理和白嫖心態(tài)去做事，可以預(yù)見一定產(chǎn)出不了好結(jié)果。

啟示三：方向確定了，成功的關(guān)鍵看落實。

數(shù)字化技術(shù)不是問題，在其他行業(yè)領(lǐng)域都有了很成熟的應(yīng)用。關(guān)鍵在運(yùn)營，成功的運(yùn)營需要清晰的戰(zhàn)略路徑設(shè)計/戰(zhàn)略拆解+數(shù)字中臺建設(shè)（通常需要數(shù)字中臺與業(yè)務(wù)中臺并行）+不抱怨、不推諉的企業(yè)文化。

幾點延伸思考

觀點一：B2B電商正在打破醫(yī)藥流通行業(yè)的市場格局。一方面，數(shù)字化工具為服務(wù)終端型的醫(yī)藥商業(yè)插上了翅膀（同時還有資本的加持），未來會涌現(xiàn)多家類似藥易購的企業(yè)。另一方面，電商由于具備邊界成本為零的互聯(lián)網(wǎng)基因，省級市場的壁壘將很容易被打破，原來的3+1+N中的N型企業(yè)會被首先淘汰。

觀點二：B2B電商不是終局，未來競爭的關(guān)鍵在打通C端、形成閉環(huán)。但如何真正打通將是個考驗，醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的場景多、鏈條長而且復(fù)雜，真正有實力的企業(yè)會提前布局，瞄準(zhǔn)這個城墻口沖鋒。

觀點三：還是要強(qiáng)調(diào)，首先是改變認(rèn)知：想十年以后你企業(yè)的樣子，花的錢就不會浪費(fèi)。以帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理念來謀劃戰(zhàn)略并匹配資源，并且要做一定的心理建設(shè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程肯定不會一帆風(fēng)順和一蹴而就。

能夠積累才是多，不用重來就是快！

觀點四：數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要做系統(tǒng)思考和頂層設(shè)計。數(shù)字化的過程實質(zhì)是組織變革、甚至是商業(yè)模式變革。企業(yè)需要從自身實際出發(fā)，找到符合市場特點與組織現(xiàn)狀相匹配的戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)略拆解。與其自己試錯，不如找專業(yè)團(tuán)隊減少試錯成本，少走彎路、不踩坑。

有信云OCD賦能醫(yī)藥企業(yè)數(shù)字化變革

近日，和君醫(yī)藥醫(yī)療事業(yè)部與廣州有信科技達(dá)成合作意向，聯(lián)手打造數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家團(tuán)隊，為醫(yī)藥企業(yè)的數(shù)字化變革賦能，并提供一體化落地方案。

有信云OCD·全渠道數(shù)字化，是以BBC商業(yè)模式為基礎(chǔ)，圍繞企業(yè)的具體商業(yè)模式，為其客制OCD·全渠道數(shù)字化解決方案。本次與和君醫(yī)藥醫(yī)療事業(yè)部的合作，將根據(jù)傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)的數(shù)字化痛點與難點，從醫(yī)藥企業(yè)傳統(tǒng)的B2B等行業(yè)模式出發(fā)，共同幫助傳統(tǒng)藥企打造由 B to B to C 的數(shù)據(jù)閉環(huán)，提供一站式連接品牌、渠道和消費(fèi)者的OCD數(shù)字化系統(tǒng)，實現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級！