銷售額增長9%，重點(diǎn)品類綜合毛利額提升12%：這家區(qū)域零售商如何通過“優(yōu)品覆

時間：2023-03-14 05:22:01 | 來源：電子商務(wù)

時間：2023-03-14 05:22:01 來源：電子商務(wù)

“每年唾手可得的通道費(fèi)用，要，還是不要？”九個月前，福建冠超市采購團(tuán)隊(duì)將這個問題擺到了董事長林永強(qiáng)的面前。問題的觸發(fā)點(diǎn)正是冠超市目前推行的“優(yōu)品覆蓋計劃”。

所謂“優(yōu)品覆蓋計劃”，是指冠超市針對福建區(qū)域，以近兩年的商品運(yùn)營數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，根據(jù)銷售占比、商品特性、本地化屬性以及發(fā)展趨勢等考量依據(jù)，篩選出暢銷于多家門店，可供總部大規(guī)模集采的“優(yōu)品”，并在日常經(jīng)營中突出陳列、重點(diǎn)維護(hù)。其中綜合銷售占比越高的品類，納入“優(yōu)品”的商品類型與單品數(shù)越多。

實(shí)施初期，冠超市需要砍掉三四級經(jīng)銷商、將門店獨(dú)立采購權(quán)收回總部，使得通道費(fèi)用驟減、供應(yīng)商資源傾斜力度有所減弱，因此“優(yōu)品計劃”一度受到門店管理團(tuán)隊(duì)質(zhì)疑。但運(yùn)營至今，冠超市“優(yōu)品”覆蓋的重點(diǎn)品類綜合毛利額提升了12%，整體銷售額上升9%，其最新開業(yè)的福州奧體陽光店，經(jīng)營面積1700平方米，日銷突破10萬，可以說初見成效。

林永強(qiáng)將其稱之為“從以供應(yīng)商導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為以顧客為導(dǎo)向”的夯實(shí)基礎(chǔ)之作。這是因?yàn)?，冠超市此前以福建、廣西、云南的區(qū)域市場為主攻對象，門店布局極其分散，使得采購體量被“化整為零”，只能向品牌的三、四級經(jīng)銷商拿貨。在越發(fā)強(qiáng)調(diào)差異化競爭的零售業(yè)中，無疑為冠超市帶來了運(yùn)營成本高企，商品同質(zhì)化嚴(yán)重的危機(jī)，轉(zhuǎn)型已然迫在眉睫。

為此，冠超市首先采用了迂回戰(zhàn)術(shù)，負(fù)責(zé)優(yōu)品覆蓋計劃的品類管理組早期處于保密狀態(tài)，做出業(yè)績之后才向相關(guān)管理團(tuán)隊(duì)層層滲透，以此減少阻力。

其次，冠超市用“雙ABC原則”來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“ABC原則”，將所有“優(yōu)品”依照銷售占比50%、40%、10%劃分為A、B、C三級，同時納入2017年 與2016年兩年數(shù)據(jù)，使其交叉組合為12種量化指標(biāo)，從而指導(dǎo)門店制定銷售策略。

最后，為了兼顧宏觀趨勢與門店差異，冠超市逐漸形成了“品類管理組+采購+店長”的三方?jīng)Q策機(jī)制，既能以“商品共性”獲得規(guī)模效應(yīng)，又可避免“千店一面”。

《第三只眼看零售》（微信搜索;第三只眼看零售）認(rèn)為，冠超市通過“優(yōu)品覆蓋計劃”帶動綜合毛利率與銷售額同步增長，這給區(qū)域型的零售企業(yè)帶來啟發(fā)。他們在實(shí)操過程中遇到的細(xì)節(jié)問題，則更具參考價值。

舍棄短期利益

為實(shí)行優(yōu)品覆蓋計劃“軟硬兼施”

此前，扎根于閩、桂、滇區(qū)域市場的發(fā)展戰(zhàn)略，使得當(dāng)?shù)仄放平?jīng)銷商將冠超市作為“大客戶”維護(hù)，每年貢獻(xiàn)的通道費(fèi)用十分可觀。但隨著零售業(yè)競爭加劇，冠超市又于今年進(jìn)軍福州等一線城市，因勢而變成為必然選擇。

由于門店布局分散的限制，冠超市的采購量難以聚合出規(guī)模優(yōu)勢，常規(guī)性商品的進(jìn)價、物流、人工等成本相對較高。同時，各地區(qū)間供應(yīng)商間彼此競爭，品牌在不同地區(qū)的影響力限制了冠超市選品的范圍。

舉例來說，福建本土食用油品牌西王在當(dāng)?shù)卣J(rèn)可度較高，但因?yàn)轸敾?、福臨門的品牌影響力，冠超市門店的采購只能選擇強(qiáng)勢品牌，從而失去差異化。

在此背景下，林永強(qiáng)拿出了從落地優(yōu)品覆蓋計劃到對標(biāo)同類型零售商，直至發(fā)展冠超市差異化商品的轉(zhuǎn)型路徑。

他首先放棄了傳統(tǒng)供應(yīng)模式下的既得利益，從公司戰(zhàn)略層面強(qiáng)勢推行?！斑x擇的艱難可想而知，在原有的采購模式下，一個單品促銷堆頭即可從供應(yīng)商處拿到1000元的收益，推行優(yōu)品計劃之后則銳減至500元，甚至可能為零。”冠超市采購經(jīng)理馮美姜告訴《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）。

“這就對公司高層推行戰(zhàn)略的決心以及舍棄短期利益的魄力提出了挑戰(zhàn)。實(shí)際上，當(dāng)優(yōu)品計劃做到一定體量，我們從毛利率、銷售額等方面獲得的收益，以及直通品牌商獲得的資源優(yōu)勢，都是縣市級經(jīng)銷商無法提供的?！?br>
相比之下，冠超市在執(zhí)行落地時則避免了“硬碰硬”。負(fù)責(zé)優(yōu)品覆蓋計劃的品類管理部分初建時只有兩人，門店并不知道該部門將會與采購團(tuán)隊(duì)改變他們的商品供應(yīng)模式。當(dāng)業(yè)績逐漸提升之后，冠超市相當(dāng)于用事實(shí)代替了內(nèi)部推行的溝通成本。

執(zhí)行“雙ABC原則”

品類管理組+采購+店長三方選品

從一定程度上來說，戰(zhàn)略是廉價的，執(zhí)行才是無價的。

為了使優(yōu)品覆蓋計劃迅速落地，冠超市以近兩年的商品數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，將可能納入優(yōu)品計劃的單品按照“雙ABC原則”劃分為12個層級，從而做到與門店運(yùn)營精準(zhǔn)匹配。同時兼聽品類管理組，采購與店長三方意見，使商品結(jié)構(gòu)具備趨勢性增長和門店區(qū)域特性等元素。

所謂“雙ABC原則”，是指冠超市測算商品力的量化機(jī)制。A、B、C依次指代在該品類中銷售占比達(dá)到50%、40%、10%的單品，“雙A、B、C”則是綜合2017年與2016年的銷售數(shù)據(jù)。通過該分類可以將商品劃分為12個類型，有效了解商品去年和今年的銷售狀況，從而指導(dǎo)門店銷售策略。

舉例來說，以A開頭的商品，普遍增長強(qiáng)勁。AA表示今年與去年皆為“黃金單品”，包括一線明星商品、強(qiáng)季節(jié)性商品、促銷商品等商品類型。AB則是指去年銷售占比40%，今年突破50%，呈現(xiàn)上升趨勢。而AC意味著該商品培養(yǎng)潛力極大。

反之，C類商品大多為剛上市新品，沒有經(jīng)過促銷。其中CA型、CB型分別代表去年銷售占比超過一半或超過40%，今年卻下滑至10%，需要立刻刪除。值得注意的是，在冠超市的商品庫中，有一種為CC屬性的結(jié)構(gòu)性商品，為滿足品類豐富性，需要長期保留。

冠超市將福建區(qū)域門店作為試驗(yàn)田，通過上述原則篩選出基礎(chǔ)優(yōu)品，在全門店推廣覆蓋。針對經(jīng)營面積相對較小、sku數(shù)有限的門店，則與小店店長共同選品，從優(yōu)品庫中根據(jù)每個品類的單品排名選擇TOP商品以及門店實(shí)際需要的單品，從而增強(qiáng)單店競爭力。

“目前看來，采購的意見占80%，店長占20%，而品類管理組則是從宏觀架構(gòu)層面給予指導(dǎo)。相對來說采購更能掌握商品迭代趨勢，例如從全國流行的單品，電商熱銷單品或是潛力單品層面進(jìn)行選品，而店長則更了解門店的實(shí)際情況。”《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）了解到。

福建上杭區(qū)冠超市門店內(nèi)即有一款被店長要求上架的暢銷單品。通常來說，帶紙桶芯的卷紙或是單卷70克左右的卷紙更受消費(fèi)者歡迎。但由于該地區(qū)特有的消費(fèi)習(xí)慣，一款550克左右，多見于機(jī)場衛(wèi)生間等地的大盤紙銷量最高。為此，冠超市將其在上杭區(qū)門店作為明星單品陳列于潔柔、清風(fēng)等一線品牌之前，并在其他門店中作為架構(gòu)性單品存在。

規(guī)模議價與靈活代理并存

冠超市的“三步走”策略

“優(yōu)品覆蓋計劃”提升了各門店中共性商品的占比，使得冠超市可以憑借優(yōu)品庫體量去向品牌商獲得規(guī)模議價能力。例如其銷售業(yè)績較好的食用油品類、椰樹椰汁等單品，單次采購量即在數(shù)千件左右。

但客觀來講，當(dāng)冠超市對接的品牌商從三四級經(jīng)銷商升級為省市級代理商時，他們與永輝、新華都等福建本土零售企業(yè)相比，體量較小，拿到的優(yōu)惠政策必然縮水，這時則需要靈活的新型代理機(jī)制。

《第三只眼看零售》了解到，冠超市銷售排名靠前的品類為洗化和糧油，實(shí)施優(yōu)品覆蓋計劃之后，采購、物流成本明顯降低，并帶動其福建區(qū)域食品類總體銷售額增長15%。但類似于蒙牛、伊利等一線品牌，因?yàn)轶w量限制，冠超市仍然無法直接向廠家直采。

為此，他們針對此類廠家提出了“特殊代理”機(jī)制，即與品牌商協(xié)商，請對方指定一家省級代理商與冠超市單獨(dú)對接，逐漸向全品類商品自采過渡。

同時，在優(yōu)品覆蓋計劃的基礎(chǔ)上，冠超市拿出了“天天平價”、“必售單品”等優(yōu)化方案。所謂“天天平價”是指冠超市選取10%的常規(guī)單品，定價低于同區(qū)域內(nèi)零售商，借此來達(dá)到“優(yōu)品低價”的效果。

而“必售品牌”則是為增強(qiáng)顧客黏性，根據(jù)門店特性選擇該區(qū)域消費(fèi)者購買的主力品牌，例如將福州區(qū)門店銷售的食用油品牌限定在魯花、金龍魚、福臨門以及西王四個品牌之內(nèi)。

客觀來講，“優(yōu)品覆蓋計劃”的覆蓋面實(shí)際上有所局限，只能參考冠超市內(nèi)部的商品數(shù)據(jù)，因此這一戰(zhàn)略應(yīng)該被視為其夯實(shí)基礎(chǔ)之作。在此基礎(chǔ)上，冠超市或?qū)⑦M(jìn)一步擴(kuò)大參照范圍，針對同類型零售商進(jìn)行市調(diào)，挑選出“人有我無”的差異化單品，在優(yōu)品庫的基礎(chǔ)上進(jìn)行匹配，從而達(dá)到促進(jìn)品類發(fā)展的目的。

最后，則是通過自有品牌開發(fā)、商品直采等方式打造差異化單品，提升冠超市的核心競爭力。為此，他們設(shè)置專屬部門負(fù)責(zé)上述兩大板塊，同時成立貿(mào)易子公司自負(fù)盈虧，為冠超市提供平均毛利率30%的優(yōu)勢商品， 并承擔(dān)商品陳列、促銷、試吃推廣等服務(wù)職能，最終達(dá)到增強(qiáng)運(yùn)營靈活性與商品價格優(yōu)勢的目的。

可以說，冠超市作為一家發(fā)跡于區(qū)域市場的零售企業(yè)，其成長路徑對于數(shù)量眾多的同類型零售商來說極具參考價值。就如同行業(yè)標(biāo)桿通常只能仰望，而身邊的同行者則可以互相借鑒，加速奔跑。【完】

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