哪些盈利模式令你拍案叫絕？

時間：2022-01-27 03:00:02 | 來源：整合營銷

時間：2022-01-27 03:00:02 來源：整合營銷

關(guān)于這個問題，這已經(jīng)是我第四次修改回答了。

關(guān)于盈利模式這個問題，我知道不管我列舉什么樣的案例，一定是兩面的聲音，有說支持的，說我回答很好的，也有直接上來“杠”的，但是我還是希望大家能理性客觀去看我的回答。

其實(shí)，在我看來，每次我回答，大家評論整個過程其實(shí)也就像是在創(chuàng)業(yè)，是在不斷修正的過程，沒有一開始就設(shè)定好的盈利模式，褒貶不一，大家所問的，所經(jīng)歷的，我無論是創(chuàng)業(yè)還是現(xiàn)在做的投資，我都經(jīng)歷過，也都看到過。

我個人認(rèn)為未來商業(yè)模式：衣食住+文化，從賣貨到賣生活方式，從賣場到買場，（為了再次引起大家的熱議，我注明這僅代表我的個人觀點(diǎn)，拋磚引玉吧）

很多企業(yè)活不下去，就是因?yàn)樗麄冞€是在賣產(chǎn)品。

服裝店真正賣的不是服裝，星巴克真正賣的不是咖啡，酒店真正賣的不是客房和餐飲，他們真正購買的是一種他們向往的生活方式。

好的商業(yè)模式不是把你的貨推銷給客戶，而是通過你深層次的洞察用戶的需求，設(shè)計出他們喜歡的生活方式，把原來的賣場轉(zhuǎn)化成買場。

如果蘋果只做計算機(jī)批發(fā)，不開Apple Store實(shí)體店會怎樣？如果愛馬仕就是單純地做圍巾，沒有實(shí)體店，會是什么樣子？”

用生活方式取代產(chǎn)品是未來的趨勢，單一地賣產(chǎn)品會越來越難，已經(jīng)沒有市場了。

一種新的生活方式本身更可能是一種全新的解決方案，衣食住+文化，未來商業(yè)將會是集時尚、文藝、日常于一身的“生活方式復(fù)合店”，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

一個好的項(xiàng)目背后是好的商業(yè)模式和商業(yè)邏輯。

因?yàn)橐咔榈拇呤?，下半年的新零售勢必會如雨后春筍一樣爆發(fā)，這幾天，一則“日本蔦屋書店2020年落戶中國杭州”的消息刷爆朋友圈。

只是一家書店，憑什么能夠這么轟動，這個案例也是我一直非常推崇，正如我上面說的，我們一定要將傳統(tǒng)的“賣”場轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I”場。

在日本的蔦屋書店，目前已經(jīng)有1400多家分店，它在東京的門店，每月營業(yè)額上億日元（相當(dāng)于600多萬人民幣），開業(yè)一年多就被評為世界20大最美書店。

蔦屋書店對中國新零售的啟迪，可能不在于拷貝另外一個蔦屋書店，而是它背后的新商業(yè)邏輯。

從蔦屋書店整體來看，他的核心集中在這幾點(diǎn)：

1. 它的場景設(shè)計。從建筑美學(xué)到生活哲學(xué)，從圖書的擺放到空間的布置，它對于每一個細(xì)節(jié)都很考究，這些基于人性化的場景設(shè)計，讓它成為網(wǎng)紅打卡地，被評為“全球最美書書店”。

2. 它的多元經(jīng)營。它是一個以書店為中心，包含了咖啡館、餐廳、精品店以及公園等設(shè)施的生活休閑場所，以圖書為核心的“書+X”模式，提升消費(fèi)體驗(yàn)，增強(qiáng)消費(fèi)者粘性。

3. 它的市場定位。它的目標(biāo)群體是50歲以上的所謂“黃金年齡層”，這群人有錢且有閑，掌握了53.5%的社會財富。事實(shí)上，它在所有年齡層的用戶中都頗具人氣。

4. 它的運(yùn)營方式。它重構(gòu)書店空間，以文學(xué)、藝術(shù)、建筑、汽車、料理和旅行六大專業(yè)分類為特色，融入咖啡、飲食、親子、文體和慢生活，作為美好生活方式專業(yè)“提案者”，以豐富的線下體驗(yàn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝。

體驗(yàn)為王的今天，作為擁有“落寂的傳統(tǒng)出版業(yè)與實(shí)體商業(yè)”雙重屬性的傳統(tǒng)實(shí)體書店想要自救，必須以全新的生活+復(fù)合店突破重圍，而蔦屋書店也恰恰是做到了這一點(diǎn)。

下面我分別講講，日本蔦屋書店的成功，是如何“美的有心機(jī)” 的。

1、從顧客需求價值出發(fā)，轉(zhuǎn)換書店角色

在代官山蔦屋書店中，店里把所有帶有導(dǎo)向性的標(biāo)識都刪除了，摒棄了傳統(tǒng)書店按照書的形態(tài)進(jìn)行分類的方式，蔦屋書店則是按照書的內(nèi)容、生活場景進(jìn)行分類，重構(gòu)了書店空間。

蔦屋書店特別設(shè)置了通曉某特定領(lǐng)域的導(dǎo)購員，從商品采購到賣場布置的整個過程都需要導(dǎo)購員決定，并實(shí)際接待顧客，向來店顧客提出自己的建議。

可以尋找網(wǎng)絡(luò)時代電商所不能做的，直擊電商痛點(diǎn)、瓶頸為實(shí)體店鋪的優(yōu)勢，這就是蔦屋書店戰(zhàn)勝電商的理由。智能手機(jī)永遠(yuǎn)無法達(dá)到的是心情、感覺的效果，也無法享受即時性的達(dá)人服務(wù)，而很多顧客更喜歡人來人往的真實(shí)空間。

2、顛覆營銷邏輯，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的產(chǎn)品體系

（1）度過時間，而非促進(jìn)銷售

首先，蔦屋書店跟傳統(tǒng)書店最大的區(qū)別就是它不是一家書店。

用蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭的話說“傳統(tǒng)書店的問題就在于它們賣書”，蔦屋書店本質(zhì)上是創(chuàng)造一個讓人度過一段美妙時間的場所，并且在這個過程中給大家推薦最好的生活方式（比如值得推薦的旅行目的地），所以增田宗昭說這是“買場”。

比如蔦屋的代官山店，與其說是書店，不如說是附近老年人的活動中心。

（2）圍繞人群，打破品類

蔦屋書店的核心是經(jīng)營人群，而非想著自己的品類。最初，增田宗昭想要創(chuàng)造一個讓附近的人度過一段時間的場所，然后想著什么品類去填充這個場所。

日本人喜歡咖啡、看書，所以“書+咖啡”自然就成了運(yùn)營這個人群的產(chǎn)品。

（所以在中國抄蔦屋書店可能根本不是做書店，中國老年人看書很少，打麻將多，可能是蔦屋麻將館都有可能。）

正是因?yàn)樗沁\(yùn)營人群的“推薦邏輯”，所以才能真正做到“一店多能”，圍繞生活方式推薦。

比如你走近料理區(qū)，這里不光擺了推薦你學(xué)習(xí)料理的書籍，甚至?xí)锩嫣岬降腻佉矔[在旁邊，讓你可以在做飯的時候聽的音樂 CD 也擺在旁邊。

走近旅游區(qū)，推薦你去挪威旅行的書籍旁邊可能也在賣挪威的明信片，還有定制旅行產(chǎn)品，甚至可能有個兼職的旅行達(dá)人跟你聊天。

用增田的話說：它賣的不是書，而是里面的生活方式。（蔦屋是日本第一家聯(lián)合銷售書籍、CD、DVD 的公司）

（3）細(xì)分人群，個性化推薦

更神奇的是，蔦屋通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，真正做到了千店千面。每個店可能運(yùn)營的人群都不一樣。

比如附近有孩子的人多，這個店里面就會有一個小的兒童中心；不同人群的不同店里面推薦的主題也完全不同。

總之，蔦屋書店的經(jīng)營方式，和我們傳統(tǒng)“人找貨”的賣場邏輯完全不一樣，是真正做到了“貨找人”的推薦邏輯。

這就是蔦屋書店跟傳統(tǒng)公司在經(jīng)營上最大的區(qū)別，它顛覆了傳統(tǒng)上以“人找貨”為主經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯，而是一個以“貨找人”為主的經(jīng)營用戶的邏輯。

既然基礎(chǔ)的經(jīng)營方式變了，往往意味著增長方式也會改變。下面部分我們一起借蔦屋書店看一下經(jīng)營用戶的企業(yè)的增長方式，在品牌和流量之后，企業(yè)究竟如何拉動增長。

3、顛覆增長方式，從中心化媒體到去中心化式賦能

現(xiàn)在是去中心化的媒介時代，真正的用戶資源都存儲在一個個去中心化的節(jié)點(diǎn)里，存在于一個人的微信好友里，存在于一個街區(qū)的門頭店里，存在于一個抖音的網(wǎng)紅里，存在于一個興趣社群里…

蔦屋書店就是這么做的，它主要的增長方式就是通過賦能別人開店，借助每個加盟店主的力量去增長。

類似于云集借助了每個想開微店賣東西的人的力量；拼多多借助了每個想拼團(tuán)的人的力量；蔦屋書店就是借助了日本那些有點(diǎn)資源、有時間又想開小店的人的力量。

要靠賦能來增長，其實(shí)需要回答一個關(guān)鍵的問題：作為一個想開一家這樣的蔦屋書店的人，我憑什么不自己干，非要加盟呢？

很簡單，因?yàn)槟阈枰@個平臺幫你去做以用戶為中心的策劃，并且實(shí)現(xiàn)這個策劃。

如果你自己開店，你難以知道到底應(yīng)該在這個區(qū)域策劃什么主題，是料理還是旅行？即使你知道這里應(yīng)該擺放料理書籍，也不知道應(yīng)該放相關(guān)的什么書籍、CD、DVD 甚至是做料理用的鍋?zhàn)钅苓_(dá)到推薦的效果，更是難以整合這么多復(fù)雜的供應(yīng)鏈，很難一個個去采購。

而蔦屋書店背后的公司 —— CCC（ CultureConvenience Club，文化便利俱樂部，簡稱CCC）卻可以幫你做到這一點(diǎn)。它通過 RFID、借書證等方式，了解每個用戶在每家店的習(xí)慣，積累了數(shù)據(jù)，可以告訴你這個街區(qū)、這個時節(jié)的旅行主題應(yīng)該放一本挪威旅行的書，旁邊還可以放一個來自挪威的明信片，順便銷售，并且通過一套強(qiáng)大的訂貨系統(tǒng)直接幫你完成訂貨。

所以，從 to B 的角度來說，蔦屋書店的本質(zhì)上并不是一家開線下店的公司，它本質(zhì)上是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的咨詢公司。

總結(jié)

我一直相信，在一個浪潮到來的時候，真正抓住機(jī)會駕馭浪潮的組織，一定是圍繞新技術(shù)去建立戰(zhàn)術(shù)體系的組織，而非把用新技術(shù)去加強(qiáng)原有戰(zhàn)術(shù)體系的組織。

未來商業(yè)模式：衣食住+文化，從賣貨到賣生活方式，從賣場到買場

很多企業(yè)活不下去，就是因?yàn)樗麄冞€是在賣產(chǎn)品。

服裝店真正賣的不是服裝，星巴克真正賣的不是咖啡，酒店真正賣的不是客房和餐飲，他們真正購買的是一種他們向往的生活方式。

好的商業(yè)模式不是把你的貨推銷給客戶，而是通過你深層次的洞察用戶的需求，設(shè)計出他們喜歡的生活方式，把原來的賣場轉(zhuǎn)化成買場。

用生活方式取代產(chǎn)品是未來的趨勢，單一地賣產(chǎn)品會越來越難，已經(jīng)沒有市場了。

一種新的生活方式本身更可能是一種全新的解決方案，衣食住+文化，未來商業(yè)將會是集時尚、文藝、日常于一身的“生活方式復(fù)合店”，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

個人觀點(diǎn)，希望能幫到你。