同城速遞迎來新巨頭，達(dá)達(dá)全面升級能否打通“共享物流”之路？

時間：2023-03-19 01:08:01 | 來源：電子商務(wù)

時間：2023-03-19 01:08:01 來源：電子商務(wù)

400年前，同住在意大利維羅納古城的羅密歐想給朱麗葉送一個定情物，需要多少時間？

很難回答。他大概只能等愿意幫助他們的神父的時間，而且還要繞過世仇家族的眼線。數(shù)天到一周。

但如果你問今天在北京或上海，羅密歐想給同城的情人朱麗葉送一件禮物，要多少時間？我可以確切地告訴你：15分鐘上門取貨，一小時送達(dá)，全天24小時風(fēng)雨無阻，只要你下載了達(dá)達(dá)的App。

這個類比聽起來像個玩笑。但技術(shù)和用戶體驗的顛覆性創(chuàng)新已經(jīng)在我們的身邊發(fā)生。

5月23日，定義了同城速遞行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)達(dá)在上海宣布，品牌、產(chǎn)品和服務(wù)全面升級，并全新上線面向商家用戶和個人用戶的達(dá)達(dá)App，以后任何人都可以隨時享受“15分鐘上門取貨，一小時送達(dá)，全天24小時風(fēng)雨無阻”的同城速遞服務(wù)，而且達(dá)達(dá)將與京東物流深度協(xié)同，打造中國最大最高效的同城配送網(wǎng)絡(luò)。

達(dá)達(dá)和京東物流分別是各自領(lǐng)域中最高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的代表，強強聯(lián)合的結(jié)果，有望創(chuàng)造同城速遞領(lǐng)域的最高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

達(dá)達(dá)是誰？

達(dá)達(dá)創(chuàng)辦于2014年初。創(chuàng)始人蒯佳祺曾是易傳媒和安居客的創(chuàng)始團(tuán)隊成員和高管，擁有美國麻省理工學(xué)院的物流工程碩士學(xué)位。達(dá)達(dá)成立一年就獲得DST、紅杉與景林的投資。2016年4月與“京東到家”合并，達(dá)達(dá)眾包物流系統(tǒng)全面對接京東到家的配送體系，并且與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作。

達(dá)達(dá)是目前中國最大的本地即時物流平臺，覆蓋全國350多個城市，擁有300多萬眾包配送員，服務(wù)超過80多萬家商戶和3000多萬個人用戶。300多萬的配送員已經(jīng)超過了順豐等幾家傳統(tǒng)快遞公司專職配送員人數(shù)的總和。

此次達(dá)達(dá)的全面升級，就是要將過去幾年積累的面向B端用戶的經(jīng)驗和標(biāo)準(zhǔn)，帶到C端市場，普通人都可以享受到達(dá)達(dá)的同城速遞高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。這是一個新領(lǐng)域，也是對達(dá)達(dá)配送能力和服務(wù)能力的考驗。

達(dá)達(dá)崛起的速度非?？?，而且進(jìn)入的是一個充滿想象力的市場——同城速遞。國家郵政局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，同城快遞是物流行業(yè)當(dāng)下增速最快的子行業(yè)，到2020年，其市場規(guī)模將超過2000億元。

而同城速遞是比同城快遞更高效的新戰(zhàn)場。通過同城速遞，人們可以獲得比同城快遞更快的配送服務(wù)。2016年前三季度，國內(nèi)即時配送（即同城速遞）業(yè)務(wù)量實現(xiàn)13.6億件，存在巨大的轉(zhuǎn)化空間。

為什么同城速遞的需求越來越強烈？就像摩拜、ofo共享單車解決人們出行最后一公里一樣，事實上，長時間以來，人們最后一公里的速遞服務(wù)并沒有得到好的解決。比如要給家人送鑰匙、給客戶緊急寄送合同和發(fā)票，常常沒有辦法。

我曾遇到過要在客戶財務(wù)部門當(dāng)天下班前將發(fā)票送過去，否則款項就要延遲一個月給付的緊急情況。當(dāng)時只能在稅務(wù)局排隊開完發(fā)票，立刻打一輛車，從北五環(huán)狂奔到南二環(huán)，自己親手送過去，累成狗。

不管對個人，還是公司，同城速遞的需求一直都存在。越來越多的個人用戶在同城內(nèi)寄送的文件/合同或者質(zhì)量小、體積小而價值卻很高的物品。

對企業(yè)用戶來說，同城速遞具有低成本、高效率的特點，以及不需要投入過多的物流基礎(chǔ)建設(shè)，使得企業(yè)可以將資金投到客戶服務(wù)的項目中。

蛋糕很大，但市場進(jìn)入者卻存在諸多問題。

有四個明顯的痛點：

1. 同城速遞物流的服務(wù)普遍不夠規(guī)范，缺乏相應(yīng)的服務(wù)保障。從事同城速遞的物流公司規(guī)模往往都比較小，競爭往往也比較激烈，由于缺乏統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范，在很多城市的同城速遞存在不正當(dāng)競爭比比皆是。

2. 同城速遞的用戶體驗往往不是非常理想。不論是從配送的質(zhì)量上，還是從配送的速度上來看，都存在較大的不足，甚至很多同城物流配送的速度還比不上跨城物流配送。

3. 用戶貨品的安全性缺乏保障。對于一家小型的同城快遞配送公司來說，貨物損壞、丟失的情況時有發(fā)生，但是他們卻沒有一個很好的賠付制度，最終的損失可能只能由無辜的用戶來承擔(dān)。

4. 行業(yè)缺乏有影響力的品牌。

管理學(xué)大師彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中說，需求與市場不匹配為創(chuàng)新提供了重要機遇。這是達(dá)達(dá)在“三通一達(dá)”、順豐、EMS等巨頭林立以及閃送等同類型企業(yè)貼身競爭中，快步推進(jìn)品牌、產(chǎn)品和服務(wù)全面升級，迎戰(zhàn)新市場的原因。

達(dá)達(dá)為什么可以？

從2014年6月達(dá)達(dá)上線到今天，三年的時間達(dá)達(dá)成為中國最大的本地即時物流平臺，成為同城速遞行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的定義者，并擁有300多萬龐大的眾包配送員，在巨頭林立的物流行業(yè)中找到了一個突破口迅速壯大，達(dá)達(dá)憑什么？

在我看來，有三點：

1. 模式創(chuàng)新 :

達(dá)達(dá)選擇了眾包物流模式，這是一條存在風(fēng)險和爭議的模式，但達(dá)達(dá)三年來的成功實踐證明這條路選對了。

僅三年實踐，達(dá)達(dá)覆蓋全國350多個重要城市，擁有300多萬眾包配送員，服務(wù)超過80萬家商戶和3000萬個人用戶，日單量峰值達(dá)300萬單。不論從覆蓋的城市數(shù)還是配送員人數(shù)，達(dá)達(dá)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了同行。

達(dá)達(dá)是同城速遞領(lǐng)域的Uber。Uber能用短短幾年時間進(jìn)入全球數(shù)十個國家，成為傳統(tǒng)出租車行業(yè)的顛覆者，首先是眾包和共享模式的勝利。

達(dá)達(dá)選擇的眾包物流模式，和傳統(tǒng)快遞行業(yè)相比，彈性大，避免了訂單波峰波谷的波動性所帶來的運力浪費，減少了巨大的人員管理成本和站點的開支，而且能徹底激發(fā)兼職配送員的主動性，人人皆是自己的老板，為自己打工。

此外，眾包模式的運力分散在城市的各個角落，能夠最大程度、最快度地滿足用戶離散化、即時性的需求。

2. 強強聯(lián)合 :

2014年6月達(dá)達(dá)平臺正式上線；2015年6月完成由DST領(lǐng)投、紅杉與景林跟投的C輪融資，融資金額1億美金；2015年9月 完成由DST和紅杉資本領(lǐng)投的D輪，融資金額3億美金。到今天達(dá)達(dá)累計融資金額近7億美金。

可以說，達(dá)達(dá)在融資方面一開始就得到了巨頭的看重和資助，資金的充裕讓達(dá)達(dá)可以專注于產(chǎn)品和服務(wù)，提升用戶體驗。

另一個強強聯(lián)合是2016年4月，達(dá)達(dá)與“京東到家”合并。同年6月，達(dá)達(dá)眾包物流系統(tǒng)全面對接京東商城的配送體系。去年整個618期間，達(dá)達(dá)僅為京東商城配送的日訂單量峰值就突破100萬單。

2016年6月下旬，達(dá)達(dá)-京東到家與全球最大的線下連鎖零售商沃爾瑪形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為沃爾瑪中國實體門店提供配送服務(wù)。當(dāng)年10月，達(dá)達(dá)-京東到家獲得來自沃爾瑪?shù)?千萬美金的戰(zhàn)略投資。沃爾瑪中國實體門店獨家接入京東到家，由達(dá)達(dá)完成配送。

企業(yè)家馮侖說企業(yè)成功的秘訣是:“學(xué)先進(jìn)、傍大款、走正道”，傍大款的意思就是強強聯(lián)合，互相借力和借勢。達(dá)達(dá)能夠走到今天，離不開與紅杉資本、京東、沃爾瑪、永輝等巨頭的合作與合力。

3. 重視專業(yè)、技術(shù)和用戶體驗 :

這次達(dá)達(dá)的全面升級，包括發(fā)布了新Slogan“達(dá)達(dá)一下，專業(yè)速達(dá)”，專業(yè)二字非常重要，體現(xiàn)了達(dá)達(dá)以專業(yè)姿態(tài)深耕同城速遞領(lǐng)域的決心。

處于行業(yè)發(fā)展初期的同城快遞行業(yè)，服務(wù)不規(guī)范，安全缺保障。在配送過程中甚至?xí)?jīng)常出現(xiàn)貨物丟失、損壞的現(xiàn)象，用戶的貨物安全缺乏保障。

達(dá)達(dá)配送員采取了100%配送員實名認(rèn)證、100%案底背景調(diào)查、100%線上線下培訓(xùn)和考試、100%訂單實時追蹤等等系列措施來保障，還為每一位配送員建立了一套完整的信用體系，基于算法和海量數(shù)據(jù)來給配送員動態(tài)打分，大幅提升了配送服務(wù)質(zhì)量。

達(dá)達(dá)也非常重視技術(shù)“硬實力”?；ヂ?lián)網(wǎng)時代里，強大的技術(shù)團(tuán)隊是提高平臺效率的根本保障之一。目前達(dá)達(dá)的技術(shù)團(tuán)隊中，有大量來自阿里、百度、京東、騰訊的技術(shù)骨干，為平臺不斷革新技術(shù)、幫助合作伙伴進(jìn)一步降本增效提供了保障。

而這一切，都是為了提升用戶體驗，將用戶體驗做到極致。哈佛大學(xué)創(chuàng)新管理學(xué)大師克里斯坦森說，新入場的創(chuàng)新者能夠戰(zhàn)勝大公司，往往是在某一點上做到了極致，能夠降低成本，服務(wù)又能夠為用戶所接受。

達(dá)達(dá)的挑戰(zhàn)

我問達(dá)達(dá)創(chuàng)始人蒯佳祺，達(dá)達(dá)要實現(xiàn)這次全面升級的目標(biāo)，最大的難題或者說你最擔(dān)心的是什么？什么事情會讓你睡不好覺？

“首先我睡得很好”。蒯佳祺笑著說，然后他略思考了一下回答說，他最關(guān)注的是成本、效率和服務(wù)體驗的平衡?！爱?dāng)中最關(guān)鍵的事還是服務(wù)質(zhì)量、用戶體驗。因為如果你的服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗跟不上，你都沒機會去優(yōu)化你的成本和效率，所以這是我們最最看重的事。”

我問他，眾包物流的模式會不會影響服務(wù)的專業(yè)性和用戶體驗？未來達(dá)達(dá)會不會兩條腿走路，既有眾包物流，也有全職配送員？

蒯佳祺說，眾包模式與服務(wù)專業(yè)性并不矛盾，就像滴滴和優(yōu)步司機的服務(wù)質(zhì)量要好于很多傳統(tǒng)出租車司機一樣，眾包只是一種合同方式，不會影響服務(wù)專業(yè)性，目前也沒有考慮專職配送員。

相比順豐等巨無霸，蒯佳祺說，“寸有所長，尺有所短，我可以特別坦誠地說，我們可能不完美，我們一定還有很長的路要走，需要不斷優(yōu)化我們自己，給顧客提供越來越好的服務(wù)體驗，我覺得這是我們最看重的事。”

達(dá)達(dá)的這次全面升級，是從to B向to ALL轉(zhuǎn)變，也就是面向所有人提供服務(wù)。達(dá)達(dá)在App用戶體驗上做了升級。

統(tǒng)一了需求端，商戶和個人均可通過App自由下單，且發(fā)單效率顯著提高，能更清晰便捷的查詢賬單和交易明細(xì)，還能在訂單頁查看地圖，了解訂單配送的實時情況。App新版本還將提供地圖定位查找、定點和發(fā)單等功能。




達(dá)達(dá)宣布與京東物流深度協(xié)同，構(gòu)建全國最大最高效的同城配送網(wǎng)絡(luò)，也將提升用戶體驗。

“無論成本、效率還是服務(wù)質(zhì)量，我們每天都在優(yōu)化”。蒯佳祺說。

400年前，羅密歐由于信息不對稱，誤以為心上人朱麗葉已死，服毒自盡于朱麗葉的墳?zāi)骨埃褋砗蟮闹禧惾~看到死去的羅密歐，選擇了拔劍自刎。但如果，400年前，意大利維羅納古城有了電話、微信或達(dá)達(dá)，這場悲劇還會發(fā)生嗎？

哈哈，開個玩笑，我們應(yīng)該慶幸生于今天。

問答環(huán)節(jié)

問題1

我想問一下關(guān)于宏觀的問題。當(dāng)下同城配送市場現(xiàn)在是怎樣一個規(guī)模？增速是怎樣的？以及這個市場目前增長訂單主要動力源是什么？達(dá)達(dá)現(xiàn)在在這個市場里屬于什么地位？

達(dá)達(dá)創(chuàng)始人：蒯佳祺

現(xiàn)在市場第一類的是一些最高端的事情，無論是商家還是顧客他們有立刻送達(dá)的需求，愿意支付較高的運費；第二類沒有那么急，定時達(dá)。

比如說順豐早上11點鐘之前收件，下午達(dá)，或者下午收件第二天達(dá)；第三類，我對時效要求沒那么高，我只要送到就行。

其中對達(dá)達(dá)來說，第一類和第二類都是我們非常看重的，所以這本質(zhì)上是服務(wù)和消費升級的一個過程，今天存量市場非常非常大了，把送餐這些都刨去外，這個存量市場在一線城市，每個城市至少幾十萬、上百萬單規(guī)模。

我們也希望在這個市場上能夠提供一個更好的服務(wù)、更高的效率和最低成本。

我們今天發(fā)布主要在說我們最高端那個，就是你下單15分鐘取件，1小時送達(dá)和7X24小時風(fēng)雨無阻的服務(wù)。在不久之后，我們也會推出第二類定時達(dá)，敬請期待。

問題2

為什么選擇現(xiàn)階段宣布向C端開放運營？

達(dá)達(dá)創(chuàng)始人：蒯佳祺

很多事回頭來看，都是一個順理成章的過程，就像最初2014年夏天，我們當(dāng)時開始啟動這個業(yè)務(wù)的時候，我們很自然地選擇了O2O電商作為起步。那是一個爆炸式增長的市場，需求快速提升，缺乏運力、缺乏配送市場，這就是為什么我們從B端切入。

我們現(xiàn)在宣布開放面向C端的最核心原因是我們已經(jīng)準(zhǔn)備好了。我們此前服務(wù)京東、沃爾瑪和永輝，通過為這些對客戶體驗最關(guān)注的商戶提供服務(wù)，不斷打磨我們的服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗，所以有一天我們覺得，原來我們已經(jīng)準(zhǔn)備好做這件事了。

這是這三年我們給自己的一個考試，算是一份答卷，把之前所積累的所有經(jīng)驗及服務(wù)質(zhì)量用到C端。

問題3

達(dá)達(dá)在即時物流方面做得挺好的，你們有很多經(jīng)驗?zāi)懿荒苤v一講？第二，你們運營著全球最大的配送團(tuán)隊，你們怎樣保證快遞員的效率？你們怎么跟他們合作？

達(dá)達(dá)創(chuàng)始人：蒯佳祺

這是郵政總局的數(shù)據(jù)，全中國所有專業(yè)快遞員，全職快遞公司快遞員加起來是兩百萬出頭，我們已經(jīng)比這個更多，我們有300多萬配送員團(tuán)隊。

所以人數(shù)規(guī)模上來說，我們在管理著全中國、甚至是全球最大的配送員群體。它的管理肯定就不能用傳統(tǒng)的管法，我們整個是基于產(chǎn)品規(guī)則，以及文化價值觀的管理，這是我們非?？粗氐臇|西。

產(chǎn)品和規(guī)則我講了一些了，我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，是一家技術(shù)公司，我們公司員工當(dāng)中有將近一半是工程師，我們是一家是真正的技術(shù)公司，所以我們是通過產(chǎn)品技術(shù)在管理。

但同樣，我們是一群有情懷的工程師，我們非?？粗匚幕瘍r值觀。因為當(dāng)你去管理一個遍布幾百個城市，幾百萬人群體的時候，你需要非常鮮明、可持續(xù)的、積極正向的價值觀，包括一些最關(guān)鍵的平等、公平、透明、勤奮、誠信，這些都是我們的血液里，在我們所有產(chǎn)品都體現(xiàn)出來的東西，這是我們管理當(dāng)中最重要的東西。

問題4

C端業(yè)務(wù)做了一段時間了，現(xiàn)在大概是一個怎樣的規(guī)模？C端相較于B端，標(biāo)準(zhǔn)化更強一些，技術(shù)、效率層面有很大的不同，想知道在這塊，相較于B端，對于你來說有哪些挑戰(zhàn)和難度？

達(dá)達(dá)創(chuàng)始人：蒯佳祺

C端業(yè)務(wù)我們已經(jīng)做了很多了。舉個例子，上個周末是520，我們520當(dāng)天光送花我們就送了至少十幾萬單。我們整個同城速遞顯然是一個更大的規(guī)模，我們規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)比市場上其他玩家大很多，這是第一點。

C端跟B端的差異性，我覺得體現(xiàn)在送的東西是各種各樣。舉些例子，早些時候和超市合作，我們配送員取貨的時候，要求看一張小票，對照著小票上的內(nèi)容和商品，去做些檢驗工作，這是為電商類商品優(yōu)化的一個例子。

如果你今天送一個手表，或者送一串鑰匙，或者一個身份證，顯然不會再有小票了，驗貨的過程，以及配送的一些流程上，產(chǎn)品優(yōu)化是很不一樣的。你會碰到各種各樣類型的商品需要有更好的兼容性，送的時間是從早到晚都會來送。不同的天氣狀況都需要能夠去承受。

問題5

我主要關(guān)心的是定價策略，咱們原來做B端，外賣、鮮花等商超利潤比較薄，我們現(xiàn)在轉(zhuǎn)做一些C端，所以咱們在具體定價策略和成本結(jié)構(gòu)怎樣考量？能不能有一些具體的數(shù)字？

達(dá)達(dá)創(chuàng)始人：蒯佳祺

達(dá)達(dá)是一個共享的物流平臺，所以這個平臺是供給和需求為平臺的兩端，就像滴滴一樣，其實是在平衡供給和需求，找到一個最合理的點，這個點能夠最大化地激發(fā)需求，同時也可以最大化地激發(fā)供給，這是我們定價的一個邏輯。

為了實現(xiàn)這點，我們會把定價的模型拆解成不同的環(huán)節(jié)，比如說配送的距離、配送商品的屬性、重量、體積，以及當(dāng)時的天氣情況。還有時間段，你是半夜還是白天？所有這些都會影響到我們的定價。

但根本性上來說，我們希望能夠找到一個點，這個點能夠最大化需求和供給。

問題6

2014年到2017年，你們的配送員經(jīng)歷了高速增長，你們調(diào)配配送員，保證他運送效率的時候，這里面背后技術(shù)發(fā)生過一些大的迭代嗎？

達(dá)達(dá)創(chuàng)始人：蒯佳祺

每天都在優(yōu)化，我說一下優(yōu)化的方向及比較核心的事情。

首先，任何一個服務(wù)，尤其是平臺型服務(wù)，一定要做到平臺、成本和服務(wù)質(zhì)量三者的最優(yōu)組合。這背后是我們不斷用價格政策去平衡需求和供給的，背后需要技術(shù)不斷迭代。

第二，我們希望配送員每個人效率越來越高效，每個人每小時可以完成越來越多的單子，這當(dāng)中就希望有很好的技術(shù)做合并訂單路線的規(guī)劃，甚至讓配送員這單接完他就知道下一單在哪兒。

同時配送員可以知道，我去哪個區(qū)域訂單更多。通過技術(shù)手段，我們在微觀層面，比如一條街，一個區(qū)域，或者宏觀層面一個城市之間不同區(qū)域之間，讓配送員去流動，同時讓他能夠更高效地在接單子。

最后就是服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量同樣由技術(shù)衡量和優(yōu)化。每一個訂單我們都希望顧客和商家，就是發(fā)貨方和收貨方兩邊能夠給到我們一些反饋，同時我們也主動收集一些反饋，每一個訂單都會追蹤配送員的路線，起始點和終點的路線，以及時間當(dāng)中他關(guān)鍵的動作。

通過主動和被動的反饋，我們就可以判斷每一個配送員每一個訂單的服務(wù)質(zhì)量怎么樣。同時基于他的服務(wù)質(zhì)量，我們會建立每一個配送員的評價體系，用一套體系評價每一個人，每一個人都會打分，他的獎懲都會和評價體系強烈捆綁。

所以，這些也是通過技術(shù)去驅(qū)動的，讓每一個配送員會更在意自己的服務(wù)，更主動地去做得更好。

所以說，無論成本、效率和服務(wù)質(zhì)量，每一個都是通過技術(shù)去優(yōu)化的。

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