瑞幸勝敗難料 但品牌生態(tài)鏈打法值得農(nóng)企借鑒

時(shí)間：2023-01-27 12:12:02 | 來源：電子商務(wù)

時(shí)間：2023-01-27 12:12:02 來源：電子商務(wù)

2019年，中國最大的話題品牌，非瑞幸莫屬。

從2018年1月開出第一家門店試運(yùn)營至今，不到一年半時(shí)間，瑞幸咖啡已在中國40余座城市開出了超過2370家門店，而且不久前，直接赴美國納斯達(dá)克實(shí)現(xiàn)了上市。蒙牛曾經(jīng)因?yàn)榘l(fā)展速度快，被媒體稱為：一頭牛，但跑出了火箭的速度。瑞幸更甚，一杯咖啡，流出了黃河奔涌的氣勢(shì)。

對(duì)于瑞幸現(xiàn)象，目前業(yè)界褒貶不一。有的贊譽(yù)，有的看衰。贊譽(yù)者認(rèn)為其將星巴克拉下了神壇，開創(chuàng)了新時(shí)代；看衰者覺得瑞幸的產(chǎn)品一般，甚至很難喝，速度都是錢燒出來的，其的崛起背后是一個(gè)巨大虧損的無底洞，隨時(shí)都有坍塌的可能。在糧策品牌研究院程青云看來，無論瑞幸成敗，其的品牌生態(tài)鏈打法都值得農(nóng)企及農(nóng)業(yè)品牌研究、借鑒。

生態(tài)鏈品牌相對(duì)傳統(tǒng)品牌的三大優(yōu)勢(shì)

從傳統(tǒng)品牌看，其運(yùn)營的核心是產(chǎn)品。整體路徑是基于價(jià)值產(chǎn)品，通過登陸銷售平臺(tái)，與消費(fèi)者完成價(jià)值性或利益性交換，在后期的服務(wù)中不斷發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題，持續(xù)優(yōu)化，形成從產(chǎn)品出發(fā)再回歸到產(chǎn)品的線性經(jīng)營鏈。

相對(duì)于傳統(tǒng)品牌，瑞幸作為生態(tài)鏈品牌，其的核心在于復(fù)合。其雖然也有咖啡產(chǎn)品，但并不僅限于咖啡，而是咖啡+產(chǎn)品；其作為銷售平臺(tái)的店面，也完全不同于傳統(tǒng)的平臺(tái)，而是多種形式店面+APP復(fù)合化空間；從服務(wù)看，其不僅僅是利益交換，而是通過快遞服務(wù)等手段，讓價(jià)值也變得復(fù)合。從本質(zhì)上說，瑞幸咖啡是通過產(chǎn)品+空間+服務(wù)的綜合化模式，形成了對(duì)周邊消費(fèi)群體需求的綜合化滿足，是一種立體化包裹式營銷。

相對(duì)于傳統(tǒng)品牌，瑞幸生態(tài)鏈品牌有“更能滿足消費(fèi)升級(jí)，贏利點(diǎn)更多，遠(yuǎn)期利益更明顯”三大優(yōu)勢(shì)。

在消費(fèi)升級(jí)上，相對(duì)于如星巴克這樣的傳統(tǒng)品牌運(yùn)營商來說，瑞幸不再崇尚虛擬的意識(shí)形態(tài)文化，不再妄自托大，而是以“人”為中心，尊重“消費(fèi)主權(quán)”，無論是用戶補(bǔ)貼，還是超強(qiáng)鏈接快遞等異業(yè)資源，都在努力塑造用戶體驗(yàn)，形成品牌黏性。事實(shí)上，這是生態(tài)鏈品牌能存在的基礎(chǔ)性要素。

在贏利點(diǎn)上，傳統(tǒng)品牌往往都是以產(chǎn)品為中心，通過同一或少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品的持續(xù)性銷售實(shí)現(xiàn)營收。瑞幸則不同，因?yàn)槠渥叩檬巧鷳B(tài)鏈路線，其在形成初步用戶黏性后，也就是生態(tài)基礎(chǔ)后，更注重基于用戶需求，不斷配置新的產(chǎn)品。讓新產(chǎn)品與咖啡之間形成一種結(jié)構(gòu)性經(jīng)濟(jì)，這直接導(dǎo)致了瑞幸的贏利點(diǎn)成倍數(shù)增加，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)品牌。

另外，在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益上，因?yàn)槿鹦冶举|(zhì)上走的是粉絲經(jīng)濟(jì)或者說內(nèi)容營銷路線，是依靠對(duì)周邊人群需求的綜合化滿足來完成自己發(fā)展的，就像小米的發(fā)燒友，就像蘋果控，一旦形成對(duì)品牌的消費(fèi)習(xí)慣，就會(huì)追捧周邊產(chǎn)品，讓消費(fèi)總量倍數(shù)增加，從而形成更明顯的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略效益。

事實(shí)上，在糧策品牌研究院程青云看來，也正因瑞幸看懂了這種遠(yuǎn)期效益，看明白了生態(tài)鏈品牌才是未來市場發(fā)展的主流趨勢(shì)，因此，雖然前期虧錢，但瑞幸還是堅(jiān)持跳過傳統(tǒng)品牌線性打法，直接走生態(tài)鏈品牌戰(zhàn)略布局。

瑞幸生態(tài)鏈品牌打法的四步走

雖然瑞幸的生態(tài)鏈打法是一種通過產(chǎn)品+空間+服務(wù)的模式創(chuàng)造寫字樓、社區(qū)消費(fèi)生態(tài)的運(yùn)營模式，但在具體操作端，其并沒有就大打大，就生態(tài)做生態(tài)，而是通過“明對(duì)標(biāo) 猛吸粉 強(qiáng)認(rèn)知 快包裹”四步走，有節(jié)奏有步驟地創(chuàng)造了自己的生態(tài)。

第一步、明對(duì)標(biāo)，挖的是星巴克的墻角，曝光的是瑞幸的商業(yè)生態(tài)。

作為咖啡巨頭，星巴克名聲顯赫，無論是其的產(chǎn)品品質(zhì)還是第三空間都是一個(gè)時(shí)代的代表。

但問題在于，時(shí)代變了。以崇尚膜拜為核心的單邊營銷在坍塌，以溝通共鳴為主體的溝通潮流在崛起。瑞幸正是看到了這一時(shí)代消費(fèi)潛流下的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，于是，以神州租車為班底的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)開始跨界進(jìn)入，就如《古惑仔》里的臺(tái)詞所說，要打就打最牛的。

這種直接挑戰(zhàn)巨人的做法，從一開始就為瑞幸賺足了曝光率，為一種生態(tài)代替另一種生態(tài)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二步、猛吸粉，用金融支撐起瘋狂生長的瑞幸生態(tài)鏈。

戰(zhàn)略既定。“天下武功，唯快不破”。數(shù)據(jù)顯示，從一開始運(yùn)營，瑞幸依靠的就是資本的力量。從首批不足1億元的天使投資，到A輪2億美元、B輪2億美元、B+輪1.5億美元，瑞幸依靠著神州系強(qiáng)大的資本資源，不計(jì)成本地在對(duì)標(biāo)中擴(kuò)張。

星巴克的咖啡價(jià)格貴，瑞幸補(bǔ)貼；星巴克崇尚堂食，瑞幸就堂食+快遞，主動(dòng)走到消費(fèi)者身邊；星巴克店面喜歡追求高端，瑞幸直接用悠享、快取、外賣等多種店面形式，直接進(jìn)入寫字樓；星巴克一直崇尚文化吸引，瑞幸直接APP下單，迅速吸粉。

一個(gè)粉絲就是一個(gè)人，但一個(gè)城市、兩個(gè)城市、數(shù)十個(gè)城市都迅速刮起瑞幸旋風(fēng)時(shí)，以金融為支撐，以對(duì)標(biāo)為形式，以用戶為中心的品牌運(yùn)營生態(tài)框架迅速形成。

第三步、強(qiáng)認(rèn)知，以立體化的模式快速建立生態(tài)認(rèn)知體系。

如果單純依靠價(jià)格吸粉，瑞幸的模式并不值得推崇，但其很清楚，因?yàn)閮r(jià)格而來者，終究會(huì)因?yàn)閮r(jià)格而走，所以瑞幸生態(tài)鏈的第三步就是品牌認(rèn)知的建立。

其不再賣傳統(tǒng)咖啡的文化品牌調(diào)性，而是基于商務(wù)、寫字樓人群日常消費(fèi)審美認(rèn)知，推崇更加清爽、干凈的藍(lán)。廣告口號(hào)不曲高和寡，而是用充分溝通的語氣，問消費(fèi)者“這一杯，誰不愛”？代言人則選用了深受大眾喜愛的湯唯。

在具備了這些認(rèn)知構(gòu)建的基本部件后，瑞幸從打造生態(tài)鏈的戰(zhàn)略目的出發(fā)，在其出現(xiàn)的樓宇里，大面積投放電梯廣告，宣傳自己“自信的咖啡”價(jià)值觀，讓目標(biāo)用戶在有限的區(qū)位內(nèi)，一進(jìn)門看見店面、坐電梯看見廣告、上到辦公室聽到同事們議論“超低價(jià)”咖啡，短時(shí)間就形成認(rèn)知。如果瑞幸崇尚的口感恰好用戶能適應(yīng)，基于“方便性消費(fèi)”原理，瑞幸就不僅“革”了星巴克的“命”，也在一定程度上搶了部分“雀巢”的生意，這時(shí)，“人人如草”，瑞幸收割，一個(gè)寫字樓，一個(gè)辦公室，都成了瑞幸生態(tài)鏈的一部分。

第四步、快包裹，生態(tài)鏈品牌滿足的是綜合需求。

如果認(rèn)為，瑞幸僅僅是想做咖啡生意，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

對(duì)于一個(gè)生態(tài)鏈品牌，瑞幸之所以不計(jì)成本補(bǔ)貼用戶，志向是培養(yǎng)消費(fèi)，讓用戶成為其粉絲，將咖啡周邊產(chǎn)品生意也做了。

具體說，一個(gè)寫字樓工作人員，早餐、午餐大多會(huì)在外面吃，許多時(shí)候，大家會(huì)選擇附近的便利店或小飯店，瑞幸的用意正在于此。

打開瑞幸APP，絕不僅有咖啡，還有快餐等多種產(chǎn)品，一旦用戶認(rèn)可了瑞幸，在哪買都是買，何不就在瑞幸買呢？

事實(shí)上，這才是生態(tài)鏈品牌真正的力量所在，一旦客戶生態(tài)形成，品牌就突破單品買賣制約，成了用戶生活的一部分，大量消費(fèi)其他產(chǎn)品，而這才是生態(tài)鏈品牌大肆盈利之時(shí)。

按照一些金融界人士的預(yù)測，當(dāng)?shù)昝鏀?shù)量突破4000-5000之時(shí)，這種生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)的規(guī)模效益就開始顯現(xiàn)。瑞幸店面何時(shí)能突破4000家，現(xiàn)在還不得而知，但無疑問的是，在瑞幸的沖擊下，星巴克不僅向瑞幸投了資，也成立了自己的派送隊(duì)伍，生態(tài)鏈品牌正在蔚然成風(fēng)。

對(duì)農(nóng)企啟示：瑞幸生態(tài)鏈品牌作為互聯(lián)網(wǎng)思維、用戶思維的集成品，依靠金融力支撐，成就了社會(huì)化生態(tài)營銷。從農(nóng)企來看，大部分企業(yè)沒有如此財(cái)力和資本資源，但可以考慮的是，在局部市場根據(jù)空間+產(chǎn)品+服務(wù)的生態(tài)結(jié)構(gòu)原理創(chuàng)造小生態(tài)，用內(nèi)容營銷+生態(tài)店面復(fù)制原理不停擴(kuò)張，當(dāng)農(nóng)企有了吸粉的爆款，有了大量忠誠的用戶，雖然資本金小，同樣可以因?yàn)槠放粕鷳B(tài)鏈，變大變強(qiáng)！

作者簡介

程青云，糧策品牌研究院院長、藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營銷策劃機(jī)構(gòu)合伙人。5年新聞、11年品牌營銷策劃職業(yè)履歷。曾服務(wù)中糧、匯源、內(nèi)蒙恒豐河套、山東東營墾利黃河口等百余家企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)，有六十余萬字營銷、管理、新聞?lì)愖髌吩凇缎率称贰?、《食品營銷》、《科學(xué)時(shí)報(bào)•網(wǎng)絡(luò)周刊》、《今日信息報(bào)•青年創(chuàng)業(yè)周刊》等各級(jí)專業(yè)報(bào)、刊公開發(fā)表，參與創(chuàng)建《品牌生命體》、《區(qū)域品牌魚骨運(yùn)營理論》等多個(gè)營銷策劃作業(yè)工具，著有湖南衛(wèi)視《爸爸去哪兒》欄目官方圖書、兒童文學(xué)故事集《中國名人》（湖南少年兒童出版社2015年版）。互動(dòng)交流微信號(hào)：chengqingyun6688；瀏覽更多精彩文章：lanshiCH。