【聯(lián)想為什么會(huì)失敗】之讀不懂消費(fèi)者

時(shí)間：2021-10-02 14:01:01 | 來源：品牌營(yíng)銷

時(shí)間：2021-10-02 14:01:01 來源：品牌營(yíng)銷

作為一個(gè)也算資深的營(yíng)銷人，見證了中國(guó)手機(jī)品牌發(fā)展過程。這里想就一些問題與聯(lián)想的兩位統(tǒng)帥人物做一個(gè)溝通。同時(shí)與廣大網(wǎng)友共同分享我們對(duì)中國(guó)電子產(chǎn)品特別是手機(jī)的愛與恨。

聯(lián)想5G投票事件

2018年5月沸沸揚(yáng)揚(yáng)的聯(lián)想5G投票事件造成的后果讓聯(lián)想高層始料未及。柳傳志老將出馬,為聯(lián)想的榮譽(yù)而戰(zhàn)，調(diào)動(dòng)包括馬云在內(nèi)的一大群企業(yè)家大佬為聯(lián)想背書。但網(wǎng)絡(luò)上主流的“民意”并不買賬，批評(píng)聯(lián)想的聲音持續(xù)洶涌澎湃，甚至連帶馬云等為聯(lián)想站臺(tái)的企業(yè)大佬們(除了任正非)。這次危機(jī)的嚴(yán)重性在于，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的根基“民族品牌”的旗幟被人涂抹了賣國(guó)的顏色，這是動(dòng)搖聯(lián)想在中國(guó)的根基，難怪柳傳志要以命相博。

聯(lián)想危機(jī)的根源在哪里?如何才能解除?

我們先從聯(lián)想自以為傲的全球化、國(guó)際化說起——

聯(lián)想真的是一個(gè)國(guó)際化企業(yè)嗎?

聯(lián)想新的年度財(cái)報(bào)一經(jīng)公布，雖然楊元慶摘除第四季度數(shù)據(jù)試圖向公眾展示聯(lián)想觸底反彈的好兆頭，但網(wǎng)絡(luò)上回應(yīng)的還是一片唱衰聲音。

國(guó)外市場(chǎng)收入占據(jù)比重高達(dá)7成以上，國(guó)內(nèi)收入占比呈下降趨勢(shì)。楊元慶自豪的把海外業(yè)務(wù)占比超7成的現(xiàn)狀看成是聯(lián)想的全球化成果;而全球化則是成聯(lián)想的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。但問題的核心是：聯(lián)想國(guó)外銷售收入雖然基數(shù)龐大，但卻處于虧損，且扭虧困難，主營(yíng)的PC業(yè)務(wù)早就是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，且全球第一的寶座被惠普挑落，手機(jī)業(yè)務(wù)依托的摩托羅拉品牌在全球范圍處于難以逆轉(zhuǎn)的衰退期;在國(guó)內(nèi)，號(hào)稱民族品牌旗下的聯(lián)想，依靠政府采購(gòu)、企業(yè)采購(gòu)和個(gè)人消費(fèi)的三大客戶群體保持了中國(guó)區(qū)第一市場(chǎng)份額及盈利，但國(guó)內(nèi)銷售收入雖有利潤(rùn)，其市場(chǎng)根基卻有動(dòng)搖的跡象。

聯(lián)想敗局——從國(guó)際化戰(zhàn)略開始

作為一個(gè)也算資深的營(yíng)銷人，見證了中國(guó)手機(jī)品牌發(fā)展過程。這里想就一些問題與聯(lián)想的兩位統(tǒng)帥人物做一個(gè)溝通。同時(shí)與廣大網(wǎng)友共同分享我們對(duì)中國(guó)電子產(chǎn)品特別是手機(jī)的愛與恨。

2014年1月，聯(lián)想以29億美元收購(gòu)摩托羅拉，讓我當(dāng)時(shí)驚訝到目瞪口呆：不明白聯(lián)想為什么收購(gòu)摩托羅拉這個(gè)早已經(jīng)日落西山的品牌?本人曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)和廣東大型手機(jī)渠道商(零售商)從事營(yíng)銷工作，后來創(chuàng)立品牌顧問公司后，曾為該行業(yè)提供品牌和營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢及實(shí)施的服務(wù)工作。對(duì)手機(jī)在中國(guó)的發(fā)展過程有一定的了解。早在2002年時(shí)候，因主管廣東的一家大型手機(jī)渠道商的營(yíng)銷工作，親身經(jīng)歷了摩托羅拉與諾基亞兩強(qiáng)的較量。

當(dāng)時(shí)兩大手機(jī)品牌為了強(qiáng)化終端渠道領(lǐng)導(dǎo)地位，出臺(tái)大零售商直供產(chǎn)品政策，并對(duì)渠道商制定限制性前提條件：做我的直供商，不能同時(shí)選擇我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直供。當(dāng)時(shí)我所在的企業(yè)在摩托羅拉和諾基亞二選一時(shí)，分為兩個(gè)派別，一派做摩托羅拉直供商，一派選諾基亞。我是堅(jiān)定的諾基亞派，最后企業(yè)按照我的主張選擇做諾基亞的直供零售商。后來，企業(yè)借力諾基亞在中國(guó)和全球市場(chǎng)的成功，賺取了豐厚的利潤(rùn)。摩托羅拉當(dāng)時(shí)的全球副總裁(剛剛被摩托羅拉從美國(guó)另一大企業(yè)柯達(dá)挖過來的高管)親臨中國(guó)廣東，督戰(zhàn)摩托羅拉的渠道布局。因我根據(jù)兩強(qiáng)的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略判斷：摩托羅拉必?cái)o疑。后來的市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)證明了我的判斷。

早在2002年我就非常的不看好摩托羅拉的未來，后來摩托羅拉在中國(guó)和全球范圍節(jié)節(jié)敗退，茍延殘喘，直到2012年被谷歌收購(gòu)。

我的奇怪在于，一個(gè)被消費(fèi)者拋棄的品牌，一個(gè)在技術(shù)和理念上與時(shí)代進(jìn)步背道而馳的品牌，為什么還被聯(lián)想看中???

更早的2004年的收購(gòu)IBM電腦業(yè)務(wù)是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的重要里程碑事件，雖然到2013年聯(lián)想用了近十年的時(shí)間終于登上PC市場(chǎng)全球第一的寶座，但這一收購(gòu)未必能夠顯示聯(lián)想的成功。原因是，PC市場(chǎng)雖然龐大，但與更具意義的手機(jī)相比，早已經(jīng)是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想花大力氣的國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)際成果并不能把聯(lián)想帶到一個(gè)前程光明的未來。

國(guó)產(chǎn)手機(jī)與國(guó)際品牌手機(jī)的較量——贏在哪里?

從國(guó)際品牌不可一世到中國(guó)品牌的全面崛起

中國(guó)手機(jī)人對(duì)行業(yè)的認(rèn)知經(jīng)歷了從幼稚、謙卑到逐漸成長(zhǎng)、成熟，最后到達(dá)國(guó)際前沿的領(lǐng)先水平。

一個(gè)企業(yè)，或者一個(gè)人的觀點(diǎn)應(yīng)該隨著市場(chǎng)的實(shí)際變化修正和完善自己的認(rèn)識(shí)。

作為一個(gè)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)曾經(jīng)的參與者，作為一個(gè)曾在市場(chǎng)一線與消費(fèi)者打交道的營(yíng)銷人，我也有過失誤的判斷，比如對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌的期待。2000年左右，在國(guó)產(chǎn)手機(jī)初出茅廬之際，我預(yù)言國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌應(yīng)該能夠在占據(jù)半壁江山。在第一輪(2G)與國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌(主要是家電系的手機(jī)品牌)大都敗下陣來，波導(dǎo)、TCL、海爾、康佳、長(zhǎng)虹等手機(jī)品牌在經(jīng)過短暫幾年的輝煌后大都很快的銷聲匿跡。最后的勝利者是諾基亞、三星等國(guó)外品牌。但是，國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌還是有成功者。而且，他們特別善意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷修正和完善自己。這里，我要特別提到步步高系的OPPO、vivo。

早在2000年11月，在深圳觀瀾湖的一次營(yíng)銷峰會(huì)上，步步高老總段永平演講時(shí)說：自己不會(huì)做手機(jī)，原因是無法與摩托羅拉、諾基亞等國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)我給予了一個(gè)疑問：不做手機(jī)，以后你段總能做什么?(步步高當(dāng)時(shí)的主打產(chǎn)品如DVD、學(xué)習(xí)機(jī)等或者已經(jīng)是夕陽(yáng)產(chǎn)品，或者是小眾產(chǎn)品)，我當(dāng)時(shí)的基本觀點(diǎn)是國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌還有機(jī)會(huì)。

果不其然，2004年5月，步步高推出自己的第一款手機(jī)凌銳LR007，使用的牌照還是天時(shí)達(dá)。2005年9月份以后才開始使用步步高自己的牌照。進(jìn)入手機(jī)行業(yè)不是一件小事，至少需要2年左右的時(shí)間籌備。也就是說，段永平在深圳觀瀾湖的公開演講后，最遲也要在2002年開始籌備進(jìn)入手機(jī)行業(yè)。段永平改變初衷，說明他接受了“國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌也有機(jī)會(huì)”的觀點(diǎn)。

今天，經(jīng)過近20年的前赴后繼，以O(shè)PPO、vivo、華為、小米等為代表的國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌在中國(guó)市場(chǎng)取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，不僅擊敗了2G時(shí)代的諾基亞、摩托羅拉等幾十個(gè)國(guó)外品牌，甚至從某些層面擊敗了蘋果和三星兩大巨頭。同時(shí)在國(guó)際市場(chǎng)也鋒芒畢露，直追蘋果、三星。

國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌的成功的關(guān)鍵因素是什么?技術(shù)還是營(yíng)銷?

聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，早過華為和步步高等品牌。華為成功，聯(lián)想失敗。華為重視技術(shù)研發(fā)，聯(lián)想只重視購(gòu)并和市場(chǎng)，不重視技術(shù)研發(fā)。所為今天人們把聯(lián)想失敗的根本原因歸結(jié)為不重視技術(shù)的“貿(mào)工技”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。聯(lián)想本來有機(jī)會(huì)做核心技術(shù)的研發(fā)，并因此而具有更強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

但對(duì)聯(lián)想手機(jī)而言，決定性的因素并不直接是因?yàn)榧夹g(shù)的落伍，而是營(yíng)銷戰(zhàn)略的失誤。至少在過去的手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展情形看，營(yíng)銷的因素大過技術(shù)因素。

以最成功的國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌OPPO、vivo的實(shí)踐來看

相對(duì)第一批家電系企業(yè)，步步高進(jìn)入手機(jī)行業(yè)是較晚的。但步步高進(jìn)入后，進(jìn)行正確的市場(chǎng)分析，制定了正確的細(xì)分戰(zhàn)略：主打手機(jī)照相功能與音樂功能，并由OPPO、vivo雙品牌戰(zhàn)略分別出擊。OPPO、vivo后來步步為營(yíng)，步步成功，源于步步高的經(jīng)營(yíng)思路清晰，市場(chǎng)調(diào)研和分析準(zhǔn)確，營(yíng)銷戰(zhàn)略正確。

以上是2015年9月11日，本人在為廣東最大的手機(jī)零售商恒波公司高管的一次營(yíng)銷咨詢會(huì)議上，對(duì)包括恒波董事長(zhǎng)在內(nèi)的全體高管建言：要學(xué)習(xí)OPPO、vivo的“產(chǎn)品和營(yíng)銷的科學(xué)化運(yùn)營(yíng)”。老老實(shí)實(shí)腳踏實(shí)地的科學(xué)化營(yíng)銷，這就是OPPO、vivo成功的秘訣。

OPPO、vivo等國(guó)產(chǎn)品牌在早期并沒有什么特別的技術(shù)含量，能夠生存下來，乃至大獲成功主要的原因是采取了正確的營(yíng)銷戰(zhàn)略和實(shí)施手段。這個(gè)才是成就國(guó)產(chǎn)品牌的首要原因。包括技術(shù)含量最高的華為，在進(jìn)入手機(jī)行業(yè)初期，也沒有什么技術(shù)成果(他是做通訊設(shè)備的，不是終端手機(jī)出生)，后來加大技術(shù)投入，其實(shí)也有很長(zhǎng)一個(gè)過程。關(guān)鍵性的芯片等核心技術(shù)的成熟只是最近幾年的事情，對(duì)華為手機(jī)的市場(chǎng)成功作用并不是關(guān)鍵因素。華為在2014年前后已經(jīng)具備在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得領(lǐng)先的綜合實(shí)力，這之中有技術(shù)層面的內(nèi)容，但營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)的綜合能力更重要。

愛立信等歐系手機(jī)、松下等日系手機(jī)、LG等韓系手機(jī)先后進(jìn)入中國(guó)，都曾經(jīng)有過無比輝煌的日子，最后都悄聲匿跡(三星曾經(jīng)長(zhǎng)期在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)二線乃至一線品牌的寶座長(zhǎng)達(dá)近20年，但現(xiàn)在也接近徹底出局)，主要原因也不是他們的技術(shù)不行。相反他們的技術(shù)起點(diǎn)和綜合實(shí)力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)產(chǎn)手機(jī)。但最后都敗走中國(guó)，原因很多，但主要原因也是營(yíng)銷戰(zhàn)略和實(shí)施問題。手機(jī)是個(gè)人消費(fèi)品。需要集中實(shí)施以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷戰(zhàn)略。比較技術(shù)、營(yíng)銷和資金、管理等各方面綜合因素，中國(guó)手機(jī)企業(yè)最容易首先超越國(guó)際品牌的恰恰是營(yíng)銷。營(yíng)銷更容易學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，這方面的成本也不高，相對(duì)實(shí)力偏弱的中國(guó)企業(yè)反而容易在這個(gè)領(lǐng)域由學(xué)生超過老師。營(yíng)銷有一個(gè)重要的基礎(chǔ)條件，就是所在國(guó)的實(shí)際市場(chǎng)環(huán)境，這方面外國(guó)公司當(dāng)然沒有本土公司有優(yōu)勢(shì)。

中華酷聯(lián)的B2B模式

所謂“運(yùn)營(yíng)商風(fēng)口”，指的是運(yùn)營(yíng)商的手機(jī)訂單機(jī)會(huì)。三大運(yùn)管商為搶奪智能手機(jī)用戶，出臺(tái)的優(yōu)惠購(gòu)機(jī)和贈(zèng)送手機(jī)政策。各手機(jī)廠商都垂涎三尺。

“中華酷聯(lián)”，特別是聯(lián)想、華為、中興等利用自己的運(yùn)營(yíng)商的良好關(guān)系，以及政府關(guān)系，搶得了大量三大運(yùn)營(yíng)商的手機(jī)訂單。但是，由于手機(jī)是個(gè)人電子消費(fèi)品，包括運(yùn)營(yíng)商的訂單，最后的使用者也是個(gè)人，而不是像PC有商務(wù)和政府消費(fèi)。中華酷聯(lián)四大品牌，除了華為及時(shí)從B2B市場(chǎng)抽身，成功轉(zhuǎn)型面向個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，其余幾家都在手機(jī)大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中落敗。

2015年9月為深圳恒波集團(tuán)全體高管的營(yíng)銷策劃咨詢項(xiàng)目上的PPT演講稿中的論點(diǎn)之一。

聯(lián)想、中興、酷派等沒有及時(shí)從聚焦運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)戰(zhàn)略中向個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，結(jié)果導(dǎo)致他們從第一陣營(yíng)地位的搶奪戰(zhàn)中落敗。而華為、一直堅(jiān)持個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)的OPPO、vivo，以及后加入的小米等品牌都因?yàn)榫劢箓€(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)而獲得成功。

華為原本的企業(yè)基本營(yíng)銷模式是B2B模式，他也不擅長(zhǎng)B2C模式，和聯(lián)想比，華為甚至從來沒有做過個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)。聯(lián)想電腦等產(chǎn)品至少有相當(dāng)一部分(大部分)是個(gè)人電子消費(fèi)品。但華為在市場(chǎng)中學(xué)習(xí)，改變了B2B的營(yíng)銷思維模式，尊重消費(fèi)者的價(jià)值和消費(fèi)購(gòu)買及使用習(xí)慣。

B2B雖也是手機(jī)的重要營(yíng)銷模式，但不是最重要的。因?yàn)槭謾C(jī)的消費(fèi)形式是個(gè)人為基本單元，不像PC、電視等產(chǎn)品還有商務(wù)、政府和家庭消費(fèi)等模式。個(gè)人消費(fèi)為核心的手機(jī)營(yíng)銷，必須以零售為核心。

作為最后的攪局者，為什么小米在2011年開始賣手機(jī)卻能大獲成功?主要原因就是它掌握了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代個(gè)人在網(wǎng)上購(gòu)買手機(jī)的模式。包括巨大的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷推廣。小米的成功也主要是營(yíng)銷的成功，而非技術(shù)的成功。當(dāng)然，國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌要走更遠(yuǎn)，也需要在手機(jī)技術(shù)的研發(fā)上花大本錢投入，以在國(guó)際市場(chǎng)獲得更大的成功。

國(guó)產(chǎn)手機(jī)未來前途的分析

以下內(nèi)容是我在2015年9月11日在深圳對(duì)手機(jī)未來發(fā)展趨勢(shì)的分析：

手機(jī)產(chǎn)業(yè)的全球性三個(gè)彎道口

2000年前后，1990年代向2000年代的轉(zhuǎn)折期——從1G到2G的彎道口

2010年前后，2000年代向2010年代的轉(zhuǎn)折期——從2G到3G的彎道口

2020年前后，2010年代向2020年代的轉(zhuǎn)折期——從3/4G到5G的彎道口

國(guó)產(chǎn)品牌在國(guó)內(nèi)的全面崛起、以及國(guó)際市場(chǎng)初露鋒芒就是在2010年以來的3G(4G)發(fā)展時(shí)機(jī)。在全球范圍，國(guó)產(chǎn)品牌奪得王者地位的機(jī)會(huì)就在5G來臨之際。中國(guó)的消費(fèi)者期望國(guó)產(chǎn)品牌能夠在未來的5G時(shí)代登頂，是中國(guó)幾千年的民族主義、愛國(guó)主義精神的當(dāng)代弘揚(yáng)和傳承。今天千千萬萬廣大的網(wǎng)民，已經(jīng)從對(duì)昔日蘋果、三星等國(guó)際品牌盲目的推崇中，回歸理性，越來越多的接受從質(zhì)量不好到比較好，再到未來更好的國(guó)產(chǎn)品牌。領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)趨勢(shì)的就是我們的華為、OPPO、vivo、小米等民族品牌。

聯(lián)想的致命失誤：營(yíng)銷戰(zhàn)略

聯(lián)想在3G發(fā)展的機(jī)遇中，一手好牌打得稀爛。最大的失誤，還不是技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略的失誤，而是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷戰(zhàn)略的失誤。聯(lián)想要重新振奮，需要徹底改善的首先是他的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷策劃戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略?；蛘哒f首先是他們的經(jīng)營(yíng)思維、營(yíng)銷思維、品牌思維。要從過去對(duì)洋品牌和所謂的國(guó)際主義的盲目跪拜中醒悟過來，重新操起民族品牌的大旗。過去，聯(lián)想能夠成功的兩大原因：一個(gè)是改革開放下的國(guó)際市場(chǎng)機(jī)遇(國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的學(xué)習(xí)利用)，一是我們民族工業(yè)化時(shí)代的發(fā)展新機(jī)遇。聯(lián)想在追求國(guó)際化的過程中，過于強(qiáng)調(diào)西方背景的國(guó)際化原則，忘記了民族品牌的初心，忘記了真正成就他的中國(guó)億萬消費(fèi)者的根本利益。

摩托羅拉是手機(jī)產(chǎn)業(yè)1G(1990年代)的代表性品牌;諾基亞是2G(2000年代)的代表性品牌;蘋果、三星是3G/4G(2010年代)的代表性品牌。聯(lián)想在公元2014年去花巨資購(gòu)買一個(gè)屬于1G時(shí)代的老舊品牌，希望靠它來拯救聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù)，這是多么荒唐可笑的事呀!

國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)在洞察過往三個(gè)階段的手機(jī)發(fā)展歷程，看到每一個(gè)技術(shù)更新?lián)Q代的時(shí)候，都是手機(jī)品牌把握機(jī)遇的關(guān)鍵時(shí)候。中國(guó)消費(fèi)者在5G即將到來的時(shí)候，關(guān)注民族品牌能夠更多的參與到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，是完全正當(dāng)?shù)?。至于網(wǎng)友們對(duì)聯(lián)想5G投票過程中的行為評(píng)價(jià)，乃至批評(píng)，哪怕有失實(shí)之處，多數(shù)人的動(dòng)機(jī)依然是好的：即為民族品牌和中國(guó)科技走向世界前沿的期待。聯(lián)想可以說自己的5G投票無關(guān)動(dòng)機(jī)，網(wǎng)民們對(duì)5G投票事件的評(píng)價(jià)，關(guān)乎動(dòng)機(jī)，這個(gè)動(dòng)機(jī)就是期待民族品牌民族企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的日益強(qiáng)大和進(jìn)步。

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