五類生鮮新零售的商業(yè)模式你看懂了嗎

時(shí)間：2023-03-27 22:58:02 | 來(lái)源：電子商務(wù)

時(shí)間：2023-03-27 22:58:02 來(lái)源：電子商務(wù)

　　隨著消費(fèi)者生活水平的提高，解決“最后一公里”的購(gòu)物問(wèn)題將是零售企業(yè)和資本市場(chǎng)搶占的重要陣地。如何在這一陣地中搶占先機(jī)則是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

　　生鮮行業(yè)是一個(gè)4萬(wàn)億的市場(chǎng)。民以食為天，其中水果蔬菜的每周購(gòu)買頻率達(dá)到4.8次，購(gòu)買頻率極高。生鮮賽道是投資人公認(rèn)電商最后的機(jī)會(huì)!

　　生鮮市場(chǎng)，有傳統(tǒng)B2C自營(yíng)模式、平臺(tái)模式，其中以京東、阿里、拼多多為代表。還有社群模式，門(mén)店新零售模式、前置倉(cāng)模式、以芙蓉興盛、盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮為代表。2018年最熱門(mén)的模式是盒馬鮮生為代表的新零售，而在2019年最熱門(mén)的模式是前置倉(cāng)模式。

　　盒馬鮮生CEO侯毅說(shuō)：“2019年是‘新零售的填坑之戰(zhàn)’，而對(duì)于相對(duì)成熟的生鮮電商前置倉(cāng)模式來(lái)說(shuō)則是關(guān)鍵一役?！?br>
　一：五類典型商業(yè)模式

　二：盒馬模式淺析

　　盒馬在2019年進(jìn)行了非常深刻的內(nèi)部復(fù)盤(pán)反思，反思的核心在于盒馬復(fù)合業(yè)態(tài)大店的商業(yè)模式如何在一線城市居住密集區(qū)域以外的城市進(jìn)行規(guī)?；卣?，同時(shí)推出了為二三線城市社區(qū)定制的盒馬菜市等新業(yè)態(tài)。本文暫且僅分析盒馬復(fù)合業(yè)態(tài)大店的商業(yè)模式，未來(lái)實(shí)際調(diào)研盒馬菜市的模式后再做討論。

盒馬復(fù)合業(yè)態(tài)大店的模式簡(jiǎn)單概括為：倉(cāng)店一體 + 零售餐飲復(fù)合業(yè)態(tài) + 送貨上門(mén)

　　盒馬模式的戰(zhàn)略重心在兩個(gè)點(diǎn)：增加單店收入規(guī)模 + 打通供應(yīng)鏈全鏈路

增加單店收入規(guī)模：

　　在生鮮零售門(mén)店引入餐飲服務(wù)，初期又通過(guò)大海鮮品類作為引流利器，相比較單一模式的生鮮零售門(mén)店來(lái)說(shuō)，在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)的角度均有大幅提升。另外通過(guò)APP + 3km送貨上門(mén)，增加不到店場(chǎng)景的收入。盒馬模式中的這兩個(gè)差異化利器可見(jiàn)均是為增加單店收入規(guī)模進(jìn)行的頂層設(shè)計(jì)。

打通供應(yīng)鏈全鏈路：

　　供應(yīng)鏈毫無(wú)疑問(wèn)是生鮮零售最核心的部分，盒馬依托阿里強(qiáng)大的資源優(yōu)勢(shì)，控股或投資了諸多源頭生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)，建立產(chǎn)地/工廠直發(fā)門(mén)店的供應(yīng)鏈體系，以此保證商品的質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并獲得更大的毛利空間。

　　盒馬模式潛在的問(wèn)題：除供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)外，未能在成本端形成有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　盒馬模式中，核心商圈選址+幾千平米大店+高額裝修投入，已經(jīng)造成了盒馬高昂的固定成本投入;

　　同城物流送貨上門(mén)的配送成本更是剛性成本，無(wú)法隨著訂單規(guī)模的增加而降低，甚至存在規(guī)模越大單均履約成本反而增加的可能性。因?yàn)閽洺杀?、配送成本、人員管理成本無(wú)法隨規(guī)模增加而降低，反而可能因訂單規(guī)模過(guò)大超負(fù)荷導(dǎo)致成本不降反升;

　　生鮮類損耗無(wú)法降低。盒馬模式設(shè)計(jì)的初衷，有想通過(guò)引入餐飲業(yè)態(tài)來(lái)降低門(mén)店生鮮損耗的目的，但從商業(yè)邏輯來(lái)講這根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。生鮮零售和餐飲這兩個(gè)業(yè)態(tài)本身都是會(huì)產(chǎn)生損耗的商業(yè)模式，根本原因在于這兩個(gè)業(yè)態(tài)的需求都無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，且在履約過(guò)程中都存在各種會(huì)產(chǎn)生損耗的不確定性，二者疊加絕不會(huì)產(chǎn)生損耗降低的效果，反而會(huì)相互牽制導(dǎo)致比起單一的生鮮零售或餐飲來(lái)說(shuō)更大的損耗。

　　上述分析可見(jiàn)，盒馬模式的重心在于收入規(guī)模的增加和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的建立，而在履約成本和損耗上沒(méi)有有效的控制。盒馬模式能否跑通的關(guān)鍵在于單店收入規(guī)模的增加能否覆蓋成本的上升。

　三、每日優(yōu)鮮模式淺析

　　每日優(yōu)鮮是前置倉(cāng)模式的鼻祖，而2018年被稱為前置倉(cāng)模式的爆發(fā)之年。每日優(yōu)鮮之所以有了幾年的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但在狂奔幾年之后依然無(wú)法形成非常有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)格局，和前置倉(cāng)模式本身的優(yōu)劣勢(shì)不無(wú)關(guān)系。

　每日優(yōu)鮮的模式簡(jiǎn)單概括為：社區(qū)前置倉(cāng) + 送貨上門(mén)

　　前置倉(cāng)模式的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于：低成本快速?gòu)?fù)制形成規(guī)模效應(yīng) + 滿足一部分用戶送貨上門(mén)的需求

　　低成本快速?gòu)?fù)制形成規(guī)模效應(yīng)：

　　相比較社區(qū)零售門(mén)店來(lái)說(shuō)，前置倉(cāng)在選址、裝修、運(yùn)營(yíng)上的前期投入和管理成本要低得多，前置倉(cāng)模式選擇放棄了線下的到店流量，低成本快速鋪開(kāi)形成規(guī)模效應(yīng)，在前期有很明顯的速度優(yōu)勢(shì);

　滿足一部分用戶送貨上門(mén)的需求：

　　尤其對(duì)于一線和新一線用戶來(lái)說(shuō)，送貨上門(mén)的需求在特定時(shí)間段是非常強(qiáng)烈的，尤其在形成消費(fèi)習(xí)慣之后，搭配較好的商品和較優(yōu)的價(jià)格，會(huì)有一部分用戶被教育形成高度消費(fèi)粘性;

　　每日優(yōu)鮮模式的潛在問(wèn)題：流量成本、履約成本、損耗、客單價(jià)和毛利

　　因?yàn)檫x擇性放棄了線下流量，每日優(yōu)鮮在獲客和轉(zhuǎn)化上面臨較大的問(wèn)題，并且隨著單個(gè)社區(qū)運(yùn)營(yíng)時(shí)間越長(zhǎng)拉新成本的問(wèn)題越顯著;

　　和盒馬模式類似，前置倉(cāng)模式的履約成本也是剛性成本，無(wú)法雖訂單規(guī)模的擴(kuò)大而有效降低;

　　損耗：

　　前置倉(cāng)的模式同樣無(wú)法有效規(guī)避生鮮零售最大的損耗率高的問(wèn)題，大數(shù)據(jù)算法銷量預(yù)測(cè)更多是用于PR的噱頭，實(shí)際預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率并不會(huì)非常理想，不過(guò)優(yōu)化得當(dāng)可能可以做到優(yōu)于人工拍腦袋定采購(gòu)量;

　　客單價(jià)和毛利：

　　每日優(yōu)鮮PR說(shuō)在北京已經(jīng)可以做到運(yùn)營(yíng)打平甚至盈利，但在北京以外的其他城市能否做到筆者持懷疑態(tài)度。主要原因在于生鮮類商品的客單價(jià)和毛利率，疊加前置倉(cāng)模式在成本側(cè)并無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)的情況下，如果沒(méi)有資本輸血是否能規(guī)模化盈利，需要時(shí)間檢驗(yàn)。

　　四、誼品生鮮模式淺析

　　誼品生鮮的商品模式是讓筆者眼前一亮的，根源在于誼品生鮮是從傳統(tǒng)零售的視角出發(fā)，利用合伙人制整合渠道資源形成利益共同體，買斷源頭產(chǎn)地的全部產(chǎn)能，通過(guò)批零混合的方式多渠道銷售商品，從而大幅降低供應(yīng)鏈成本。并在做好傳統(tǒng)門(mén)店生鮮零售的基礎(chǔ)上，疊加了線上部分增加收入規(guī)模，再依靠門(mén)店合伙人模式將其發(fā)揚(yáng)光大。明顯能看得出是傳統(tǒng)零售人在做的商業(yè)模式創(chuàng)新，而非互聯(lián)網(wǎng)人揚(yáng)言顛覆線下零售。

　誼品生鮮模式簡(jiǎn)單概括：社區(qū)門(mén)店 + 送貨上門(mén) + 渠道合伙人 + 門(mén)店合伙人

　　誼品生鮮模式的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于：做好傳統(tǒng)社區(qū)門(mén)店，利用渠道合伙人模式優(yōu)化供應(yīng)鏈，利用線上增加收入規(guī)模，引入門(mén)店合伙人模式有效平衡擴(kuò)張速度和擴(kuò)張質(zhì)量.

　　誼品生鮮優(yōu)化供應(yīng)鏈效率的方式值得著重探討。傳統(tǒng)生鮮零售更多是批發(fā)市場(chǎng)的模式，產(chǎn)地出產(chǎn)的生鮮商品的品質(zhì)無(wú)法統(tǒng)一，例如同一片土地種出的土豆的個(gè)頭、品相肯定有差異，傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)會(huì)按照不同的品相的不同消費(fèi)人群，選擇將商品出售給食堂、食品廠還是生鮮門(mén)店，不同銷售渠道的進(jìn)貨價(jià)格會(huì)有較大差異。而誼品生鮮通過(guò)與批發(fā)渠道的供應(yīng)商建立合伙人關(guān)系，自己做了“批發(fā)市場(chǎng)”的角色，從產(chǎn)地承包土地或養(yǎng)殖場(chǎng)的全部產(chǎn)能，并進(jìn)行渠道分銷，以此達(dá)到降低門(mén)店商品成本的目的;

　　誼品做線上的邏輯與盒馬、每日優(yōu)鮮不同，前者的定位是線下收入的補(bǔ)充，而后兩者則是商業(yè)模式的核心，對(duì)線上部分的倚重不同;

　　門(mén)店合伙人模式：誼品利用門(mén)店合伙人模式進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張是筆者認(rèn)為商業(yè)模式中最亮眼的部分。合伙人模式毫無(wú)疑問(wèn)是一種先進(jìn)的規(guī)模擴(kuò)張方式，其核心是一套共識(shí)、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的合伙人制度，規(guī)定了品牌方與合伙人之間的權(quán)利義務(wù)，可以有效利用社會(huì)資源，并且制度化的管控品牌方和合伙人的參與程度和運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)量。比起自營(yíng)模式的高投入高風(fēng)險(xiǎn)，以及加盟模式的門(mén)店運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)量不可控，合伙人模式無(wú)疑是非常好的規(guī)模化擴(kuò)張手段，既可發(fā)揮統(tǒng)一的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，也可利用社會(huì)資本進(jìn)行擴(kuò)張，還可用制度約束管控運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

　　誼品生鮮的模式并非為了差異化而差異化的追求商業(yè)模式創(chuàng)新，而是在以外線下生鮮零售的基礎(chǔ)上進(jìn)行的商業(yè)模式升級(jí)。如果管理得當(dāng)，筆者很看好誼品生鮮持續(xù)擴(kuò)張的前景。當(dāng)然生鮮市場(chǎng)足夠大，容得下很多的“誼品生鮮”，核心在于誰(shuí)能夠做得好、做得久。

　五、社區(qū)團(tuán)購(gòu)+團(tuán)長(zhǎng)履約模式淺析

　　社區(qū)團(tuán)購(gòu)+團(tuán)長(zhǎng)履約的模式在2018年百花齊放，頗有兩年前無(wú)人貨架的風(fēng)范。根本原因和無(wú)人貨架的興起一樣，這是一種“互聯(lián)網(wǎng)化”的低成本流量獲取和低成本規(guī)模擴(kuò)張的商業(yè)模式。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的簡(jiǎn)單概括：社區(qū)團(tuán)購(gòu) + 以銷定采 + 團(tuán)長(zhǎng)履約

　　社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的戰(zhàn)略重點(diǎn)：依托社交關(guān)系快速獲取廉價(jià)流量 + 以銷定采減少損耗 + 團(tuán)長(zhǎng)履約降低履約成本

　　通過(guò)社區(qū)微信群、朋友圈等方式，利用團(tuán)長(zhǎng)的社交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，快速在社區(qū)內(nèi)獲取廉價(jià)流量，并建立按成交分傭的商業(yè)模式;

　　采用今天買、明天送的團(tuán)購(gòu)方式，以銷定采，精準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)商品履約，并利用鄰里之間的關(guān)系鏈來(lái)維持可信度，從而減少損耗;

　　平臺(tái)負(fù)責(zé)B2B式的批量配送，單筆訂單的履約由團(tuán)長(zhǎng)負(fù)責(zé)，降低平臺(tái)的履約成本。

　　社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的潛在問(wèn)題：成也團(tuán)長(zhǎng)，敗也團(tuán)長(zhǎng)，團(tuán)長(zhǎng)的不確定性帶來(lái)的用戶體驗(yàn)的不可持續(xù).

　　團(tuán)長(zhǎng)承擔(dān)引流和履約的雙重責(zé)任，相比較社交電商等輕模式而言，日復(fù)一日的履約對(duì)個(gè)人而言過(guò)于繁重，吸引力的持續(xù)性較弱;

　　吃苦耐勞并且服務(wù)質(zhì)量好的優(yōu)質(zhì)團(tuán)長(zhǎng)是稀缺資源，必定引起平臺(tái)之間的互相挖角，穩(wěn)定性差;

　　長(zhǎng)期看這一模式和無(wú)人貨架一樣，很難持續(xù)，除非像每日優(yōu)鮮孵化每日一淘這樣，僅將其作為獲取低成本流量的手段，解決前置倉(cāng)模式流量成本高昂的問(wèn)題。筆者并不看好單純的社區(qū)團(tuán)購(gòu)+團(tuán)長(zhǎng)履約的模式的可持續(xù)性。之所以能獲得大量的資本青睞，無(wú)非是廉價(jià)流量帶來(lái)的擊鼓傳花游戲。社區(qū)團(tuán)購(gòu)若想長(zhǎng)期做下去，必須想辦法把用戶和銷售渠道掌握在自己手里，可這樣的話社區(qū)團(tuán)購(gòu)吸引人的廉價(jià)流量還存在么?

六、呆蘿卜模式淺析

　　呆蘿卜可以看做是社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的強(qiáng)化升級(jí)版，本質(zhì)差異在于呆蘿卜將社區(qū)團(tuán)購(gòu)對(duì)于團(tuán)長(zhǎng)的依賴，轉(zhuǎn)化為了社區(qū)門(mén)店引流+履約。

　　呆蘿卜模式的簡(jiǎn)單概括：社區(qū)團(tuán)購(gòu) + APP自主下單 + 以銷定采 + 社區(qū)門(mén)店自提

　　呆蘿卜模式的戰(zhàn)略重點(diǎn)：以銷定采控制損耗 + 社區(qū)門(mén)店履約保證體驗(yàn)和品牌 + 社區(qū)團(tuán)購(gòu)引流

　　呆蘿卜的商業(yè)模式確實(shí)讓人眼前一亮，不敢說(shuō)最后一定能做成，但至少是非常有機(jī)會(huì)快速形成規(guī)模效應(yīng)的一種商業(yè)模式創(chuàng)新。本質(zhì)上因?yàn)榇籼}卜模式的聚焦點(diǎn)全部在成本側(cè)的優(yōu)化，通過(guò)以銷定采來(lái)控制生鮮的損耗率，通過(guò)批量配送到門(mén)店+門(mén)店自提的方式，讓履約成本從送貨上門(mén)的剛性成本變成了可以隨著規(guī)模增加而遞減的邊際成本;

　　呆蘿卜與其他社區(qū)團(tuán)購(gòu)在引流方式上并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，而擁有品牌的門(mén)店更加增加了用戶的信任感，并確保了履約的良好體驗(yàn)，門(mén)店一定程度上也可以起到線下引流的作用;

　　單個(gè)門(mén)店的訂單規(guī)模是否足夠是呆蘿卜模式能否持續(xù)的最關(guān)鍵問(wèn)題，門(mén)店房租+人工基本是固定的運(yùn)營(yíng)成本，倉(cāng)庫(kù)到門(mén)店的批量配送成本也基本固定，所以顯然單店的訂單規(guī)模越大，單筆訂單的履約成本越低。而履約成本一旦低于傳統(tǒng)生鮮零售和其他社區(qū)新零售品牌，呆蘿卜的成本結(jié)構(gòu)就能做到更優(yōu)，進(jìn)而可以以更低的價(jià)格給用戶提供商品，持續(xù)的形成正向循環(huán)，獲得越來(lái)越多用戶的青睞。

　　呆蘿卜模式的潛在問(wèn)題：用戶消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)，門(mén)店履約體驗(yàn)是否夠好，單個(gè)門(mén)店的訂單規(guī)模是否足夠，供應(yīng)鏈能力是否足夠強(qiáng)，品控和運(yùn)輸過(guò)程中的損耗控制是關(guān)鍵。

　　呆蘿卜商業(yè)模式的側(cè)重點(diǎn)與盒馬、每日優(yōu)鮮、誼品生鮮等其他幾類生鮮新零售都不同，呆蘿卜將關(guān)注點(diǎn)幾乎全部放在優(yōu)化傳統(tǒng)生鮮零售的成本結(jié)構(gòu)上，如果一旦能成功，配合上好的供應(yīng)鏈能力，這一模式將有極大的競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在二三線及以下的下沉市場(chǎng)的社區(qū)場(chǎng)景，會(huì)給用戶提供更多、更便捷、更優(yōu)質(zhì)、更便宜的商品選擇。

?七:結(jié)語(yǔ)

　　每日優(yōu)鮮已在北京實(shí)現(xiàn)贏利，贏利模型已經(jīng)跑出來(lái)，下一步就是打下更多市場(chǎng)，而作為千億市場(chǎng)的上海，就是每日優(yōu)鮮必然拿下的市場(chǎng)。

　　華東作為叮咚買菜大本營(yíng)，在拿了融資后必然會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)張市場(chǎng)，全年可能達(dá)到40億的體量(實(shí)銷)。華東，同樣也是盒馬鮮生的大本營(yíng)，肯定也會(huì)加入到這場(chǎng)生鮮大戰(zhàn)當(dāng)中。聽(tīng)說(shuō)2017年每日優(yōu)鮮殺入上海市場(chǎng)，在去年6月發(fā)力的時(shí)候，還導(dǎo)致盒馬鮮生的線上訂單顯著下滑。

　　2019年這場(chǎng)生死大戰(zhàn)，面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，眾多巨頭加入競(jìng)爭(zhēng)，燒錢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有最先跑出最高效率的生鮮模型，才是真正的“勝負(fù)手”。

來(lái)源：頭條/新零售有話說(shuō)